Типы поведения в группах

ЦЕЛЕВЫЕ РОЛИ

1. Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи,, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала. 2. Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты. 3. Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи. 4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений. 5. Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты. 6. Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято. 7. Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы. 8. Обобщение. Повторно перечислять предложения после окончания, дискуссии.

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ РОЛИ

1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. 2. Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: "Мы еще ничего не слышали от Джима" или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться. 3. Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями. 4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям другихлюдей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий. 5. Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется , как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Источник. Мескон М. Основы менеджмента. — С. 452.

 

Р. Шиндлер описал четыре наиболее часто встречающиеся групповые роли и одну менее часто встречающуюся роль:

1. Альфа — лидер, который импонирует группе, побуждает ее к активности, к действиям, составляет программу, направляет, придает ей уверенность и решительность.

2. Бета — эксперт, имеющий специальные знания, навыки или способности, которые группе всегда требуются или которые она высоко оценивает. Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон; его поведение рационально, самокритично, нейтрально и безучастно.

3. Гамма—преимущественно пассивные и легко приспосабливающиеся члены группы, старающиеся сохранить свою анонимность, большинство из них отождествляется с альфой.

4. Омега — самый «крайний» член группы, который отстает от коллектива по причине неспособности, какого-то отличия от остальных или страха.

5. Р — противник, оппозиционер, активно выступающий против лидера.

Исследования М. Белбина свидетельствуют о том, что для получения действительно эффективной группы необходимы восемь ролей[1]. Среди них такие:

Председатель. Это человек, который осуществляет руководство командой и координирует ее действия. Председатель может не быть творческим и одаренным человеком, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлен и уравновешен. Это тот, кто умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях и вещах, понимать нужды других людей.

Организатор. Это инициативные, легковозбудимые, мобильные и наиболее влиятельные люди в группе. В отсутствие председателя они обычно берут на себя его роль, хотя и не являются идеальными людьми для этого. Их сила заключается в их стремлении и страстном желании достичь цели, но они могут быть сверхчувствительными, раздражительными и нетерпеливыми. Они необходимы, поскольку побуждают других членов группы к действиям.

Мозговой центр — генератор идей. В отличие от организатора люди, входящие в мозговой центр компании, устремлены в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они являются источником оригинальных идей и предложений. Они обладают большой силой воображения, и в то же время они самые умные члены команды. Однако они могут быть невнимательны к деталям, обижаться на критику, часто бывают молчаливы, по характеру сдержанны.

Контролер-критик. Контролеры также умны, но они обладают скорее аналитическим, чем творческим, складом ума. Они скрупулезно анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументах. Они менее общительны, чем другие, скрывают свои сведения, держатся в стороне от команды, но они необходимы для проверки качества. Они надежны, но могут быть бестактными и бесстрастными.

Исследователи резерва новых служащих. Такие люди являются популярными членами команды, экстраверты, общительны и рискованны, Они приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенствования. Они не являются творческими людьми, не держат бразды правления в своих руках, поэтому нуждаются в команде для того, чтобы их вкладом в решение профессиональных задач воспользовались другие.

Трудоголики. Трудоголики являются практическими организаторами всей деятельности компании. Они превращают идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов выступает сильной стороной их деятельности. Они методичны и эффективны в работе, внушают доверие, и их никогда не приводят в волнение мечты о будущем. Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работники.

Координаторы команды. Такие работники сплачивают всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во все, понимая все и внося во все чувство гармонии и согласия. Они популярны и приятны, но они не стремятся к соперничеству. Это тот тип люден, которых не замечаешь; когда они есть, и которых вам не хватает, когда их нет рядом.

Детерминатор-завершитель. Без детерминатора команда не могла бы закончить ничего к назначенному сроку. Они проверяют детали, беспокоятся о графиках, досаждают другим необходимостью что-то безотлагательно сделать. Их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

Слишком большое число сотрудников в одной роли означает нарушение баланса, а когда число ролей слишком мало, не будут выполняться задания. В маленькой команде, следовательно, одному человеку придется выполнять более одной роли. Полный набор ролей важен, когда происходят быстрые изменения в трудовых ресурсах, технологии, продукции или на рынке. Более стабильные группы могут обойтись и без полного комплекта ролей.

В группах могут встречаться и многие другие роли, которые не всегда сводимы к этим основным, например монополист, пытающийся привлечь к себе внимание; мученик, взывающий о помощи и в то же время отказывающийся от нее; моралист, который всегда прав; любимчик, пробуждающий нежные чувства и постоянно нуждающийся в защите; агрессор; шут; провокатор; защитник; нытик; бедняга; непризнанный; педант; блюститель демократии; отшельник; секундометрист; соблазнитель; спасатель, жертва и каратель и др.

Выявить структуру группы можно с помощью социометрии.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство в группе тесно связано с проблемами руководства, зависимости, подчинения и соперничества. Отношение к формальному и неформальному лидерам в группе не является стабильным. Соперничество, борьба за власть занимают существенное место в групповом процессе.

 

Сплоченность группы

Это мера взаимного тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченность выражается в стремлении остаться в группе, в стремлении к сотрудничеству при решении общих задач и к сохранению группы.

К.Левин определял сплоченность как результат действия положительных сил взаимного притяжения и отрицательных сил взаимного отталкивания в группе; как тотальное поле сил, заставляющих участников оставаться в группе. В целом, чем лучше группа отвечает потребностям людей в эмоциональных межличностных связях, тем она сплоченнее. Чем сплоченней группа, тем жестче групповой контроль над взглядами и поступками ее членов. В сплоченной группе создается атмосфера внимательного отношения и взаимной поддержки. Сплоченность порождает эмоциональную привязанность членов группы и лояльное отношение к общим задачам, обеспечивает группе стабильность. Взаимная зависимость членов группы, объединенных стремлением к общей цели, обусловливает их готовность разделять трудности и сглаживать личностные расхождения.

Высокосплоченной считается группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу Такие группы хорошо работают и могут повысить эффективность всей организации. Однако в случае расхождения целей группы и целей организации высокая степень сплоченности может отрицательно сказаться на производительности труда всей организации.

Отрицательной стороной чрезмерной сплоченности группы может быть и нежелание ее членов мыслить критически и принимать серьезные решения вследствие развития процесса группового единомыслия, Эта тенденция возникает из-за склонности членов группы быстро сходиться во мнениях и из-за готовности соглашаться друг с другом, не считаясь с возможностью ошибки. Несмотря на это, сплоченность обычно бывает желательной в группе.

Для увеличения положительного эффекта сплоченности руководитель организации может периодически проводить собрания, разъясняя цели группы и их взаимосвязь с целями организации, создавая такие условия, когда каждый член группы может видеть его вклад в достижение этих целей. Повышению сплоченности также способствует периодическое обсуждение потенциальных или актуальных проблем группы или организации, эффект предстоящих перемен для производственной деятельности. Кроме того, сплоченности содействуют удовлетворение личных потребностей членов группы в группе или при помощи группы; согласованность целей всей группы с индивидуальными потребностями и целями: взаимная зависимость при работе над конкретными задачами; выгоды, вытекающие из членства в группе и ожидание несомненной пользы от него; разного рода симпатии между членами группы, их взаимное тяготение; мотивированность членов группы; дружеская, располагающая атмосфера; соперничество с другой группой или группами; вражда, неприязнь и отрицательное отношение общества (замкнутость сект и фракций), престиж группы.

 

Групповое напряжение

В результате взаимодействия членов группы, различающихся по взглядам, позициям, моделям поведения, по своим планам и потребностям, в группе, естественно, возникает напряжение. Напряжение может выражаться в агрессивности, злости, раздражении, неприятии, страхе, отчуждении. В некоторых случаях напряжение приводит к открытым конфликтам.

Однако напряжение в группе играет и позитивную роль как фактор, побуждающий членов группы к активности, изменениям.

Для эффективной групповой деятельности необходимо динамическое равновесие между сплоченностью и напряжением. Под влиянием сплоченности члены группы чувствуют поддержку и относительную безопасность, а напряжение выступает как побуждающий фактор: оно ведет к неудовлетворенности и стремлению что-то переменить в себе.

 

Фазы развития группы

Выделяют следующие стадии развития группы: стадия формирования, стадия психологической напряженности; стадия нормализации; стадия деятельности.

1. Стадия формирования. Когда группа формируется, ее члены осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это - стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена группы. Члены группы испытывают такие чувства как волнение, нетерпение, оптимизм, подозрение, опасение и беспокойство относительно будущей работы и способов взаимодействия с другими членами группы. Они делают первоначальные, пробные шаги приспособления к группе, пытаются определить задачу и решить, как она будет выполнена; пытаются определить, как вести себя в группе и как следует иметь дело с проблемами группы; решают, какая информация нужна и как она должна быть собрана. Скрыто или открыто члены группы ищут руководителя, ждут объяснений цели, планов, жаждут деятельности, они заняты обсуждением второстепенных или общеизвестных вещей, абстрактных концепций и проблем, признаков или вопросов, не имеющих отношения к задаче. Идет «светский разговор», фасадное общение, отказ отличностного самовыражения.

2. Стадия психологической напряженности — стадия бурления, шторминга. Шторминг — вероятно, наиболее трудная стадия для команды. Это похоже на то, как будто члены группы сделали прыжок в воду и, думая, что они тонут, начинают метаться. Они понимают, что задача более трудная, чем они предполагали, и становятся вспыльчивыми, обидчивыми, обвиняющими или чрезмерно фанатичными. На стадии шторминга для членов группы характерно:

• сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);

• резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;

• продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате;

• оборонительность и соревновательность; разбивка на фрак-ции и выбор союзников; борьба за лидерство;

• установление нереалистичных целей;

• восприятие «иерархии»;

• отсутствие единства, повышенная напряженность и ревность.

Многие члены команды испытывают чувство давления и напряжения, но постепенно они начинают понимать друг друга-

3. Стадия нормализации. Во время этой стадии члены группы оп-ределяют уровень лояльности и распределяют обязанности. Они принимают фуппу, ее основные правила, или «нормы», роли в группе и индивидуальные особенности членов группы. Эмоциональный конфликт снижен, первоначально конкурентные отношения замещаются на более сотрудничающие. Другими словами, поскольку члены команды понимают, что они не собираются тонуть, они прекращают метаться и начинают помогать друг другу находиться на плаву

Стадия нормализации характеризуется следующими факторами:

• принятие членства в группе;

• появление новой способности - конструктивного выражения критики;

• взаимопомощь и направленность на выполнение работы;

• попытка достичь гармонии, избегая конфликта;

• более дружелюбное, доверительное отношение друг к другу, люди делятся личными проблемами;

• ощущение принадлежности к группе, совместимости, общего духа и общих целей;

• установление и поддержание основных правил и «норм» группы.

Поскольку члены команды начинают учитывать свои различия, у них теперь имеется больше времени и энергии на проект, общее дело. Таким образом они способны к существенному продвижению вперед.

4. Стадия деятельности. На этой стадии группа начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены группы уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать — проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения.

Эта стадия деятельности характеризуется следующими данными:

• члены группы понимают личностные и групповые процессы, сильные и слабые стороны друг друга;

• конструктивное самоизменение;

• удовлетворение продвижением группы;

• работа с проблемами; способность предвидеть и предотвращать проблемы;

• группа важна для ее членов; члены группы близко воспринимают все ее проблемы.

Теперь группа действительно становится эффективной единицей и начинает производительно работать.

Продолжительность и интенсивность этих стадий изменяется от группы к группе. Иногда четвертая стадия достигается за одну или две встречи; в другом случае на это могут потребоваться месяцы и годы.