ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ. Краткое описание компании По состоянию на 2009 год компания «Атлас» являлась лидером на российском рынке канцелярских товаров с объемом продаж около 50 млн долл. США в год. Основу бизнеса компании составляли производство и оптовая торговля канцелярскими товарами на территории России и стран СНГ. Основными конкурентами на рынке являлись компании " Регент", "Офис-Премьер", "ПроБюро", "Бюрократ", “Самсон”. Объёмы продаж каждой составляли около 10 млн долл. США в год ( +- 0,5 млн) согласно данным исследования российского рынка канцелярских товаров, проведённого в октябре 2009 года маркетинговым агентством DISCOVERY Research Group. По итогам 2009 года руководство «Атласа» приняло решение разработать корпоративную стратегию компании с целью структурирования процесса развития компании.

Разработка корпоративной стратегии 1-й этап. В рамках мозгового штурма, в котором участвовали собственники и высшее руководство, были определены цель и границы рынков для развития компании: «Обеспечить рост стоимости компании к 2014 году до 300 млн долл. США за счет формирования на основе существующего бизнес-ядра компании оптимального портфеля бизнес-направлений и эффективной системы управления, которые позволят реализовать наиболее стратегически привлекательные возможности, существующие в данный момент на рынках канцелярских товаров России и стран СНГ». 2-й этап. По результатам анализа отрасли канцелярской продукции в развитых странах (США и Западная Европа) были выявлены ключевые тенденции и закономерности.

Основными факторами, определившими изменения, происходящие в тот момент на рынках США и Западной Европы, были: - стагнация потребления канцелярской продукции ввиду низкого роста экономики; - растущая роль производителей из Китая как основных поставщиков дешевой и качественной канцелярской продукции на рынках США и Западной Европы.

Крупнейшие компании-производители на рынках данных стран в ответ на происходящие изменения: - осуществляли активную интеграцию в розничную торговлю канцелярскими товарами; - закрывали собственное производство сырья, необходимого для производства канцелярских товаров; - открывали производство канцелярской продукции либо в Китае, либо в Восточной Европе.

Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество банкротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами.

Как следствие интеграции крупнейших компаний-производителей в розничную торговлю многие отраслевые аналитики и эксперты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух-трех лет: - запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных материалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2B (business-to-business); - начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2С (business-to-customer). Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «Атласа» при активном участии собственников и высшего руководства был сформирован широкий перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания: - производство и оптовая торговля канцелярскими товарами; - производство оргтехники; - производство расходных материалов; - издание обучающей и развлекательной литературы; - розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B; - розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С. 3-й этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и построены прогнозы их развития.

На основании проведенного исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвестиций (методом свободных денежных потоков). Результаты приведены в таблице 2. Оценка потенциала создания стоимости Таблица 2 Бизнес-направление Ключевые факторы успеха Потенциал для создания стоимости, млн долл. США Потребность в инвестициях, млн долл. США Производство и оптовая торговля канцелярскими товарами Разработка продукта, бренд +100 -10 Производство оргтехники Разработка продукта, бренд, технологии +100 -50 Производство расходных материалов Эффект масштаба, технологии +200 -100 Издание обучающей и развлекательной литературы Портфель авторских прав, квалифицированные редакторы +50 -30 Розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B Бренд, формат +80 -10 Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С Бренд, формат +150 -20 4-й этап. По итогам анализа также была построена матрица BCG, на основании которой выделены три альтернативы развития (см. таблица 3). Альтернативы бизнес-портфеля компании «Атлас» Таблица 3 Бизнес-направление Альтернативы развития «Профессионал для профессионалов» «Все лучшее детям и студентам» «Канцелярия для всех» Производство и оптовая торговля канцелярскими товарами X1 X X Производство оргтехники X Производство расходных материалов X Издание обучающей и развлекательной литературы X Розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B X X Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С X X 1 Знаком «Х» отмечены те бизнес-направления, которые были включены в состав альтернативы развития. «Профессионал для профессионалов». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - профессионалов (B2B). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю канцелярией, оргтехникой и расходными материалами, рассчитанную на сегмент мелких и средних компаний.

Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания начнет производство оргтехники и расходных материалов. «Лучшее детям и студентам». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей - физических лиц (B2С). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю книгами и канцелярией, рассчитанную на сегмент школьников и студентов.

Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания интегрируется в издание обучающей и развлекательной литературы. «Канцелярия для всех». В рамках данной альтернативы компания делает акцент на производстве и оптовой торговле канцелярской продукцией, попутно развивая две розничные сети по торговле канцелярской продукцией (в сегментах B2B и B2C). Ассортимент данных сетей в части оргтехники, расходных материалов и книг формируется за счет закупок у стратегических партнеров компании.

По итогам тщательного финансового моделирования данных альтернатив оптимальной для развития компании на период до 2014 года была принята альтернатива «Канцелярия для всех». Также по итогам финансового моделирования было определено, что: - при реализации данной альтернативы стоимость компании в рассматриваемом периоде вырастет примерно до 400 млн. долл. США; - реализация данной альтернативы потребует от компании в течение следующих четырех лет покрыть разрыв в денежных потоках в размере 40 млн. долл. США. Для покрытия будущих разрывов в денежных потоках руководство, принимая на рассмотрение желаемую структуру капитала, приняло решение о привлечении в компанию стороннего инвестора в качестве собственника. 5-й этап. Ввиду наличия большой стратегической взаимосвязи между бизнес-направлениями в портфеле компании руководство «Атласа» из всех рассмотренных альтернативных моделей выбрало модель стратегического управляющего холдинга, для чего решили создать управляющую компанию и выделить в структуре «Атласа» бизнес-единицы.

Приоритет в выделении бизнес-единиц было решено отдать рыночной сегментации.

Иначе говоря, за каждой выделенной в структуре компании бизнес-единицей закреплялась ответственность за определенный рыночный сегмент -B2B, B2C или оптовых потребителей канцелярской продукции. Несмотря на всю внешнюю простоту вопросов, решаемых на данном этапе, компания столкнулась со следующими дилеммами: - следует централизовать функцию закупок на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию закупок между направлениями «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С» и «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2B», обеспечив таким образом им полную самостоятельность и гибкость в принятии решений; - следует централизовать функцию логистики на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию между направлениями? По итогам анализа руководство решило децентрализовать функцию закупок и централизовать функцию логистики, предоставив бизнес-единицам право пользоваться услугами сторонних компаний по транспортировке и логистике. 6-й этап. На последнем этапе руководство компании для каждого направления в бизнес-портфеле определило долгосрочный план мероприятий и назначило ответственных за их выполнение.

Также был подготовлен ряд документов, в том числе «Стратегия компании», которые потом были использованы при поиске и переговорах с потенциальными инвесторами.

Таким образом, четкая работа на каждом этапе разработки стратегии компании позволит получить документ, в котором будут сформулированы основные стратегические направления развития компании на ближайшие несколько лет.