Борьба за выживание - раздел Охрана труда, Доставляя счастье. От нуля до миллиарда
Следующие Два Года В Zappos Были Нервными. Мы Сосредоточились...
Следующие два года в Zappos были нервными. Мы сосредоточились на выживании компании. И знали, что у нас нет другого выхода, кроме как добиться успеха. Мы пережили экономический спад, крах рынка акций интернет‑компаний, теракты 11 сентября. И каждый раз возникало чувство, что Вселенная проверяет наши взгляды и нашу веру.
Было ясно, что извне финансирования не будет. Мы пошли вразрез с инвестиционной стратегией и, поскольку я теперь постоянно работал в Zappos, решили вложить в компанию дополнительные средства из фонда Venture Frogs, в итоге выбрав все небольшие деньги, которые еще в нем оставались.
Каждые несколько месяцев я брал выписку со своего личного банковского счета и переводил какие‑то суммы на счета Zappos, чтобы поддержать ее на плаву.
Мы с Альфредом все еще пытались получить поддержку от Sequoia, но там по‑прежнему отказывались инвестировать. В октябре 2000 года я отправил работникам компании письмо, в котором подчеркнул, что важно сделать Zappos прибыльной, пока у нас не кончились деньги, и сократить расходы, отказавшись от многого из того, что мы хотели бы.
Дата: 9 октября 2000 года
От: Тони Шей
Кому: Работники Zappos
Тема: Девятимесячный план
Заппонианцы!
Я решил написать вам и рассказать о приоритетах компании на следующие девять месяцев, чтобы вы лучше понимали, как роль каждого из вас влияет на общую картину. Если у кого‑то возникнут вопросы, не стесняйтесь мне их задать!
Как все вы знаете, в течение последних шести месяцев ситуация на рынке для всех компаний, работающих с конечным потребителем (B2C), была чрезвычайно тяжелой, причем это касается и открытых рынков акций, и частных рынков (венчурного капитала). Котировки акций когда‑то крупных компаний, таких как eToys, FogDog и PlanetRx, находятся на исторических минимумах. Серьезные компании закрытого типа, например Miadora.com, месячная выручка которой превышала миллион долларов и которая финансировалась Sequoia (учредителем Yahoo!), становятся банкротами, потому что венчурные фонды боятся инвестировать в B2С.
Для Zappos.com это и хорошо, и плохо. Хорошо то, что нам не нужно беспокоиться по поводу какого‑то конкурента, который внезапно получит от кого‑то 25 миллионов долларов и потратит их на рекламу в ходе трансляции игр на Суперкубок, спутав все карты остальным и создав нам головную боль в краткосрочной перспективе. Плохо то, что, поскольку мы ограничены в средствах, мы не сможем расти так быстро, как нам хотелось бы, и делать все, что запланировано.
Да, есть много вещей, которые было бы здорово сделать, будь у нас деньги: провести рекламную кампанию национального масштаба, быстрее расширять спектр наших услуг и формировать команду, тратить больше ресурсов на развитие бизнеса, добавить больше возможностей в новый сайт и еще много‑много всего. Но реальность такова, что из‑за финансовых ограничений пока мы не можем делать все, что хотелось бы.
Сейчас мы убыточны, и у нас очень мало денег, поэтому мы участвуем в гонке на время. Приоритет номер один для нашей компании – перебраться на другую сторону: как только мы начнем получать прибыль, мы начнем контролировать свою судьбу и сможем делать гораздо больше из того, что мы хотели бы.
А пока все работники компании должны сконцентрироваться на максимизации ее шансов стать прибыльной прежде, чем у нас кончатся деньги. Мы разработали финансовый план, основанный на здравом смысле, и в наших силах выполнить его, но нам хотелось бы убедиться, что все понимают, какие действия для этого нужны.
Итак, первое и главное: нам нужно очень тщательно следить за расходами. На прием новых сотрудников мы выделили совсем небольшой бюджет и обязаны в него уложиться, поэтому не сможем увеличить штат ни одного из департаментов настолько, насколько нам хотелось бы.
Кроме контроля над расходами важнейшим приоритетом в течение следующих девяти месяцев является максимизация валовой прибыли. Это означает рост средней валовой прибыли и среднего размера заказа в расчете на одного клиента, увеличение коэффициента конверсии, увеличение количества постоянных посетителей сайта и процента повторных покупок.
Хотелось бы, чтобы при оценке новых проектов компании в следующие девять месяцев все исходили из задачи повышения валовой прибыли. Это означает, что, пока компания не станет прибыльной, нам придется отложить некоторые проекты, которые мы бы запустили в обычной ситуации. Как только мы начнем получать прибыль, мы будем оценивать перспективы на более длительное время, вот тогда и пофантазируем, как нам править всем миром.
Как я уже написал, если у кого‑то есть вопросы о том, что ему делать, чтобы соответствовать нашему девятимесячному плану, пожалуйста, не стесняйтесь и задавайте их.
Было ясно, что просто твердить о чрезвычайности сложившейся ситуации недостаточно. Нужны были более радикальные меры.
С Ником и Фредом мы решили провести ряд увольнений, чтобы максимизировать наши шансы выжить. И нам пришлось придумывать, как убедить оставшихся работников или согласиться с сокращением зарплаты, или поработать бесплатно в обмен на акции компании. Моя зарплата была установлена на уровне двадцати четырех долларов в год, то есть я получал по доллару раз в две недели (и это еще до уплаты налогов!).
В ноябре 2000 года Ник отправил мне по электронной почте следующее сообщение:
Дата: 26 ноября 2000 года
От: Ник Суинмурн
Кому: Тони Шей
Тема: Баблосы
У меня нет никаких источников финансирования. К сожалению, похоже, вся надежда на тебя, так что я думаю, тебе нужно решить, что имеет смысл делать, а мы уже будем исходить из этого. Если для Zappos у тебя больше денег нет, тогда нам нужно понять, сколько наличности у нас осталось и как нам протянуть на нее как можно дольше с костяком персонала.
Что касается сокращения моей зарплаты, то если домовладелец признает, что должен мне денег больше, чем я ему, и если я продам кое‑что приятелю, то долгов у меня не будет и останутся только расходы на аренду жилья, машину и еду. Больше всего я трачу на аренду. Пусть зарплата покроет мои расходы, больше мне не надо.
Мне кажется, что, хотя у нас по‑прежнему есть проблемы, мы на верном пути. Расходы на маркетинг сейчас близки к нужной доле от выручки, технически маркетологи гораздо эффективнее, чем раньше, и, похоже, знают, что нужно для работы всего этого. Обидно, ведь понятно: мы справимся, вопрос только в том, сможем ли протянуть нужное время.
Наши сотрудники приходили с творческими идеями.
После тщательного анализа предложенных альтернативных вариантов оплаты я решил не выбирать ни один из них. Однако, понимая, что Zappos хочет (вынуждена?) урезать расходы, я выдвигаю контрпредложение. Главное, что мне сейчас нужно, – это больше свободного времени. Я готов согласиться со снижением зарплаты на двадцать процентов в обмен на один дополнительный выходной день в неделю.
* * *
Поскольку дела шли все хуже и хуже, некоторые сотрудники решили уйти из компании. У большинства из них не было сбережений, и значительные сокращения зарплат или работа без оплаты означали, что им не будет хватать денег на аренду жилья, поэтому мы напрягли наши умы в попытке найти неожиданные решения проблемы.
Помещение для вечеринок, которое я купил, пустовало с тех пор, как Zappos переехала в бизнес‑инкубатор, и я поставил в номер 810 (бывший «Клуб BIO») пять кроватей и поселил там сотрудников бесплатно.
Я владел еще тремя квартирами в здании, в них также жили сотрудники бизнес‑инкубатора и Zappos (в том числе Ник), с которых я тоже не брал арендную плату. И в отношении всех остальных мы применяли принцип «один за всех – все за одного», делая все возможное, чтобы сохранить компанию на плаву.
Все оставшиеся мобилизовались и работали больше, чем раньше. Было приятно, что увольнения не сказались на продуктивности компании. Оказалось, что мы избавились от лентяев и маловеров, но, поскольку все, кто остался, были увлечены общим делом и верили в свои силы, выполнялся такой же объем работы, что и раньше.
Хорошим уроком стало то, как много значит объединяющая компанию увлеченность общим делом, как важно единство команды. Жертвы приносили все.
Но все же их было недостаточно для достижения прибыльности.
Я продолжал каждые несколько месяцев вливать в Zappos свои собственные деньги, но знал, что они не спасают положения. Компания теряла ежемесячно слишком много.
Поскольку мой личный банковский счет быстро таял, я начал продавать недвижимость, которой владел, чтобы полученное тут же инвестировать в Zappos. В итоге я распродал все квартиры, кроме той, в которой жил, и пентхауса для вечеринок. Я хотел избавиться и от него, но экономика была в таком плохом состоянии, что просто не нашлось заинтересованных покупателей.
Помимо всего прочего, ресторан, которым управляли мои родители, не выполнял прогнозов продаж, частично из‑за экономического спада, частично потому, что ни у кого из нас не было соответствующего опыта.
Положение было ужасным. Все, к чему я имел отношение, остро нуждалось в деньгах, включая ресторан, инкубатор, Zappos и меня самого.
Единственный запасной вариант, мысль о котором поддерживала меня, заключался в продаже пентхауса, что могло принести какие‑то средства в случае оживления экономики. Это была моя подушка безопасности, моя страховка, хотя я понятия не имел, когда наступит это оживление и сколько времени потребуется на продажу такой квартиры.
Пытаясь сократить расходы, мы вместе с Ником и Фредом анализировали все стороны бизнеса. Несмотря на угрозу росту, мы решили «срезать» бóльшую часть расходов на маркетинг и сосредоточиться на уже существующих клиентах, чтобы стимулировать их покупать больше и чаще. Не было бы счастья, да несчастье помогло: мы были вынуждены сфокусироваться на улучшении качества обслуживания. В 2003 году во главу угла мы решили поставить потребителя.
И все же приоритетом номер один было не обслуживание клиентов. Речь шла о выживании.
У необходимости выживать и улаживать проблемы было одно неожиданное следствие. Она сблизила нас благодаря общей цели – сохранить бизнес. Пусть мы и переживали нелегкие времена, но мы переживали их вместе, и все неистово верили в то, что делали. Каждый из нас чем‑то жертвовал, но мы были убеждены в потенциале и в будущем компании.
Тогда я еще не понимал, что Zappos стала моим новым кланом.
Все темы данного раздела:
Десять главных причин, по которым вам стоит прочитать эту книгу
10. Вы хотите узнать, как меньше чем за десять лет мы в Zappos прошли путь с нулевых продаж до торгового оборота в миллиард долларов.
9. Вы хотите узнать о том пути, которы
Как структурирована книга
Эта книга состоит из трех частей.
Первая часть называется «Прибыль», в нее включены истории о моей жизни, о том, как я рос и как в итоге оказался в Zappos. Некоторые сюжеты
В поисках пути
«Вау!» – подумал я.
Шло общее собрание персонала, зал был полон. Со сцены я смотрел на семьсот работников Zappos, которые с улыбками на лицах аплодировали мне стоя. На глаз
Ферма по разведению червей
Вначале они вас игнорируют, потом смеются над вами, затем борются с вами, а потом вы побеждаете.
Махатма Ганди
Я абсолютно уверен, что Ганди не дог
Платные звонки
Помню, что в первый день учебы в старших классах я не ощутил разницы по сравнению с последним днем учебы на средней ступени. А мне казалось, что я сразу почувствую себя взрослее, бо
Университет
Документы я подал в университеты Брауна, Беркли, Стэнфордский, МТИ, Принстонский, Корнельский, Йельский и Гарвардский. Я прошел по конкурсу во все. Вначале я собирался в Университет
В реальный мир
Нас с Санджеем пригласили работать в Oracle.
У меня был богатый выбор, но принять приглашение Oracle оказалось несложно. Компания не только предложила самую высокую зарплат
Стартап
Как выяснилось, приключения, которых мы ждали, сами по себе не происходят. В итоге мы сидели дома, время от времени занимаясь веб‑дизайном и эпизодически отправляясь на поиск
Быстрый рост
Вскоре после того, как мы получили финансирование от Sequoia, я связался с Альфредом, тем самым парнем, которому продавал пиццу в университете, и спросил, не хочет ли он прийти к на
Венчурные лягушки
«И что теперь?»
Покинув LinkExchange практически одновременно, многие из нас пытались найти ответ на этот вопрос. Только что нам досталась куча денег от продажи нашей компа
Рассказ Ника о том, как ему в голову пришла эта идея
Я все время думал о том, что покупка обуви не должна быть таким сложным делом. Магазин за магазином, торговый центр за торговым центром – я не мог найти ни единой стоящей пары. Было ощущение, что я
Рассказ Фреда об участии в выставке обуви
Я поехал в Лас‑Вегас на традиционную выставку обуви под эгидой WSA на следующий день после того, как перешел на работу в Zappos. Не знаю, о чем мы думали, но у нас не было ни презентаций в Po
Финансы
▪ Всегда будьте готовы к худшему из возможных сценариев.
▪ Тот, кто выигрывает большинство партий, не обязательно больше всех заработает в долгосрочной перспект
Стратегия
▪ Не играйте в игры, которые не понимаете, даже если вы видите, как много людей зарабатывают с их помощью большие деньги.
▪ Учитесь играть с небольшими ставками
Культура
▪ Вам придется полюбить игру. Чтобы стать по‑настоящему хорошим игроком, вам нужно жить с ней и спать с ней.
▪ Не будьте самоуверенным. Не позируйте. Всег
Дилетант
Пытаясь самоопределиться, я перепробовал множество новых для себя ролей. Я по‑дилетантски занимался трейдингом в пределах одного торгового дня и «инвестировал» деньги на фондо
Что было дальше
(версия Фреда Мосслера)
Радоваться было нечему. Наступило десятое декабря, и мы знали, что до пятнадцатого должны найти деньги. Или за эти пять дней мы привлекаем фина
Рассказ Фреда Мосслера о телефонном звонке
В тот день мы паковали вещи, и вдруг неожиданно нам позвонили. Это был Тони. Он решил финансировать компанию еще три‑четыре месяца, но на следующих двух условиях:
– Вам придется пере
Общность
Приближался мой день рождения, и я хотел отпраздновать его так, как никогда раньше. Во что бы то ни стало.
Несколькими месяцами ранее я снова встретился со своими университ
Ви́дение
В результате мы всем кланом стали часто посещать рейвы. Некоторые были огромные, на тысячи и тысячи человек. Другие – маленькие, лишь на пятьдесят танцующих. Я больше узнал о рейв&#
Текст, который я написал для книги Иванки Трамп
Лично мне вообще‑то не нравятся мероприятия, специально посвященные установлению деловых контактов. Почти всегда в этих случаях единственная цель – прогуливаться и обмениваться визитками в на
Инкубатор
Я не мог забыть ее слова: «Вообрази и сотвори свою собственную вселенную, поверь в нее».
Хотя общение с новыми друзьями играло очень важную роль в повышении уровня ощущаемо
Конец первой части: твиты‑ориентиры
▪ «Великую компанию погубит скорее несварение от слишком большого количества возможностей, чем истощение от их недостатка» – закон Паккарда, 26 сентября, 16:43, из Интернета.
Организация склада
Фред начал обзванивать интересовавших нас поставщиков, а ресепшен мы превратили в небольшой обувной магазин. Поскольку мы находились в одном здании с кинотеатром, я боялся, что зрит
Снега Килиманджаро
В тот день, когда мы с Джинн начали восхождение на Килиманджаро, шел дождь. После двадцатичетырехчасового перелета мы наконец прибыли в Танзанию. Немного отдохнув, мы со всем снаряж
Вершина
Следующие четыре дня нашего восхождения на Килиманджаро стали проверкой всех наших физических, умственных и эмоциональных возможностей. Мы шли по двенадцать часов в день, преодолева
Конец эпохи
В Сан‑Франциско я возвратился две недели спустя и сразу, как и обещал себе, съел сандвич с индейкой и куриную лапшу в Mel’s Diner. Еда показалась мне вкуснее, чем раньше.
Кентукки
Теперь, когда мы получили финансовую передышку, нам оставалось погасить еще один пожар: складские операции. Недельная командировка Кейта в Кентукки растянулась на целое лето.
Жонглируем
– Итак, – сказал я Фреду, – мы можем заплатить или сотрудникам, или поставщикам. Как наши поставщики отнесутся к тому, что мы заплатим им позже, что скажешь?
– Конечно, это
Спроси о чем‑нибудь
Отклик на просьбу по поводу книги о корпоративной культуре побудил нас запустить ежемесячный бюллетень для сотрудников «Спроси о чем‑нибудь», название которого буквально соответствовало его с
Создание книги о корпоративной культуре, автор Джинн Лим
Помните, как в школе младшие братья и сестры ваших друзей казались вам такими маленькими, «зелеными»? А потом вы вдруг видели, как эта же мелочь вдруг выстреливала и перерастала вас – или физически
Строительство бренда, основанного на обслуживании клиентов
На протяжении многих лет главной движущей силой роста Zappos были постоянные покупатели и молва, передаваемая из уст в уста. Наша философия заключалась в том, чтобы бóльшую ч
Десять главных способов добиться хорошего обслуживания клиентов в вашей компании
1. Сделайте обслуживание клиентов приоритетом для всей компании, а не только для одного из ее департаментов. Настрой на обслуживание клиентов должен задаваться сверху.
2. Пусть возглас «ва
Корпоративная культура
Сегодня мы всем желающим предлагаем совершить экскурсию по нашей штаб‑квартире в Лас‑Вегасе, она длится примерно час. Наша открытость связана с тем, что мы выяснили: это
День лысых
Наша традиция ежегодно проводить День лысых возникла из пари в каком‑то баре, где мы вместе выпивали. На следующий день появилось такое сообщение:
Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд
Построение бренда сегодня сильно отличается от построения бренда пятьдесят лет назад. Раньше собирались несколько человек, решали, каким должно быть его позиционирование, а потом тратили много дене
Ключевые ценности
Еще в Сан‑Франциско мы с Ником и Фредом старались встретиться с каждым потенциальным сотрудником компании, чтобы убедиться в том, что он соответствует корпоративной культуре Z
Документ о ключевых ценностях компании ZAPPOS
Миссия ZAPPOS: Жить с «вау!»‑чувством и доставлять его клиентам.
По мере нашего роста как компании становится все важнее однозначно определить ключевые ценности Zappos, на базе котор
Вызывать «вау!»‑чувство нашим обслуживанием
В Zappos все, что стоит делать, стоит делать с чувством «вау!».
«Вау!» такое короткое, простое слово, но в действительности оно заключает в себе столь многое. Чтобы вызвать
Вызывать «вау!»‑чувство нашим обслуживанием
(добавление Марты С.)
В 1984 году я несколько недель путешествовала по Европе. К тому моменту, когда я оказалась в Лондоне (это была последняя остановка перед возвраще
Принимать и поощрять изменения
Быть растущей компанией в чем‑то означает постоянно меняться. У некоторых людей, особенно пришедших из более крупных организаций, постоянные изменения поначалу могут вызывать
Создавать веселую и немного необычную атмосферу
Одна из особенностей, которая отличает Zappos от многих других компаний, состоит в том, что мы ценим веселье и необычность. Мы не хотим стать одной из этих скучных крупных корпораци
Офисное койко‑место!
Запись в блоге Бретта Х., 1 апреля 2009 года
Мы в Zappos всегда ищем пути делать больше меньшими средствами, это одна из наших ключевых ценностей, и мы считаем личное
Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить
Мы в Zappos думаем, что людям и компании в целом нужно быть дерзкими и смелыми (но не безрассудно). Мы хотим, чтобы никто не боялся рисковать и совершать ошибки, потому что, если лю
Приветствовать рост и обучение
Мы в Zappos считаем, что сотрудникам важно расти как в личном, так и в профессиональном плане. Важно постоянно меняться, нельзя мириться с работой, на которой вы не чувствуете, что
Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией
Говоря в целом, мы верим, что открытость и честность способствуют лучшим взаимоотношениям, потому что ведут к доверию и вере. Мы ценим прочные связи со всеми: с руководителями, подч
Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку
В Zappos мы делаем упор на нашей корпоративной культуре, потому что мы одновременно и команда, и семья. Мы хотим создавать дружественную, теплую и увлекательную атмосферу. Мы поощря
Делать больше меньшими средствами
В Zappos всегда стремились к тому, чтобы делать больше меньшими средствами. Хотя к отношениям друг с другом мы можем подходить неформально, мы сосредоточены и серьезны, когда речь и
Быть увлеченными и решительными
Увлеченность – это горючее, которое движет вперед и компанию, и нас самих. Мы ценим увлеченность, решительность, упорство и понимание срочности задачи.
Мы действуем с вооду
Быть увлеченными и решительными, автор доктор Вик
Пару лет назад я познакомился с одной из сотрудниц нашей группы лояльности клиентов. Она была молода, ей был двадцать один год, если совсем точно, и она устала «выбрасывать деньги в трубу», арендуя
Быть скромными
Хотя мы растем очень быстро, мы понимаем, что впереди всегда есть трудности, с которыми придется бороться. И мы знаем, что должны уважать всех людей несмотря ни на что.
Хот
Быть скромными
Good to Great , Jim Collins
* * *
Когда мы формулировали наши десять ключевых ценностей, мы искали такой их набор, который
Увольнения
2008 год был безумным. Тогда мы достигли самых высоких вершин и испытали самое глубокое падение как в Zappos, так и вне ее.
Год начался с праздника по поводу финансовых рез
Канал продвижения
Многие корпорации любят говорить, что люди являются их наиболее ценным активом. С таким подходом связаны несколько проблем. Во‑первых, когда кто‑то уходит, вы теряете эт
Конец второй части: твиты‑ориентиры
▪ «У каждого есть свой Эверест, который человек поместил на своей планете, чтобы покорить». – Хью Маклеод, 17 октября, 19:00, из Интернета.
▪ «Если у вас больше
PR и публичные выступления
За два года до объявления о поглощении Zappos компанией Amazon о нас все больше и больше стали говорить в средствах массовой информации. Многие считали, что мы, должно быть, удвоили
Zappos Insights
Когда мы стали получать все больше просьб выступить на конференции от имени Zappos, то начали направлять в качестве докладчиков сотрудников разных департаментов компании. Как и в кн
Однородность
Не мы изобрели то, что важно иметь ви́дение, основанное на высокой цели.
Не мы изобрели то, что важно иметь прочную корпоративную культуру и ключевые ценности.
Десять главных вопросов, которые нужно задать, когда ищешь инвесторов и членов совета директоров
1. Вам действительно нужны инвесторы? Может, получится обойтись без финансирования, просто за счет более медленного роста?
2. Насколько активными будут инвесторы? Насколько
Вопросы и ответы
Останется ли штаб‑квартира в Вегасе?
Да! Точно так же, как и раньше, мы планируем развивать деятельность в Лас‑Вегасе, а также привлекать талантливых людей во все департ
Все вместе
Зал был полон, начиналось общее собрание. Я поднялся на сцену, и передо мной оказались все семьсот сотрудников Zappos. Также на сцену поднялись Альфред, Фред и два человека из Amazo
Ощущение контроля
Раньше в нашем колл‑центре мы повышали сотрудников в должности раз в год, и у них не было реального контроля над этим процессом. Позднее мы решили внедрить систему «набора нав
Ощущение прогресса
Поначалу в департаменте закупок Zappos сотрудников продвигали с позиции начального уровня «ассистент мерчандайзера» на следующий уровень «помощник специалиста по закупкам» через вос
Высшая цель
Счастье типа «высшая цель» возникает, когда человек чувствует себя частью чего‑то большего, значимого для него. Те же исследования подтверждают: счастье этого типа длится доль
Конец третьей части: твиты‑ориентиры
▪ «Жизнь – это не поиск себя. Жизнь – это сотворение себя». – Джордж Бернард Шоу (@briansoils в #zapposlive), 15 июля, 14:27, из Интернета.
▪ «Когда идешь к цел
Присоединяйтесь к движению
Во всех делах я пользуюсь одним и тем же руководящим принципом – спрашиваю себя: «Что было бы, если бы все делали то же самое? Каким стал бы мир? Как бы это повлияло на уровень всео
Урок 1. Интернет‑торговля строится на постоянных клиентах
Когда Zappos был запущен в 1999 году, мы делали то же, что и все остальные интернет‑компании того времени: тратили уйму денег на дорогую рекламу во имя «завоевания доли рынка»
Урок 2. Распространение информации из уст в уста действительно работает в Интернете
Интернет – просто поразительная вещь с точки зрения обмена информацией. Простым кликом мышки счастливый покупатель может мгновенно дать знать пятидесяти друзьям о своем прекрасном в
Урок 3. Не конкурируйте при помощи цен
Когда Zappos только начинала работать, мы экспериментировали, предлагая клиентам скидку в десять долларов с их первой покупки, чтобы стимулировать их воспользоваться нашим магазином
Урок 4. Убедитесь, что информация о запасах на вашем сайте точна на сто процентов
В мире оптовой торговли обувью является общепринятым, что не все из того, что заказал розничный торговец у оптовика, будет ему доставлено. Но при продажах напрямую конечным покупате
Урок 5. Распределение должно идти из центра
Когда мы запускали собственный склад, наша корпоративная штаб‑квартира находилась в Калифорнии, поэтому проще всего склад было открыть там же.
Хотя для клиентов из Ка
Урок 6. Вложения в обслуживание клиентов – инвестиции, а не текущие расходы
Когда Zappos только начинала работать, мы делали то же, что и многие другие: изучали структуру затрат и пытались минимизировать различные их статьи, включая расходы на департамент п
Урок 7. Начинайте с малого, но фокусируйтесь
Соблазнительно с первого же дня после запуска сайта обеспечить взлет продаж, но проблема заключается в том, что обычно на это все же требуется время. По‑другому сделать просто
Урок 8. Не скрытничайте. Не бойтесь конкурентов
Людям в мире бизнеса нравится быть скрытными – особенно это касается розничных продавцов. Обычно это связано с боязнью, что конкуренты выведают все ваши секреты.
Только зна
Урок 9. Вам нужно активно управлять корпоративной культурой
Сказать, что вы верите в великолепное обслуживание клиентов, легко, но практиковать эту веру на уровне всей организации совсем непросто. Если вы ставите такую задачу, то вовлечен в
Урок 10. Остерегайтесь так называемых экспертов. В том числе меня
Соблазнительно привлечь внешних консультантов, которые обещают вам решение всех ваших проблем. Выбросить деньги на то, что предлагается исправить так быстро и легко, так… быстро и л
Десять самых популярных книг из библиотеки Zappos
Peak , Chip Conley
Tribal Leadership , Dave Logan, John King, Halee Fischer‑Wright
Made to Stick , Chip Heath, Dan Heath
Hap
Http://www.zappos.com/core‑values
▪ Станьте моим читателем в «Твиттере» (@zappos):
http://twitter.com/zappos
▪ Упоминания о Zappos и твиты наших сотрудников:
ht
Новости и инфо для студентов