Влияние путем убеждения

Влияние путем убеждения. Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения.

Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, он или она «продает» исполнителю то, что нужно сделать. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обла¬дает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать.

Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта спо¬собны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск про¬дукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полно¬мочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчи¬ненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны.

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в ува¬жении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авто¬ритете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руко¬водитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения — отношения между про¬давцом и покупателем.

Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потреб¬ность потенциального клиента в защищенности. Эффективное убеждение. Стараясь оказывать влияние на других, люди зани¬маются, выражаясь фигурально, "продажей", хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у чело¬века нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений.

Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчиненным.

Многие аргументы и попытки ""продать" что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга. Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения. Самые слабые стороны такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убе¬дить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме.

Не имеет значения, сколько вложено усилий, все равно никогда нельзя быть уверен¬ным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм влия¬ние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. Прежде всего использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния.

Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руко¬водителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководи¬тель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает.

Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку спо¬собность влиять через разумную веру. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовле¬творить его личные потребности на многих уровнях.

Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда, ка¬жется, что методика принуждения эффективна, не связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже, на стадии выполнения. Однако преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды.

В некоторых случаях, принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации Пример 1. сравнивает и оценивает различные методы влияния. Пример 1. Сравнение различных методов влияния Метод На что влияет Плюсы Минусы Методы, используемые при личном общении Использование Поведение в пределах Быстрота; не требует Если просьба за пределами власти, основанной зоны, которую другой затрат ресурсов зоны, то не действует; на обязанности считает законной в свете если она заходит слишком своих обязанностей далеко, ее могут посчитать незаконной Использование Отношения и поведение Быстрота; не требует Если просьба за пределами власти, основанной в пределах зоны затрат ресурсов зоны, то не действует; на предполагаемой предполагаемой если она заходит слишком компетенции компетенции далеко, ее могут посчитать незаконной Использование Отношения и поведение, Быстрота; не требует Ограничен влиянием, власти, основанной не противоречащие затрат ограниченных не противоречащим на отождествлении идеалам, лежащим ресурсов идеалам, которые лежат с руководителем в основе отождествления в основе отождествления Использование Широкое разнообразие Быстрота; может быть Повторяющееся влияние власти, основанной видов поведения, действенным в тех поощряет другого человека на представлении которое может быть случаях, когда другие на приобретении власти о зависимости управляемым методы не действуют над влияющим Использование Широкое разнообразие Быстрота; может быть Предрасполагает власти, основанной видов поведения, действенным в тех к ответному удару; на принуждении которое может быть случаях, когда другие очень рискованно и на представлении легко управляемым методы не действуют о зависимости Использование Широкий диапазон Может производить Может требовать убеждения отношений и видов внутреннюю мотивацию, много времени; поведения которая не требует нужен слушатель управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов Сочетание Зависит от точности Может быть более Более дорогостоящий различных методов сочетания действенным и менее подход, чем какой-то один рискованным, метод чем использование какого-то одного метода Косвенные методы Манипулирование Широкий диапазон Может дать результат, Может потребовать окружением другого отношений и видов когда не срабатывают много времени; сложен человека, используя поведения прямые методы для использования; один или все прямые рискованный, если часто методы используется Изменение сил, кото- Широкий спектр Имеет Часто требует проявления рые воздействуют на отношений и видов непрекращающееся значительной власти индивидуума — правил поведения влияние, для достижения цели формальной и нефор- на непрерывной основе а не одноразовый мальной организации, эффект; может иметь технологии, имеющихся сильное воздействие ресурсов, объявленных целей организации Источник: J. P. Kotter, "Power, Dependence and Effective Management", Harvard Business Review, July—August 1977, р. 133 2.2. Влияние через участие ( привлечение) трудящихся в управлении Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя.

Руководи¬тель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполните¬лю свою волю или даже мнение.

Вместо того чтобы убеж¬дать исполнителя принять сформулированную руководите¬лем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободном обмену информацией.

Экспертная власть, как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить.

Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правила работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Однако решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руко¬водителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — к власти, компетентности, успеху или самовыражению.

Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно по¬ложиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что, когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их ра¬боте, они меньше сопротивлялись этим переменам, наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом. В результате авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие, как Дуглас МакГрегор и Рэысис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.