Информационный реинжиниринг рассма­тривается как методология создания единого информационного пространства организации.

По результатам проведенного исследования теоретической и эм­пирической базы реинжиниринга предлагается выделить следую­щие этапы реинжиниринга в информационной подсистеме конт­роллинга:

1) создание структуры, способной эффективно провести проект реинжиниринга;

2) определение характеристик новых процессов подсистемы ин­формации и ее будущих функций;

3) оценка существующих процессов, выбор процессов, которые будут перестраиваться;

4) определение разрыва связей между процессами внутри ин­формационной подсистемы и внешними процессами организации, а также определение процессов, не соответствующих новой страте­гии экономического субъекта;

5) разработка модели принятия экономическим субъектом реше­ний, которая отражала бы новую стратегию организации и видение организации и ее структуры в многообразии ее связей с важнейшими элементами ее экономического пространства;

6) построение карты процессов на основе имеющихся методик;

7) анализ влияния будущих процессов на эффективность эконо­мического субъекта и разработка новых процессов;

8) определение новых систем в информационном пространстве экономического субъекта и доработка проекта;

9) реорганизация информационной подсистемы — трансформа­ция процессов, не соответствующих целям экономического субъек­та;

10)разработка организационной схемы для информационной подсистемы;

11)внедрение новой информационной системы.

Важно отметить то, что подход на основе реинжиниринга позво­лит реорганизовать ключевые процессы в соответствии с принятой рыночной стратегией, разработанной на основе концепции кон­троллинга, в то время как «многие компании пытались и пытаются описать существующие у них сегодня бизнес-процессы с помощью внедряемой информационной системы. При таком подходе они просто «автоматизируют» сегодняшний образ деятельности пред­приятия, нисколько не улучшая его».

В то же время более совершенная информационная база не при­несет желаемого результата, если не изменить компетенцию персо­нала, имея в виду не только организационные (обязанности, полно­мочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции реинжиниринга в этой связи говорят об «уполномоченных сотрудниках», которые должны стать «профессионалами процесса».⁸⁸

Учитывая вышеизложенное, можно резюмировать: чем меньше осложнений в бизнес-процессах (что означает меньше действий, не соответствующих достижению целей экономического субъекта), тем более эффективной будет интегрированная УИС.

Таким образом, интегрированная УИС эффективна настолько, насколько эффективны персонал и бизнес-процессы организации, на основании чего можно сделать следующие выводы.

1. Для каждой организации необходима разработка индивиду­альной автоматизированной интегрированной управленческо-информационной системы, которая будет поддерживать не только финансы, бухгалтерию, но и производство, снабжение, маркетинг и другие области хозяйственной деятельности организации. Новые информационно-технологические системы должны обеспечивать не какую-то абстрактную хозяйственную систему, а цели и задачи конкретных партнеров, которые в разнообразных формах участвуют в хозяйственном процессе. Реализация контроллинга в организации возможна только на основе развития открытых информационных технологий, которые обладают такими основными чертами и одно­временно условиями успешного функционирования, как: распре­деленная компьютерная техника; «дружественное» программное обеспечение; развитые коммуникации; беспроводные технологии; средства мультимедиа; развитие сети Интернет, так как именно бла­годаря возможностям обмена информацией в режиме on-line полу­чают развитие GSM-системы, главным преимуществом функциони­рования которых является интеграция материальных, финансовых и информационных потоков.

2. Для реализации контроллинга в организации необходимо использовать эффективное интегрированное программное обе­спечение, например, систему R/3, систему Тритон, Oracle Express, комплексные системы планирования и управления ресурсами про­мышленных предприятий компании «Фронстеп СНГ» и др. При этом необходим тщательный подбор консультантов (системных интегра­торов), так как бизнес-процессы, например, промышленного пред­приятия не могут быть аппроксимированы методами управления, распространенными в розничной торговле или сфере услуг, как бы ни была хороша система, их поддерживающая, и как бы ни были гра­мотны консультанты, ее внедрившие.

3. В то же время следует учитывать, что чисто технический под­ход при проектировании интегрированной управленческо-информационной системы может привести к ее провалу при внедрении. Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и ква­лификационные (возможности, способности, навыки) параметры. По этой причине в основу разработок должны быть положены ра­мочные организационные условия типа «человек-техника», включа­ющие в себя в качестве взаимосвязанных компонентов организацион­ные структуры, человеческие ресурсы и технические средства.