Моделирование процессов принятия решений

Моделирование процессов принятия решений.

Задачи, которые сегодня стоят перед московским представительством японской Корпорации Камей разделяются на сильно структурированные, слабо структурированные и неструктурированные задачи.

На сегодняшний день к сильно структурированным задачам относятся - Участие в выставках и форумах Проведение маркетинговых исследований Расширение перечня партнеров Создать благоприятную базу для организации других представительств на территории РФ и СНГ, в крупнейших городах, по принципам, отработанным на Московском представительстве.

К слабоструктурированным задачам можно отнести - Увеличение годового оборота Московского представительства Увеличение списка японских товаров поставляемых на рынок РФ и стран СНГ Введение специальных условий для постоянных и крупных партнеров. К неструктурированным задачам относятся - кадровая политика. Примечание к моделированию процесса принятия решений Ф1,Ф2, Ф3 означают фазы 1,2,3. Ф2.1 этап 1 фазы 2. Стоп означает момент контроля при завершении фазы и момент и принятия решения о начале следующей фазы. 5.3. Обоснование изменений в структуре управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Такое случается и в Корпорации Камей в Японии и в Московском представительстве.

Руководители высшего звена, сами иногда звонят клиентам или выходят в выставочный зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности. Именно укрупнение Московского представительства потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой работы и неуправленческой, а также принципе делегирования полномочий строится работа московского представительства японской Корпорации Камей. В схему управления Московского представительства было введено дополнительное звено начальники отделов, которые теперь координируют работу.

С главы представительства были сняты решение несущественных вопросов, которые не влияют на стратегию корпорации, что позволило сосредоточить и активизировать действия по реализации миссии Корпорации в РФ. Приложение 1 схема управления представительством до реорганизации.

Приложение 2 схема управления представительством после реорганизации. 5.4. Подготовка предложений по работе с управленческими кадрами в аспекте обеспечения заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития организации. Японский принцип построения организации можно сформулировать так цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора без надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается.

Московское представительство корпорации Камей строится на японском стиле управления. Это относится и к обеспечению заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития. Какими же принципами управления характеризуется японский стиль Лучше всего они были сформулированы К.Мацусита главой японской фирмы Мацусита дэнки Пронников В.А.б Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб.

Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяют держать палец на пульсе событий. Потребность начальства в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в горячих точках рабочего процесса. Вот сформулированная им линия поведения менеджера Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.

Вторая черта стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели развития выдающихся способностей у ординарных людей. Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху.

Третьей чертой японского стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, стараются избавляться. Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом необходимо, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской этики Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения. 6.