Анализ проблем - раздел Менеджмент, Тема 1 Основные понятия проекта и управления проектами Когда Речь Идет О Самостоятельном Анализе Проблем, Каждый Из Нас Применяет Со...
Когда речь идет о самостоятельном анализе проблем, каждый из нас применяет собственные подходы и использует собственные способности. Когда же речь идет о коллективном анализе проблем, такое разнообразие подходов и способностей участников этого анализа сказывается как положительно, так и отрицательно.
Творческие способности другого члена коллектива позволяют увидеть вещи "свежим взглядом", что побуждает нас не ограничиваться рамками лишь привычных, традиционных решений. Риск, однако, заключается в том, что меня может раздражать копание в мелочах и "фантазирование" коллег, склонных к углублению в детали или к творческому подходу, а человек, предпочитающий копаться в мелочах, может утратить доверие к принимаемым нами решениям, поскольку ему кажется, что мы чересчур "забегаем вперед", отказываясь от кропотливой работы в пользу быстрых и "простых" решений. Как личность со своим особым стилем работы, каждый из нас может разочароваться и потерять какое бы то ни было желание работать в коллективе только потому, что этот коллектив не желает придерживаться процесса, который лично нам кажется единственно практичным и эффективным.
Минимизация рисков и максимизация преимуществ коллективного анализа проблем требует использования общепринятого процесса решения проблем и умелого использования методов анализа проблем.
Общепринятый метод решения проблем: расхождение и схождение
Анализ проблем можно представить в виде модели, изображенной на рис. 2.1. Эта модель состоит из двух частей — расходящейся и сходящейся. На этапе расхождения осуществляется сбор и накопление фактов и мнений. На втором этапе мы приходим к определенным выводам, т.е. сходимся к определенному решению. Кроме того, ваше обвинение отражает разные подходы к анализу проблем — то, что вам кажется попыткой немедленно предложить готовое решение, может представлять собой лишь другой способ понимания фактов и возможных решений.
Мы, как коллектив, лишь выигрываем от того, что пользуемся общепринятым методом решения проблем. Это объясняется тремя причинами.
1. Мы хотим гарантировать, что наша проектная команда будет пользоваться надежным методом анализа проблем. В нашем распоряжении есть широкий выбор общепринятых принципов и методов. Использование этих методов повысит качество принимаемых нами решений и, в конечном счете, наших проектов.
2. Использование общепринятого процесса решения проблем обеспечивает единую точку зрения на то, что следует считать правильными этапами решения проблем. Это приглушает чувство неудовлетворенности, которое возникает у нас из-за того, что каждому из нас присущ его собственный стиль работы, а также упрочивает единство коллектива и его сосредоточенность на каждом этапе выполняемой работы.
| Принять решение
и составить план
действий
|
3. Использование общепринятого процесса решения проблем предполагает, к тому же, использование коллективом единого языка, с помощью которого коллектив описывает свои действия. Использование этого единого языка совершенствует процесс решения проблем, позволяя членам проектной команды беспрепятственно обсуждать выполняемую ими работу. Например: "Мы пришли к выводу, что нам удалось четко сформулировать проблему" или "Нам следует продолжить этап выработки разных вариантов решения проблемы".
Рис. 2.1. Этапы анализа проблем
Относительно того, что следует считать правильными этапами решения проблем, единого мнения, конечно же, не существует. Этапы, перечисленные в приведенной ниже врезке, отражают общепринятые стадии анализа проблем. Вы можете изменять масштаб использования вами этого процесса в зависимости от сложности решаемой проблемы. Можно, например, в ходе одного совещания несколько раз выполнить указанные этапы для решения относительно небольших проблем. Когда же речь идет о решении достаточно крупной проблемы, процесс решения может занимать недели или даже месяцы; такой процесс будет отражен в структуре работ соответствующего проекта. Какими бы конкретными этапами решения проблем ни пользовалась ваша проектная команда (в частности, она может разработать свои собственные этапы решения проблем), вы, руководитель проекта, должны позаботиться о том, чтобы ваша проектная команда пользовалась единым процессом анализа проблем.
Этапы анализа проблем
1. Сформулировать проблему. Команда приходит к единому мнению по поводу сущности рассматриваемой проблемы, ее сложности и желаемого результата ее решения. Способ формулирования проблемы будет оказывать влияние на последующий ее анализ, поэтому так важно четкое понимание проблемы всей проектной командой.
2. Отыскать причину данной проблемы. Анализ глубинной причины должен гарантировать, что, пытаясь отыскать подлинный источник возникшей проблемы, мы не ограничимся лишь симптомами этой проблемы, а постараемся найти ее корни. Чтобы определить глубинную причину проблемы, могут потребоваться разные формы исследования, в том числе собеседование со всеми заинтересованными сторонами, сбор информации за период, предшествующий возникновению рассматриваемой проблемы, и проведение испытаний.
3. Сформулировать требования к результатам решения проблемы. Эти требования описывают идеальное, с нашей точки зрения, состояние, после того как рассматриваемая проблема будет решена. Эти требования будут использоваться в качестве эталона при сравнении вариантов решения рассматриваемой проблемы. Ниже приведен пример формата формулирования требований к результатам решения проблемы.
Проблема будет считаться решенной при условии, что:
• мы будем знать, что_____________
мы будем располагать.
мы сможем___
мы будем____
4. Выработать варианты решения проблемы. Важность этого этапа трудно переоценить. Нахождение кардинальных решений возможно лишь в случае, если мы не пожалеем времени и усилий на выработку достаточно большого количества вариантов решения рассматриваемой проблемы. Выполняя данный этап, мы заранее должны согласиться с тем, что в процессе поиска подходящих вариантов решения проблемы будет предложено немалое количество бесполезных идей. Проектная команда должна заранее согласиться с фактом определенной неэффективности творческого процесса. Согласившись с этим, члены проектной команды смогут проявлять большую терпимость и внимание к выполнению данного этапа.
5. Выбрать подходящий вариант. В идеале, на предыдущем этапе мы должны были выработать несколько разумных вариантов. Сейчас мы используем требования к результатам решения проблемы (этап 3) для "просеивания" и приоритизации этих вариантов. Вполне возможно, что к этому моменту у нас уже имеется очевидный вариант решения рассматриваемой проблемы, но если такого варианта нет, применение методов количественного и качественного сравнения поможет нам отсеять неподходящие и выбрать наилучший вариант решения рассматриваемой проблемы.
6. Выполнить анализ затрат и результатов и анализ рисков по отношению к выбранному варианту решения проблемы. Анализ рисков сводится к рассмотрению сильных и слабых стороны выбранного нами варианта решения проблемы. Анализ затраты и результатов должен гарантировать, что "игра стоит свеч", т.е. что выбранное решение обойдется нам не дороже, чем проблема, которую мы хотим решить таким способом. Основываясь на более детальном анализе данного этапа, проектная команда может принять решение рассмотреть какой-то другой вариант решения проблемы, который окажется либо дешевле, либо будет заключать в себе меньше рисков.
7. Принять соответствующее решение и составить план действий. Составьте план действий и распределите обязанности по реализации принятого решения и отразите этот план действий и распределение обязанностей в протоколе совещания или в плане проекта. Задокументируйте результаты анализа рассматриваемой проблемы на тот случай, если в будущем вам еще раз понадобится вернуться к решению этой проблемы.
Все темы данного раздела:
Все проекты сопряжены с изменениями.
В процессе их реализации создается нечто новое и иногда уничтожается старое. Изменения могут быть большими или маленькими, могут никак не сказаться на нашей жизни или же наоборот возыметь серьезные
Рамки проекта
Одна из наиболее очевидных характеристик проекта - его конечный результат. Многие впадают в заблуждение и считают конечный результат единственной его характеристикой, как, например, в случае с прое
Жизненный цикл проекта
Естественно, что у проектов тоже есть свое начало и завершение. Кроме того, у них бывают периоды роста, то есть этапы, когда потребление финансов и других ресурсов увеличивается. Они сменяются пери
Роли при управлении проектом
Множество людей либо непосредственно участвуют в проекте, либо претендуют на часть его результатов. Такие люди называются дольщиками. Основными дольщиками в большинстве проектов являются:
Лидер проекта
Лидера проекта также называют менеджером проекта. Однако при совместном подходе к управлению проектом его основная роль — лидерство, поэтому в дальнейшем мы будем говорить о нем как о лидере проект
Член команды проекта
Член команды проекта является одним из важнейших факторов успеха проекта. Член команды должен:
• обеспечивать техническую экспертизу;
• предлагать идеи, которые могут помочь коман
Спонсор
Спонсор — это кто-то из руководства компании, назначенный для контроля над проектом. Он должен убедиться в том, что проект будет удовлетворять как потребностям заказчика, так и потребностям организ
Заказчик проекта
Проект создается для того, чтобы удовлетворить потребности заказчика. Заказчик проекта — это получатель основного результата проекта, называемого конечным продуктом. Чтобы убедиться в том, что коне
Менеджер по ресурсам (функциональный менеджер)
Менеджер по ресурсам, или функциональный менеджер, обычно отвечает за контроль ресурсов (главным образом человеческих), которые могут потребоваться для воплощения проекта. Люди, работающие над прое
Формирование команды проекта и этапы ее жизненного цикла
Понятие «команда проекта» может рассматриваться в двух ракурсах - как персонал, управляющий проектом, и как мера «сработанности» этого персонала. Первый аспект предполагает решение всех вопросов, с
Позитивная атмосфера в коллективе
Позитивная атмосфера в коллективе способствует росту взаимного доверия и уважения членов коллектива. Кроме того, прививая людям навыки более продуктивной работы, позитивная атмосфера повышает произ
Нормы поведения
Нормы поведения — это четко сформулированные ожидания, касающиеся поведения и ценностей проектной команды. Четкое формулирование этих ожиданий позволяет решить три задачи.
1. Члены
Индивидуальность и неповторимость формируемого коллектива
Задача, типичная для всех временных коллективов: каждого из членов такого коллектива необходимо убедить в том, что, пока он находится в этом коллективе, для него не может быть более важной цели, че
Рекомендации относительно умения активно слушать
Слушая других людей — в разговоре с глазу на глаз или во время совещания, — применяйте перечисленные ниже методы, чтобы лучше уяснить мысли, которые пытается изложить ваш собеседник.
1. По
Проведение совещаний
Продуктивные совещания демонстрируют все характеристики высокоэффективной проектной команды и приносят результат, которого не мог бы достичь ни один из членов этой проектной команды, работая самост
В ходе совещания
1. Совещание следует начинать точно в назначенное время. Пунктуальность следует всемерно поощрять.
2. Кратко изложите процедуру, которой вы намерены придерживаться. Если необходимо, устано
Способность к совместному решению задач
Уже указывалось на то, что проектные команды решают определенную совокупность задач и что членам проектных команд приходится учиться работать вместе над решением этих задач. Способность к совместно
Способы принятия решений
В распоряжении каждой группы, принимающей те или иные решения, имеется множество способов принятия решений. Консенсус, который зачастую трактуется как наилучший из способов, — лишь один из множеств
Управление конфликтными ситуациями
Конфликт является неизбежным результатом группового принятия решений. Если при выполнении того или иного проекта двум или нескольким людям приходится принимать решения, рано или поздно в ходе таког
Причины конфликтов, связанные с организацией работы.
1. Распределение ресурсов.
2. Взаимозависимость задач.
3. Различия в целях.
4. Различия в представлениях и ценностях.
5. Различия в манере поведения и жизненном
Разрешение конфликта
Сама по себе интерпретация конфликта — т.е. расхождения членов проектной команды во мнениях — как источника позитивной творческой энергии вовсе не облегчает этот конфликт и не превращает его
Правила участия сотрудников в проекте
Время, выделяемое для участия в проекте
Форма участия
Права и обязанности участников команды проекта
Оплата за участие в проекте
Цели проекта
Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента
Функциональный менеджмент
Проектный менеджмент
Ответственность за поддержание "статус-кво"
Ответственность за в
Методика структуризации целей проекта
Методика структуризации целей проекта реорганизации бизнес-процессов состоит из шагов, представленных на рис. 3.1.
Рис. 3
Методика определения целей проекта на основе существующих проблем
Методика определения целей проекта на основе существующих проблем представлена на рис. 3.2.
На первом этапе руководитель ставит задачу следующим образом: «Повысить эффективность бизнес-про
Организация проекта
Чтобы организовать работу, первым делом необходимо разделить конечный результат проекта на управляемые рабочие задания, каждое из которых будет представлять ту часть работы, с которой может справит
Создание подпроектов
После того как определены промежуточные продукты, необходимо поручить создание каждого из них (подпроект) одному из подразделений, работающих над проектом. Напомним, что подпроект — это часть основ
Оценка навыков
Теперь, когда подпроекты исвязанные с ними промежуточные результаты работы определены, нужно еще раз просмотреть состав команды, чтобы убедиться, что ее члены подходят для выполнен
Оценка уровня представительства интересов дольщиков в проекте
После того как вы убедитесь, что члены вашей команды обладают всеми навыками, необходимыми для выполнения работы, также необходимо удостовериться и в том, что в команде представлены интересы всех д
Внесение изменений в состав команды
Теперь у вас в руках должен находиться полный список постоянных и специально привлекаемых членов команды. Если этот список отличается от первоначального состава команды, то нужно утвердить новый сп
Передача полномочий команде
Организация проекта и распределение ответственности за каждый из подпроектов и продуктов — это один из способов, который поможет вам передать полномочия команде. Преимущество передачи полномочий за
Собрание, посвященное оценке рисков
Очень важно правильно подобрать людей для участия в собрании, посвященном оценке рисков. Не приглашайте только лишь членов команды. Пригласите на собрание всех, кто сможет помочь вам определить или
Первый этап — выявление рисков
Первый этап — выявление рисков — начинается с процесса «мозгового штурма». Попросите группу высказывать все приходящие в голову идеи по поводу того, какие проблемы могут возникнуть при реализации п
Вероятность риска
Для начала необходимо оценить вероятность того, что сбой может произойти, воспользовавшись шкалой: нулевая, низкая, средняя или высокая вероятность (табл. 4.4).
Достигнув согласия относите
Влияние риска
Затем попросите группу определить уровень возможных потерь для каждого риска, выявленного в результате «мозгового штурма». Запишите этот уровень — нулевой, низкий, средний или высокий — в нижнем пр
Третий этап — разработка и анализ контрмер
Для всех рисков, которые находятся в «средних» или «высоких» секторах матрицы, найдите способы исключить риск или хотя бы снизить его вероятность и/или уровень потерь.
Выпишите все контрме
Составление графика работ
График работ определяет, что и к какому времени должно быть сделано. При работе над большинством проектов требуются два вида графиков: этапный график и график сдачи конечных продуктов.
Оценка занятости персонала при получении продукта
Фактическое рабочее время в часах или неделях, необходимое для получения конечного продукта, называется временными затратами персонала или просто занятостью.
Большинство людей работает над
Создание сетки графика
Для подготовки к собранию по созданию графика сдачи продуктов нужно зарезервировать просторное помещение с пустыми стенами. Прикрепите к стене лист ватмана длиной как минимум 3 метра. Начертите на
Перенос данных о взаимозависимостях на график
Чтобы определить срок сдачи продукта, сначала необходимо просчитать его предшествующие продукты. Начните с листочков, расположенных слева; именно эти продукты будут получены в первую очередь. Для к
Преимущества метода разработки графика работ вручную
Составление графика работ с помощью листа ватмана и клейких листочков имеет ряд преимуществ по сравнению со способом, когда лидер проекта сидит за своим компьютером и разрабатывает график работ с п
Резервное время
Начертив график Ганта, вы, вероятно, заметите, что между некоторыми парами продуктов на графике нет пустого места. Между другими парами продуктов вы обнаружите незанятые промежутки времени. Такие п
Определение критического пути
Линия, проходящая через весь график и соединяющая продукты, между которыми отсутствует резервное время, называется критическим путем. Критический путь — это самая длинная линия на графике; именно о
Затраты на работу персонала
Все проекты требуют вложения денежных ресурсов, даже если за пределами организации средства не расходуются. Расходы внутри организации необходимы, так как люди, вовлеченные в проект, работают над н
Трудовые затраты на управление проектом
Трудовые затраты на управление проектом — это время, которое требуется для планирования и управления проектом. Попросите каждого члена команды оценить время, которое он тратит на действия по управл
Завершение оценки затрат
Помимо оценки трудовых затрат вам, возможно, придется оценить и другие внутренние затраты:
• любые перекрестные расчеты между отделами;
• любые накладные издержки проекта.
Точность оценки
Оценка — это только оценка, не более того. Какая-то более точна, а какая-то — менее, поэтому вы должны определить точность оценки и довести ее до сведения спонсора и других дольщиков проекта. Сдела
Форма проектного плана
Для того чтобы документально оформить оценку затрат, вам, возможно, понадобится заполнить соответствующую форму, приведенную на рис. 4.20. Внесите в форму значения затрат, точность и диапазон оценк
Планирование процесса управления изменениями
Поскольку в уже утвержденный план проекта, возможно, понадобится внести некоторые изменения, то вам потребуется спланировать процесс управления изменениями. Без формального процесса управления изме
Процесс управления изменениями
Существуют два основных способа управления изменениями: с помощью блок-схемы и/или с помощью описания предпринимаемых шагов.
Шаги, типичные для процесса управления изменениями, приведены в
Журнал изменений
Лидеру проекта необходимо как-то следить за работой по каждому запросу на изменение. Для тех проектов, где число изменений невелико, это не представляет особой трудности. Однако некоторые проекты п
Составление проектного плана
Теперь у вас есть все документы, необходимые для того, чтобы составить основную часть плана проекта. Изучите табл. 4.7 и проверьте, не упустили ли вы что-нибудь.
Вам нужно будет добавить к
Тема 5 Реализация проекта
После того как проектный план одобрен, пора приступать к созданию конечного продукта. Чаще всего члены основной команды или команды, работающей над подпроектом, расходятся и приступают к работе по
Повестка дня для собрания команды
Каждый раз, встречаясь с командой на собрании, вы будете в той или иной мере касаться одних и тех же вопросов. Ниже приведен пример повестки дня для собраний команды на этапе выполнения проекта:
Мониторинг потенциальных проблем
Хотя вы и постарались спрогнозировать этап выполнения проекта, но вряд ли вы обладаете экстрасенсорными способностями, следовательно, вам потребуется непрерывно отслеживать как внутренние, так и вн
Обзор отчета о состоянии работы
Анализ текущего состояния работы над проектом дает возможность установить, насколько результаты работы соответствуют проектному плану. Это означает, что вы должны сравнить результаты, полученные на
График работ
При мониторинге графика работ нужно ответить на следующие вопросы: «Было ли выполнено вовремя все то, что предполагалось завершить к этому моменту? Считаете ли вы, что сможете выполнить в срок оста
Трудовые затраты и финансовые расходы
Если вы включили в проектный план трудовые затраты и финансовые расходы, то вам потребуется регулярно сравнивать реальные затраты рабочего времени ифинансовые расходы с плановыми п
Обзор запросов на внесение изменений
Если вы установили, что не в состоянии выполнить все, что наметили в проектном плане, или если один из ключевых дольщиков проекта требует внести в план изменения, например добавить новые особенност
Обзор и обновление списка рассматриваемых проблем
Проанализируйте список рассматриваемых проблем вместе с членами команды. Обсудите решения проблем, которые но графику должны быть рассмотрены на данном собрании команды. Запишите все данные о том,
Завершение отчета о состоянии работ
Вы сможете закончить отчет о состоянии работ над проектом сразу же, как только обсудите результаты работы совместно с командой. К этому моменту ваш отчет будет уже почти завершен. Последний раздел
Обзорные собрания с заказчиком и спонсором проекта
Помимо проведения собраний команды нужно время от времени устраивать совещания с заказчиком и спонсором проекта, чтобы вместе с ними анализировать состояние дел по проекту. Не стоит проводить такие
Передача конечного продукта заказчику
Продолжайте мониторинг результатов работы вместе с командой и следите за прогрессом вместе со спонсором и заказчиком до тех пор, пока конечный продукт не будет полностью готов и передан заказчику.
Оценка проекта заказчиком
После того как готовый продукт будет передан заказчикам, можно предложить им дать оценку проекта. Для этого удобно использовать специально разработанную форму оценки. Она должна содержать утвержден
Беседа с заказчиком
После того как форма опенки будет заполнена заказчиком, можно пригласить его на очное интервью. Присутствие спонсора проекта на этой встрече тоже не будет лишним. Во время беседы нужно обязательно
Итоговый отчет о результатах работы
Получив от заказчика оценку проекта, вы можете приступить к составлению итогового отчета о результатах проекта (рис. 6.2). Он строится по той же схеме, что и промежуточные отчеты о состоянии работ,
Оценка проекта спонсором
Предложите спонсору оценить проект с помощью тех же методов, которые вы применяли для получения оценки заказчика. Для начала попросите его заполнить форму для оценки проекта, а затем проведите с ни
Оценка проекта другими заинтересованными сторонами
Полезно установить обратную связь и с другими дольщиками проекта, например с менеджерами, отвечающими за обеспечение ресурсами. Чтобы не беседовать с каждым из них, объедините форму плюс/дельта с ф
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В Китае говорят, «Не дай Вам бог, жить в эпоху перемен». Однако современная деловая жизнь показывает нам, что будущая (в зарубежных странах уже давно настоящая) деятельность предприятий и организац
Новости и инфо для студентов