Сервисный подход

Альтернативой описанному выше подходу, исторически используемому в большинстве современных организаций в России, является сервисный подход. Суть его, как указывалось в начале статьи, хорошо известна, и мы не будем здесь на ней останавливаться. Заметим лишь следующее: переходя к применению сервисного подхода, ИТ-подразделение совершает качественное изменение. Оно признаёт, что объяснить основному бизнесу, что представляют из себя все эти аппаратно-программные средства, не получается. Бизнес этого не понимает, да и не хочет понимать, а ИТ-департаменту уже хочется разговаривать с бизнесом так, чтобы обе стороны одинаково понимали, о чём идём речь. В таком случае понятия «услуга» вообще, и «ИТ-услуга» в частности, может служить тем самым «мостиком» взаимопонимания. Действительно, любая организация постоянно приобретает какие-либо услуги – в большинстве случаев гораздо активнее, чем товары или материалы. Договор на оказание услуг – привычная форма взаимодействия с контрагентами, так почему бы и ИТ-департамент не рассматривать как ещё одного подрядчика? Можно, конечно, попробовать «заключить» с ними договор на выполнение работ, но тогда мы возвращаемся очень близко к «компонентному» подходу – придётся разбираться, что они там вообще делают, в этом ИТ-отделе. Так что подрядные отношения неудобны, а вот сервисные – вполне устраивают.

Следствие применения сервисного подхода для ИТ-руководителя – более чёткое понимание собственной зоны ответственности. В пример можно привести высказывание одного из ИТ-директоров, работающего в крупном российском банке – «сервисный подход позволил мне ответить на вопрос «за что меня могут уволить?», а затем стало понятно, чтоследует делать, чтобы этого избежать».

Ключевым отличием сервисного подхода от прочих является понятие «ИТ-услуга». С тех пор, как библиотека ITIL второй версии неосторожно назвала ИТ-услугой «одну или более ИТ-систем, позволяющих работать бизнес-процессу», в умах началась самая настоящая путаница. Вроде бы ИТ-услуги и ИТ-системы – суть одно и то же.

Однако же нет, ИТ-услуга гораздо больше! В случае внутреннего ИТ-подразделения это всё, что нужно для работы конечного бизнес-пользователя – и программа, и АРМ, и сеть, и поддержка Service Desk…

Только такой взгляд на ИТ- инфраструктуру и деятельность ИТ-персонала позволяет, к примеру, определить сквозные (end-to-end) требования к

доступности ИТ-услуг, от АРМ пользователя через всю широкую инфраструктуру до последнего сектора на жёстком диске сервера.

 

А что же дальше?

Разумеется, целью данной статьи не является пропаганда сервисного подхода,

тем более что для ряда современных компаний, являющихся ИТ-провайдерами, иной подход и представить себе сложно (кроме, разве что, специфичных ИТ-услуг типа аутсорсинга оборудования и collocation).

Сам сервисный подход тоже эволюционирует. Десять лет назад, когда появилась первая книга второй версии ITIL, идея о том, что основной целью работы ИТ-отдела является предоставление услуг, а не управление инфраструктурой, выглядела новой и смелой.

Спустя семь лет третья версия библиотекиуже рассматривает этот тезис как естественный и очевидный и даже объявляет его недостаточным: «заказчик не заинтересован в услугах, они – лишь форма предоставления ценности».

Под ценностью подразумевается помощь в решении задач заказчика – повышение производительности бизнес-процессов и снижение влияния ограничений.

Услуги – не самоцель.

Возможно, тем ИТ-организациям, которые всё ещё строят свою работу вокруг управления инфраструктурой, такой подход поможет правильно расставить акценты, планируя свое развитие. Так, COBIT не рассматривает предоставление услуг в качестве цели деятельности ИТ, но говорит об услугах просто как об основной форме предоставления информации: «Чтобы обеспечить организацию информацией для достижения целей, она должна инвестировать в ресурсы ИТ и управлять ими посредством

структурированного комплекса процессов, обеспечивающих предоставление услуг для предоставления информации».

ITSM – не только про сервисы.

Сервисный подход – это лишь один из основополагающих принципов системы управления ИТ-услугами, он помогает организовать взаимоотношения между ИТ-организацией и заказчиками. Второй важнейший принцип – процессный подход к управлению ИТ-деятельностью. Он помогает гарантировать качество предоставляемых заказчикам услуг и организовать работу ИТ-службы. Постепенно управление ИТ-услугами, или ITSM, стало основной методологией управления всей операционной деятельностью ИТ-организации.

Кроме операционной, ИТ-организации осуществляют проектную деятельность.

Основным её результатом являются продукты – уникальные разработки в области программного обеспечения, аппаратных средств, методологии и контроля… Результаты проектных работ тоже могут быть формой предоставления ценности заказчикам; услуги на основе этих продуктов могут предоставлять своим клиентам сами заказчики, а услуги по сопровождению и поддержке продуктов – как заказчик, так и третья сторона. Такая модель характерна для ИТ-компаний, работающих на внешнем рынке. Внутренние ИТ-подразделения используют результаты проектов в первую

очередь как компоненты предоставляемых услуг.

Одновременно с этим ИТ-организация может в отдельных случаях продолжать предоставление ресурсов и компетенций – например, для участия в бизнес-проектах.

Таким образом, современная ИТ-организация работает для того, чтобы обеспечить предоставление ценности заказчикам с достаточной долей уверенности в результате и при разумном уровне затрат. Основной формой предоставления ценности сегодня являются ИТ-услуги, а основным инструментом управления их качеством – система процессов. ITSM стал важнейшей составляющей ИТ-менеджмента.

 

3. Функциональные области управления IT-службой

Информационная система предприятия предназначена для информаци­онной поддержки бизнес-процессов.

В наши дни основой успешного бизнеса является бесперебойное функ­ционирование информационных систем, обеспечивающих конкурентоспособ­ность и прибыльность компании Основная задача IT-службы - обеспечение бизнес-процессов информационным обслуживанием заданного качества с ис­пользованием соответствующих информационных технологий. Поддержка ин­формационных процессов осуществляется посредством ИТ-сервисов с задан­ными характеристиками.

IT-cлужба предприятия, как правило, организует свою работу по четы­рем функциональным направлениям [3]:

- планирование и организация;

- разработка, приобретение и внедрение;

- предоставление и сопровождение ИТ-сервиса;

- мониторинг.

В рамках направления «Планирование и организация» решаются задачи разработки стратегии в области ИТ, координации развития ИТ организации, планирования ресурсов IT-службы (бюджет, человеческие ресурсы, внешние услуги и др.), управления рисками, управления качеством.

Основной задачей направления «Разработка, приобретение и внедрение» - внедрение новых ИС.

Функциональное направление «Предоставление и сопровождение серви­са ИТ» обеспечивает формализацию требований подразделений-заказчиков к ИТ-сервисам, согласование требований к сервисам с соответствующими ресур­сами IT-службы и предоставление конечным пользователям сервисов ИТ, со­ответствующих согласованным требованиям.

Основная задача направления «Мониторинг» - аудит процессов IT-службы.

Организационная структура IT-службы зависит от многих факторов:

- масштаб IT-службы - более крупные IT-службы обычно имеют более сложную и разветвленную организацией! структуру;

- отраслевую принадлежность, с которой связано наличие или, на­против, отсутствие определенных структурных подразделений;

- распределение организации по территории - наличие территори­ально удаленных подразделений и филиалов существенно меняет организационную структуру IT-службы.

Этот перечень отнюдь не исчерпывающий, в него входят и другие факто­ры, например состав используемых в организации ИС.

Для малых предприятий организационная структура IT-службы, описан­ная в [3], представлена на рис. 1.2.

Функции планирования в ней выполняются руководителем IT-службы. Именно по этой причине такая структура пригодна только для IT-службы не­большого размера - в более крупных службах ИС объем работ по планирова­нию требует обособления отдельных функций планирования.

Рис. 1.2. Пример плоской структуры IT-службы

 

Непосредственно подчиняются директору ИС управление разработкой, выполняющее функции разработки, приобретения и внедрения информацион­ных систем, и управление сопровождением, выполняющее функции предостав­ления и сопровождения ИТ-сервисов. Организационное разделение разработки и эксплуатации имеет принципиальное значение. Успешная эксплуатация ИС в течение сколько-нибудь длительного времени возможна лишь тогда, когда она не требует постоянного вмешательства разработчика. Это обеспечивается со­блюдением существующих методологий разработки и тестирования ИС, а так­же надлежащей пользовательской и эксплуатационной документацией. Тести­рование ИС и документации на нее на соответствие требованиям устойчивой эксплуатации обеспечивается в ходе передачи системы в эксплуатацию. Этот процесс и определяет важность разделения двух функциональных направлений. Передача ИС от одного управления IT-службы другому, равноправному пер­вому, обеспечивает всестороннее тестирование созданной ИС и документации на нее. Напротив, внутри одного управления передача в эксплуатацию осуще­ствляется обычно формально, с учетом возможности последующих доработок. Таким образом, во втором случае качество эксплуатируемой ИС обычно оказы­вается ниже

В рамках процесса разработки одна и та же группа - проектная команда, подчиненная одному руководителю, - должна последовательно выполнить все функции процесса разработки применительно к определенной ИС Следова­тельно, распределение функций разработки по различным подразделениям не имеет смысла. Напротив, имеет смысл выделить различные проектные группы для различных видов ИС, требующих от сотрудников различных знаний и на­выков.

В результате в нашем примере выделены два отдела разработки - отдел офисных систем и отдел распределенных систем. Офисные системы представ­ляют собой разработки в среде пакета MS Office, распределенные системы - многопользовательские системы, специализированные для выполнения отдель­ных задач В малых организациях типичным примером таких задач и соответст­венно ИС являются бухгалтерские системы. Отдел офисных систем решает за­дачи «малой автоматизации» задач пользователей в среде MS Office. Отдел рас­пределенных систем занимается внедрением бухгалтерской системы, а после того как внедрение завершено, расширением ее функциональности - внедрени­ем дополнительных модулей, написанием отчетов и других программ в среде данной распределенной системы. Наконец, в штате управления разработкой не­обходим хотя бы один менеджер проектов. В простейшем случае им может быть руководитель управления разработкой, однако совмещение этих двух по­зиций может стать узким местом проектов этого управления. Таким образом, директор ИС должен отслеживать ситуацию с управлением проектами и при необходимости расширить управление разработкой за счет одного или несколь­ких менеджеров проектов.

В управлении сопровождением выделяют группы специалистов сходной квалификационной базы. Отделами, состоящими из сотрудников сходной ква­лификации, проще управлять, поскольку однородность упрощает найм персонала, диспетчирование работ, бюджетирование и др. Типичный набор отделов в управлении сопровождением в плоской структуре включает отдел ЛВС (ло­кальной вычислительной сети), отдел распределенных систем, отдел связи и те­лекоммуникаций, отдел офисных приложений. Первый отдел осуществляет поддержку локальной сети, включая сервер и его ОС, второй - поддержку рас­пределенных систем, например бухгалтерской, третий - связь, телефонизацию и доступ в Интернет, четвертый - поддержку оборудования рабочих мест - компьютеров, принтеров и т.д., а также офисных приложений.

Функции мониторинга в плоской структуре выполняет отдел мониторин­га (Service Desk), непосредственно подчиненный директору ИС. В этот отдел поступают сообщения пользователей об инцидентах, он же сообщает об инци­денте соответствующим отделам службы сопровождения и контролирует ход работ по разрешению инцидента. Наконец, в этом отделе накапливается боль­шой объем статистики инцидентов и времени их разрешения. Функции монито­ринга более высокого уровня - контроль планов работ, графиков проектов, бюджета IT-службы в целом и отдельных ее подразделений - выполняет директор ИС.

 

 

«Управление финансами IT»

 

1. . Основные понятия, область ответственности и цели процесса управления Финансами ИТ

Ø ИТ-услуги стоят денег.

Ø По мере роста числа пользователей растет и бюджет ИТ. С увеличением бюджета заказчиков все больше начинают беспокоить расходы на ИТ, и становится все труднее без посторонней помощи соотнести эти расходы со своей деятельностью.

Ø ИТ- заказчику трудно САМОМУ определить, насколько реальные затраты окупаются полученными бизнес-преимуществами.

При этом одной из задач было обеспечить переход от организаций, ориентированных в своей деятельности на фиксированный бюджет, к организациям коммерческого типа, которые имеют четкое представление о всех своих затратах.

a. Качество и затраты

Предоставление ИТ-услуг пользователям по разумной цене определяется тремя факторами:

• Качество услуг:

• Стоимость

- расходов;

- инвестиций.

• Требования заказчика — стоимость и качество должны соответствовать потребностям бизнес-пользователя.

Первые два фактора часто находятся в противоречии друг с другом, так как повышение качества обычно означает увеличение затрат, а уменьшение затрат означает снижение качества. Однако эти два фактора могут быть сбалансированы за счет четкой ориентации на потребности заказчика.

b. Основные понятия

Составление бюджета

Ø Составление бюджета включает в себя прогнозирование затрат и контроль расходов.

Ø Если статистические данные по конкретной услуге отсутствуют, то в качестве модели можно использовать аналогичные сервисы.

Бухгалтерский учет

Ø Бухгалтерский учет - это мониторинг расходования финансовых средств ИТ - организацией.

Ø Особенно важным является определение затрат

· по каждому заказчику,

· по каждому виду услуг,

· деятельности и т.д.

Выставление счетов

Данный процесс предполагает:

· определение цели (целей) выставления счетов,

· а также алгоритма (алгоритмов) расчета стоимости.

Категории затрат

· Эффективный контроль уровня затрат требует понимания их природы.

· Существует несколько способов классификации затрат.

Для каждого продукта или сервиса можно определить затраты, прямо или косвенно связанные с ним:

• Прямые затраты: затраты, связанные конкретно и исключительно с какой - либо ИТ - услугой.

• Косвенные затраты : затраты, не связанные прямо и однозначно с какой - либо ИТ - услугой. Примерами могут быть затраты на помещения и административные расходы (включая затраченное время).

Еще одним способом учета затрат является их разделение на постоянные и переменные.

• Постоянные затраты не зависят от объема предоставляемых услуг, к ним относятся инвестиции в аппаратное обеспечение, программное обеспечение и строительство. В большинстве случаев учитывается не закупочная цена, а ежемесячная или ежегодная сумма амортизационных отчислений и начисляемые проценты. Постоянные затраты присутствуют даже при снижении объема производства (предоставления услуг) или их прерывания.

• Переменные затраты - это затраты, уровень которых меняется с изменением объема производства. Примерами могут быть затраты на привлекаемый со стороны персонал, картриджи для принтеров, бумагу, отопление и электричество. Эти затраты связаны с предоставляемыми услугами; с увеличением объема производства возрастают также и затраты.

Существует определенное различие между капитальными и операционными затратами.

Капитальные затраты связаны с закупкой активов, предназначенных для долгосрочного использования внутри организации. Амортизация этих затрат производится в течение нескольких лет. Поэтому в затраты обычно включаются амортизационные отчисления, а не закупочная стоимость.

Операционные затраты представляют собой ежедневные затраты, не связанные с материальными производственными ресурсами. Примерами являются договоры на обслуживание аппаратного и программного обеспечения, стоимость лицензий, страховые взносы и т.д.

Типы затрат (виды затрат)

После определения структуры калькуляции затрат (например, по подразделениям, услугам или заказчикам), может быть определена система типов затрат для разнесения затрат по счетам, например:

• Затраты на оборудование (Equipment Cost Unit - ECU) - все затраты на аппаратное обеспечение, например:

- серверы;

- устройства хранения информации;

- связь и сети;

- принтеры.

• Затраты на программное обеспечение (Software Cost Unit - SCU) - прямые и косвенные затраты на поддержку функционирования системы, включая:

- системное программное обеспечение;

- транзакционную систему;

- систему Управления Базами Данных;

- систему разработки приложений;

- программные приложения.

• Организационные затраты (Organization Cost Unit — OCU) — прямые и косвенные затраты на персонал, которые могут быть постоянными или переменными, например:

- заработная плата;

- расходы на обучение;

- командировочные расходы.

• Затраты на размещение (Accommodation Cost Unit — ACU) — все прямые и косвенные затраты, связанные с размещением, например:

- серверные комнаты;

- офисы;

- другие помещения и оборудование, такие как испытательные лаборатории, учебные помещения, кондиционеры и т. д.

• Трансферные затраты (Transfer Cost Unit — TCU) — затраты, связанные с товарами и услугами, предоставляемыми другими подразделениями, т. е. внутренние расчеты между подразделениями организации.

• Учет затрат (Cost Accounting — СА) — затраты, связанные с деятельностью самого Процесса Управления Финансами.

c. Цели процесса Управления Финансами

Целью Процесса Управления Финансами является эффективное Управление ИТ-ресурсами, необходимыми для предоставления услуг.

Для этого в рамках процесса выполняется:

· разбиение общих затрат на составляющие части и их

· распределениепо предоставляемым ИТ-услугам,

· поддержка принятия решений по вопросам инвестиций

· поддержка принятия решений по пользованию ИТ-средств с учетом их стоимости.