РЕЗЕРВУ

Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів.

1. Аналіз потреби в резерві.

Перш, ніж почати процедуру формування резерву, слід:

- спрогнозувати зміну структури апарату управління;

- удосконалити просування працівників по службі;

- визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

- визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді або групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду або їхню групу).

В результаті стає можливим визначити поточну і перспективну потребу в резерві.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно визначити:

- потребу підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);

- фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня;

- приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників (наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки у зв'язку з виїздом в інший район та ін.);

- кількість керівників, які вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бути використані для управлінської діяльності на інших ділянках.

2. Формування і складання списку резерву.

На даній стадії вирішуються такі задачі:

• оцінка кандидатів;

• співставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необхідні для посади, що резервується;

• порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи у посаді, що резервується.

Даний етап включає:

- формування списку кандидатів у резерв;

- створення резерву на конкретні посади.

У процесі формування резерву варто визначити:

• кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;

• хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;

• яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.

Для формування списку резерву використовуються наступні методи:

- аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;

- інтерв'ю (бесіда) по спеціально складеному плану, анкеті або без певного плану для виявлення необхідної інформації (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);

- спостереження за поведінкою працівника у різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);

- оцінка результатів трудової діяльності - продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

- метод заданого групування працівників - порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.

Метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів: професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.

При формуванні списків кандидатів у резерв (додаток А) враховуються такі чинники, як:

• вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;

• професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи у відповідній посаді;

• перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на посаду, що резервується;

• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) підбору кандидатів на відповідні посади;

• результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на посаду, що резервується;

• висновки і рекомендації останньої атестації;

• думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;

• результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).

3. Підготовка кандидатів.

Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування робітників - важливо правильно підготувати їх до посади і організувати просування.

Для професійної підготовки працівників можуть бути використані наступні методи:

- індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

- стажування в посаді на своєму і інших підприємствах;

- навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна.

Загальна програма включає теоретичну підготовку - відновлення і поповнення знань по окремих питаннях науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Форма контролю - складання іспиту (заліків).

Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціальностях і підготовку, що поєднує теорію і практику.

Напрямки: ділові ігри; рішення конкретних виробничих ситуацій по спеціальностях. Форма контролю - розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства і їхній захист.

Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня знань, навичок і умінь для кожного фахівця, зарахованого в резерв, по наступним напрямкам: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми начальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємств. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів і працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.

Кількісно охарактеризувати стан роботи з кадровим резервом у підприємстві можна за допомогою показників 10.1-10.4 (див. розд. мат-л):

1. Ефективність підготовки керівників у межах підприємства (Е_під.)_:

Кількість ключових посад за період, зайнятих представниками

резерву

Е_під. = ------------------------------------------------------------------------------- (10.1)

Кількість посад, що звільнилися, за період

2. Плинність резерву (П_рез.)_:

Кількість резервістів, що залишили підприємство протягом періоду

П_рез. = ------------------------------------------------------------------------------------ (10.2)

Середня кількість резервістів за період

3. Середній термін перебування в резерві (t_рез.)_:

Кількість років перебування в резерві до заняття посади

t_рез. = ------------------------------------------------------------------------------- (10.3)

Кількість осіб складу резерву, що зайняли посаду

4. Готовність резерву (Г_рез.)_:

Кількість ключових посад, що мають наступників

Г_рез = ------------------------------------------------------------------------ (10.4)

Загальна кількість ключових посад