Пригожин А.И. Методы развития организаций

Пригожин А.И. Методы развития организаций

Http://www.managment.aaanet.ru/stud.php

КАКОВА КОНЦЕПЦИЯ КНИГИ?

Передачазнаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из тех, кто освоит эту книгу, сможет самостоятельно и небезуспешно практиковать в качестве консультанта по управлению. По край­ней мере, к этому я стремился, готовя ее к публикации.

ОБ АДРЕСЕ

Некоторые трудности передачи всего того, что было обозначено сверху, не удалось преодолеть. Очень трудно воспроизвести условия полевой работы на… Какие-то разделы уже устарели для меня самого, что-то я начал обнов­лять, но… Я адресую эту книгу нашему консультационному сообществу в надежде на то, что новые консультанты не будут шарить в…

ВИДЫ ТЕКСТОВ

Во-первых, изложены знания из теории организаций,которые требуют­ся в консультационной работе, и не только для широты кругозора и способно­сти к… модействии с клиентурой и между собой. Конечно, всегда есть какая-то часть… Во-вторых, предложена продуманная, испытанная концепция консульта­ционной деятельности, названная "глубоким…

ЧЕМ БОЛЕЮТ ФИРМЫ?

Вспоминая многих своих клиентов, я пробую сейчас выделить самые за­старелые и тяжелые болезни их организаций. Конечно, это неумение работать с будущим.Большинство стратегий -самодельные,… А сколько своей энергетики теряют организации из-за демотивирующего стиля руководства?Он тотально…

КОНСУЛЬТАНТА ВЫЗЫВАЛИ?

Поставим вопрос прямо: что может и знает консультант по управлению такого, чего не знает и не умеет толковый, хорошо образованный и успешный… Во-первых, консультант специально отслеживает последние достижения… Во-вторых, консультант может предложить руководителю опыт решения его проблем на других предприятиях. Совсем не…

ПОДУМАЕШЬ, ANDERSEN!

Много нервных разговоров и неуместной жестикуляции вокруг скандала со знаменитой и старейшей аудиторско-консультационной фирмой Arthur Andersen.… вечали с недоумением, но терпеливо: "Мнение клиента для нас - закон. Если… В зале я видел усмешки и ироничные перемигивания. Нам тогда такие га­рантии казались эфемерными, недействительными. …

КЛИЕНТ МЕНЯЕТСЯ...

Самое главное, клиент пошел другой. В прежние времена, еще лет 10-15 назад, 80% моих клиентов обращались за помощью в усовершенствовании структур своих организаций, хотя нередко выяснялось по ходу работы, что 80% из этих 80 нуждаются в помощи совсем иного рода - разработке стратегии, мотивации, повышении управляемости и т. п. А когда я предлагал им начать свою работу с организационной диагностики, а тем более подводил их к необ­ходимости изменения корпоративной культуры, реакция была в лучшем слу­чае снисходительной: "Ну, если это вам для диссертации надо, то без оплаты, конечно". А сейчас появился массовый клиент, который сам начинает разго­вор с такого заказа: "Прошу вас помочь разобраться с проблемами моей фир­мы". А то и вполне внятно произносит: "Проведите оргдиагностику в моей ком­пании". Спрос становится квалифицированным, умным.

В заключение вопрос: требуется ли какое-то участие государства в разви­тии управленческого консультирования у нас в стране? Если да, то только в одном - узаконить профессию консультанта по управлению в соответствую­щих документах Министерств образования, труда и финансов. Без этого про­фессиональная структура российского общества выглядит, как в XXв. А мы в каком?

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИЙ

В концептуальном и методическом плане они будут разбираться не толь­ко в этой главе, но и на протяжении всей книги.

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИЯ?

1 Так, явно биологизирующим выглядит утверждение: "Основной функцией любой системы яв­ляется самосохранение", приводимое обычно со ссылкой… Применительно к социальным объектам термин "организация", как… Во-первых, так может называться искусственное объединение институци­онального характера, занимающее определенное место…

Организация и персонал

Организация как объект представляет собой более широкое понятие и включает в себя коллектив - свою основу. Коллектив - это объединение всех… Помимо этого, в организации существует в виде административно-право­вой… В то же время организация в целом немыслима без коллектива. Основной производительной силой является человек. Он…

Организационный эффект

Собственно, появление нового качества от сложения каких-либо состав­ляющих - объективная закономерность: "...уже простая сумма есть нечто… Самое удачное исследование феномена синергии в совместном труде, по-моему,… 1 СачковЮ.В. Введение в вероятностный мир. М, 1971. С. 92.

МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИЙ

1 Маркс К., Энгельс Ф. Соч. Т. 23. С. 349. 2 Там же. С. 353. 3 Богданов АЛ. Всеобщая организационная наука (тектология). Ч. 1. М. - Л., 1925. С. 110.

Системность и диалектика

В то же время в практическом применении системного подхода (т. е. в при­менении его к исследованию и построению конкретных типов объектов) заме­тен… Но ведь это динамичные, социальные объекты, живущие своей жизнью,… Неоспоримым достоинством диалектического метода является ориента­ция на разложение объекта на противоположности, поиск…

Функции организаций

- Организация создается как инструментрешения общественных задач, средство достижения целей. С этой точки зрения на первый план выступа­ ют… - Организация складывается как человеческая общность,специфическая социальная… - Организация может быть рассмотрена как безличная структура связей и норм.Предметом анализа организации в этом смысле…

Интеграция знания

ведомственны" разным наукам. Это как человек, которого изучают и филосо­фия, и психология, и биология, и медицина и прочие науки. При изучении… Не стоит повторять выводы о больших его преимуществах. Важнее уви­деть… Разобщенность современного знания об организациях ограничивает воз­можности сведения административно-правовой,…

Третья природа

В самом деле, организацию нельзя назвать ни чисто материальным, ни чисто духовным явлением. Она включает в себя экономические отношения и отношения,… Те же проблемы возникают при попытке классифицировать организации по признакам… Организации являются наиболее распространенной формой трудовой кооперации людей, организованного группового поведения.…

БАЗОВЫЕ ПРОТИВОРЕЧИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Эта их разделенность создает постоянные линии противоречий, составля­ющих сущность устройства и динамики организаций, источник множества проблем.… - противоречие между личными и безличнымифакторами организаций; - противоречие между индивидуальным и общимв организациях;

Департаментализация.

происходит на всех уровнях - на уровне индивида (личность и должность), отно­шений в коллективе (руководство и лидерство), групп (коллектив и… Второе означает, что при организации любого коллектива главная задача в том,… Как мы дальше увидим, организация есть не только система, но и сложная социальная среда, где только часть процессов,…

ОСНОВНЫЕ ОБРАЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ

А откуда брались эти образы? Естественно, что прежде всего они форми­ровались под воздействием доминирующих в эти времена идей, способов… ОРГАНИЗАЦИЯ - ТРУДОВОЙ ПРОЦЕСС. Наиболее ранний подход к измерению и… Под именем тейлоризма эта модель широко известна. Главные ее особен­ности: полностью, детально расписанное поведение…

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ

Для того чтобы собрать все элементы феномена организации в единое це­лое, предлагаю взять два основания интеграции этих элементов:

- признакиорганизации (цели, иерархия, управление);

- свойстваорганизации (она одновременно социальный инструмент, чело­
веческая общность и безличная структура).

Базовые признаки феномена организации

Соединив вместе названные признаки и свойства организации, мы можем свести их в следующую концептуальную схему (табл. 1). Оба измерения пере­секаются, т. е. все признаки организации соответствуют ее свойствам и, наобо­рот, каждое свойство организации отражается в любом из ее признаков.

Концептуальная схема организации

 

.^Свойства Признаки ---^^	Социальный инструмент	Человеческая общность	Безличная структура
Цели	Цели-задания	Цели-ориентации	Цели системы
Иерархия	Централизация	Личная зависи­мость	Власть
Управление	Целевое управляю­щее воздействие	Самоорганизация	Организационный порядок

Тройственность целей

Однако, будучи человеческой общностью, организация формирует цели-ориентации- это те же цели-задания, но преломленные, переработанные че­рез… В то же время организация имеет свойство безличной структуры. Дело в том, что… но необходимую для управляемости часть служебного поведения, взаимодей­ствия организация вынуждена стандартизовать,…

СВОЙСТВА ИЕРАРХИИ

Сегодня иерархия определяется как универсальный принцип построения любых организационных систем - биологических, технических, социальных.… 1 По-видимому, древнейшим примером этого является линия "следователь -… от малой группы до общества. Однако неизбежность этого принципа в соци­альных организациях оборачивается неизбежностью…

Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях См.: Нету Mintzberg. Power in and around organizations. New York, 1983.

организации, т. е. легальное, законное воздействие субъективных качеств од­ного работника на другого.

Организация как человеческая общность соответственно расслаивается на две основные социальные группы - управляющих и управляемых. К послед­ним относится все основание иерархической пирамиды, причем средние ее зве­нья, выступая в роли "вершины" по отношению к нижерасположенным, в то же время являются основанием для вышестоящих. Понятно, что в каждом та­ком звене почти все статусы двузначны.

В-третьих, иерархия функционирует как власть, т. е. подчинение участ­ников организации правилам и указаниям. Специфика этой стороны иерархи­ческих отношений состоит в контроле безличных требований организации над волей и своеобразием работника, в приспособлении его индивидуальности к организационным функциям. Это достигается посредством ограничения сво­боды поведения индивида в организации и предписания ему необходимого поведения. Потому власть предполагает принуждение и необходимость в сан­кциях за отклонение от предписанного порядка.

Таким образом, власть существует как административно-правовое явле­ние. Позитивное назначение власти - в преодолении известной "колебатель­ности" поведения человека в организации, придании ему деловой определен­ности. Власть иногда понимают как способность принудить кого-то к чему-то. Но, строго говоря, принуждение возможно именно через систему норм и связей (если не иметь в виду физическое насилие). Поэтому выражение "власть в чьих-то руках" и означает, что определенная безличная структура контролируется конкретными индивидами или группой. Она потому и без­лична, что во многом нейтральна по отношению к особенностям тех, кто сме­няется на ее вершине. Хотя эти особенности тоже сказываются на поведении системы.

Власть есть обладание определенной позицией в административной струк­туре, дающей ее обладателю организационно-правовой ресурс к принуждению подчиненных следовать задаваемым им предписаниям.

Все рассмотренные свойства организационной иерархии проявляются слит­но, однако каждое имеет самостоятельное значение. Следует заметить, что во всех случаях речь идет о каналах воздействия одних людей на других, часто од­ного на многих. Обладание таким каналом психологически мотивируется воз­можностью самоутверждения, самореализации, повышением престижа. Оттого социальная ценность статусов в иерархии возрастает от уровня к уровню.

Иерархические отношения в организации складываются отнюдь не толь­ко линейно и по вертикали.

Так, в организациях известно косвенное воздействие через экспертность, доверительность. Оно обнаруживается как "боковое" воздействие на власть, или же неформальное воздействие на исполнительское поведение непосред­ственно.

Иначе говоря, существуют также формы боковой иерархии. Элементы таких отношений заложены в организациях между контролирующими, санк­ционирующими службами (например, бухгалтерия, отдел кадров, охрана) и Другими подразделениями. Подобные отношения распространены и в межор­ганизационных отношениях: санэпидемстанция, пожарная и налоговая инс-

пекции, прокуратура контролируют по своим параметрам деятельность любых других организаций.

Вариант боковой иерархии заметен не только в сугубо властных отноше­ниях.

Вот пример небольшого авторемонтного завода. Как и на всяком предприя­тии, здесь есть иерархическая структура управления, строящаяся снизу вверх. Но есть там и скромный статус механика по ремонтному фонду, который прово­дит своего рода диагностику поступающих на завод автомобилей. Разумеется, существуют нормативы снашиваемости деталей в зависимости от срока изго­товления автомобилей, пройденного километража и т. д. Но никакие нормативы не могут учесть все особенности прошлой эксплуатации машины (вид дорог, уход, нагрузки и т. п.). И только акт приемки определяет окончательно, какие части под­лежат замене, ремонту, дальнейшему использованию. Отрешения механика за­висит, на каких операциях и в какой мере будет занят персонал завода, каков будет их объем и трудоемкость, а в итоге - результаты труда предприятия. Не случайно на этом заводе директор имеет постоянную прямую связь с этим ра­ботником без промежуточных звеньев.

На производстве возникают также и ситуации "перевернутой пирамиды", т. е. обратной зависимости руководства от исполнения, когда уникальные ка­чества какого-то рядового работника определяют работу других; подобное слу­чается и при дефиците рабочей силы.

Разные формы участия в управлении приводят к появлению "пирамиды с меняющейся геометрией" - например, при выборности руководителей, кол­лективных решениях. А в некоторых добровольных обществах высшим орга­ном является общее собрание (в других - съезд делегатов).

Итак, проявления иерархии в организациях разнообразны и изменчивы. Однако же, возвращаясь к историческому экскурсу, нельзя не отметить, что в некоторых формах иерархии заложены структурные источники организаци­онной патологии: бюрократизм, карьеризм, отрыв руководства от исполнения, конфликтность и т. д.

Возможно, что какие-то формы иерархии окажутся исторически перехо­дящими принципами организации. Пока же изучение закономерностей уст­ройства и функционирования организационной иерархии весьма актуально с точки зрения совершенствования организационного механизма в целом. Со­циальный аспект этого функционирования особенно интересен для нас.

Иерархический принцип построения социальных систем нередко вызы­вал отторжение, прежде всего в нижних частях социальной пирамиды. Под­черкнем сразу, что речь идет именно о социальных системах, ибо общий иерар­хический принцип построения систем объективен, доказан и сомнений не вызывает. Другое дело - социальные отношения. Общий иерархический прин­цип трансформируется применительно к социальной практике то в единона­чалие, то в централизм, то во властные полномочия. Нейтральное системное положение социализируется, политизируется, идеологизируется и т. п. Иначе и быть не может, ибо речь идет о человеческих отношениях.

Но организация - тоже система. В той части, в какой она является безлич­ной структурой, иерархический принцип работает на общих, объективно зако­номерных основаниях. В этой - но только в этой! - части в организационной иерархии нет противоречий, конфликтов, рассогласований и т. п.

Частным следствием предыдущего положения, но имеющим самостоятель­ное значение, является максимальная скорость принятия решений в иерархи­ческой системе. Это преимущество на первый взгляд кажется второстепенным, чисто количественным. Однако в динамичном мире производства, в условиях конкуренции вовремя принять однозначное решение означает нередко опре­делить дальнейшую судьбу организации, направление ее деятельности, стиль работы и многое другое. С другой стороны, бесконечное стремление учесть все мнения приводит порой к обратному результату. Решение устаревает, стано­вится аморфным, резко снижается эффективность деятельности организации.

Тройственность управления

Иногда от людей, успешно работающих над созданием сложных машин, систем автоматического регулирования, можно услышать вопрос: хотя управ­лением… УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИКОЙ И ЛЮДЬМИ. Поставим сначала встречный вопрос: насколько… В то же время опыт, интуиция, здравый смысл занимают в управлении большое место, а иногда и господствуют в нем.…

Больше правил, меньше заданий Использовать самоорганизацию - экономить на управлении

Рис. 1. Два способа управляющего воздействия на коллектив: / - полный внешний контроль; II - использование самоорганизации; У -… Таким образом, оптимально построенное управление интегрирует различ­ные его составляющие, с тем чтобы максимально…

ОРГАНИЗАЦИЯ - СИСТЕМА ИСКУССТВЕННАЯ

К примеру, Вы сейчас находитесь в доме. Он кем-то был специально заду­ман, спроектирован и построен. Но Вы же понимаете, что если Вы не будете… Как я убедился, это теоретическое положение звучит весьма многозначи­тельно… Предположим, Вы разработали для организации какую-то систему функ­ций подразделений и работников. Скажите сразу своему…

ТРИ БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Мои наблюдения за функционированием и развитием организаций при­вели меня к мысли, что у деловой организации есть три генеральные ценности (рис. 2), которые взаимосвязаны между собой следующим образом:

Рис. 2. Соотношение управленческих ценностей организации

Они генеральны в том смысле, что все остальные управленческие ценнос­ти организации покрываются этими тремя. Рассмотрим точнее.

I. Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывать ее (см. об этом раздел "Измерение управляемости организации").

Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам.

1.1. Согласованность целей и действий подразделений и работников орга­
низации, которая, в свою очередь, определяется:

1.1.1. качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, не­
противоречивость, последовательность, достижимость):

- высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего,
идеология, миссия, стратегия, специальные политики);

- долгосрочных целей организации;

- оперативных целей организации (служебные функции подразделений и
сотрудников);

 

1.1.2. степенью мотивации персонала на достижение названных целей;

1.1.3. качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизон­
тальные связи, правила работы и т. д.);

1.1.4. уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность
всех в целях организации).

1.2. Реализуемость решений(см. об этом раздел "Измерение управляе­
мости организации").

II. Инновационностьесть способность организации порождать новшества
и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом уп­
равляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на
какое-то время), но и без них управляемость становится дисфункциональной.

Инновационность организации проявляется:

2.1. в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);

2.2. проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование
за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к
сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;

2.3. качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить
инновационные процессы до полного завершения.

III. Клиентностьорганизации есть ее соответствие потребностям, тенден­
циям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры (см. об этом да­
лее раздел "Развитие клиентной ориентации фирмы").

Все три управленческие ценности взаимосвязаны, хотя и противоречивы. Например, реализуемость решений (п. 1.2) фактически совпадает с качеством управленческой воли (п. 2.3), а качество целей (п. 1.1.1) - с проактивностью управления (п. 2.2), но каждая из них имеет и свою самостоятельность.

Для практических руководителей эти три ценности не равны. Управляе­мость для большинства важнее двух других. В нашей деловой культуре рас­пространен даже культ управляемости. Страх перед ее потерей и даже сниже­нием пересиливает все. Сколько раз я видел крупные, тяжелые организацион­ные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации при том, что их создатели испытывают почти ужас перед обновлением, радикальными изменениями. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вари­антов их преобразований и все-таки бесконечно откладывают нововведения, цепенеют перед ними. Причина та же. Инновационность нужна, но управляе­мость - важнее. Хотя понятие это означает у них прежде всего контроль, удер­жание всех элементов под личным наблюдением. Жажда знать о своей органи­зации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Глава крупной компании -почти 4 тыс. человек - требует все увольнения и назначения даже в мелких и вспомогательных подразделениях согласовывать с ним.

По моим наблюдениям, клиентность теперь выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. А что же инновацион-ность? Она появляется, главным образом, тогда и в той мере, когда и в ка­кой этого требует следование двум другим ценностям. Если управляемость заложена глубоко в подсознании руководителя, предпринимателя, клиент­ность находится в его предсознании, то Инновационность осознается толь­ко рассудком, реже - разумом, и то с колебаниями и повышенной осмотри­тельностью.

Я убедился, что само по себе представление клиенту этой взаимосвязи управленческих ценностей вызывает у него интерес: "К этом}' все и сводит­ся?" И отсюда можно выстраивать линии сотрудничества с ним: давайте оценим состояние организации по каждому из этих параметров и най­дем возможности развития, улучшения, соответствующие получен­ным оценкам. А что в вашей организации развито больше, может быть,

Преобладает?Какой из этих параметров неразвит и почему? Как сба­лансировать их в будущем?

Особенно удачно это применяется при работе над стратегией фирмы. Схе­ма взаимосвязи названных ценностей дает вполне конкретные ориентиры для разработки целей.

Неплохо бывает обратиться к этой же схеме при определении служебных функций, мотивации и т. п. В общем, тут есть свои возможности развития кли­ента и организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ В СВОЕЙ СРЕДЕ

На поведение организации влияют следующие макрофакторы ее среды: - социокультурные (традиции и нормы делового поведения); - правовые (полнота и качество законов);

ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Задачи типологии

Во-первых, таким путем достигаются систематизация, упорядочение объек­та, что заложено в логике развития всякой науки. Это не только улучшает… Во-вторых, типология дает известную основу для установления общности и… В-третьих, типология характеризует общество с организационной сторо­ны и может использоваться в измерениях его целевой…

Организационные образования в обществе

Деловые организации(предприятия, учреждения...). Создаются отдельны­ми коллективными предпринимателями и более широкими социальными сис­темами:… Союзные (общественные) организации.Их цели вырабатываются изнут­ри и… Анализ соотношения между этими двумя типами организаций может дать важный материал для характеристики общества. Так,…

Деловые организации

общества. Также следует выделить и другой тип деловых организационных форм, например регион, ведомство, холдинг, ассоциация, которые назовем… Уже отмечалось, что пока преобладают формальные и эмпирические спо­собы…

Рис. 5. Эмпирическая типология деловых организаций

Такая типология, конечно, не лишена целесообразности, и ее можно про­должить. Но это "типология вообще", не имеющая целевого назначения.

Поставим тогда задачу распределения организаций по функциям с точки зрения вечной актуальной проблемы "личность - общество". Деловые органи­зации в этом смысле можно разбить на две основные группы: занятые удовлет­ворением человеческих потребностей (работают на каждого) и занятые в сфе­ре общественной интеграции (работают на целое). В первую группу попадают организации, производящие материальные предметы потребления (одежду, питание, жилище, предметный мир), обеспечивающие рекреацию (отдых, ле­чение), поставляющие духовные ценности; во вторую - организации, осуще­ствляющие социальный контроль (органы надзора), социальное управление (центральные звенья надорганизации). Выделяется также промежуточная груп-

па организаций, занятых социализацией (воспитательные, образовательные, информационные учреждения), которая в той или иной степени работает на обе функции (рис. 6).

Рис. 6. Типология деловых организаций по общественной функции (назначению)

На примере этой типологии стоит обратить внимание на целесообразность транстиповых, сквозных группировокорганизаций, когда научные или стро­ительные организации попадают то в общие, то в разные группы в зависимос­ти от того, какую именно социальную функцию выполняет каждая из них. В какой-то мере исчисление количественного соотношения реальных органи­заций, их персонала по предложенным признакам имело бы исследовательс­кую ценность.

Однако пример приведен не только для этого. Отметим ограниченность данной типологии, что в принципе допустимо: из нее выпадает группа орга­низаций "промежуточного" производства (в металлургии, энергетике и т. д.), которую не задело принятое здесь основание деления. Гораздо важнее дру­гое. Это основание неадекватно единице исчисления. Очевидно, что если в качестве последней используется организация, то иногда такие многофунк­циональные единицы, как школа, телестудия и пр., не могут быть однозначно квалифицированы по данной схеме. Стало быть, особенности объекта накла­дывают свои ограничения на его типологию. И хотя вообще-то вполне пра­вомерно измерять, например, распределение социальных функций в обще-

стве через типологию занятых в них организаций, такая процедура имеет свои трудности¹.

Наконец, возьмем задачу исследования места и участия деловых органи­заций в общественных отношениях. Конкретизируем ее сферой внешнеорга-низационных взаимодействий, т. е. способом связи организации со средой. Еще больше сузим задачу до одного аспекта этой связи - типа контакта организа­ции со своим партнером "на выходе", т. е. с адресатом-потребителем (рис. 7).

Рис. 7. Типология деловых организаций по типу соотношений с партнером (потребителем)

Сразу заметим, что партнерами организаций могут быть или другие орга­низации, или массовый потребитель, какие-то категории населения. Эта раз­ница существенна, т. к. очевидны принципиальные различия между такими парами организаций, как строительная фирма и РЭУ, оптовая база и магазин, хотя предметы деятельности у них общие. В одном случае контакт возникает между однородными объектами, в другом - организация выходит на дискрет­ную среду, поведению которой свойственны несравненно большая стихийность и неопределенность. Более того, если межорганизационные отношения в дан­ном аспекте происходят по поводу промежуточных результатов, например хо­зяйственной деятельности общества, то организационно-массовые отношения возникают вокруг конечного продукта этой деятельности, и сюда в итоге схо­дятся нити всех предыдущих связей. Поэтому вдоль второго из названных ти-

' Впрочем, их можно преодолеть, если, допустим, экспортно определить весовые значения отдель­ных признаков для разных организаций.

пов отношений проходит одна из важнейших линий общественного взаимо­действия. Именно организации этого типа выступают как датчики актуальной социальной информации (удовлетворенность, предпочтения, напряжения и т. д.) и представляют специфический объект исследований.

Организационно-массовый тип отношений распадается далее на аудиторную (вовне организации) и клиентурную (внутри ее) разновидности. Значимость та­кого различения объясняется зависимостью социального расстояния от простран­ственного, вследствие чего отмеченные отношения обладают разной степенью ин­тенсивности, неодинаковым обратным воздействием адресата-потребителя.

Нельзя не учесть и такое отличие в контактах, возникающих как индиви­дуализированным образом (применительно к аудиторным связям, например таксомоторный парк, милиция, а к клиентурным - магазин и другое обслужи­вание, больница), так и совместно, совокупно (по тем же группам - газета, об­щественный транспорт, кино, театр, вуз)¹. Особого внимания заслуживает кли­ентурный индивидуализированный тип контакта с точки зрения высказанных выше соображений (повышенная в сравнении с другими вариабельность, ин­тенсивность). Эта группа организаций может быть выделена как специаль­ный объект интереса консультанта по маркетингу, клиентной ориентации, по­скольку непосредственное давление от потребителя на них самое большое. Кроме того, как и в других группах, эти организации имеют сходные проблемы и могут рассчитывать на разработку для них типовых методов обучения пер­сонала тактике воздействия и восприятия и пр.

Теперь надо вернуться к межорганизационным отношениям, особенности которых уже были отмечены. Они делятся на отношения кооперации и сопод­чинения. К первой из этих групп отношений, развитию и расширению кото­рых придается сейчас особое значение, относятся односторонние (поставка -получение) и объединительные (совместное решение общей задачи, например по строительству, очистке стоков и т. д.). Степень распространения коопера­тивных связей между организациями - важный показатель их автономии и прогрессивной эволюции рынка. Что же касается отношений соподчинения, вертикальной зависимости, то они задаются по принадлежности соответству­ющей надорганизации и функционально по специализированному надзору (санэпидемстанция, котлонадзор, прокуратура и пр.). С этими партнерами орга­низации связаны не только "на выходе". Измерение объема предписаний и ог­раничений, поступающих к ним из подобных источников, может быть весьма ценным для объяснения особенностей поведения организаций.

Ясно, что типологии деловых организаций можно строить и на множестве других проблемных оснований (степень стандартизации поведения, демогра­фический состав персонала, материально-техническая база и т. п.).

Союзные организации

К описанным ранее особенностям этих организаций сейчас следует доба­вить еще некоторые. Известно, что они являются важной формой обществен-

¹ Заметна способность некоторых организаций к разнородным контактам (поликлиника, школа и др.).

ной самодеятельности и массового самоуправления. Участие в них мотивиру­ется убеждениями, потребностью в общении, получением дополнительных правовых или материальных возможностей, стремлением к самоактуализации и т. п.

В такой типологии организаций преобладают эмпирические подходы, со­гласно которым они делятся на категории. Имеются типологии по типу член­ства: только индивидуальное, только коллективное (общество дружбы с зару­бежными странами), смешанное (научные общества), без членства и по специ­ализации.

В качестве примера содержательной типологии, в частности по выдви­гаемым целям, можно предложить разделение союзных организаций на два основных типа: ориентированные вовне себя, на дела общества, и ори­ентированные преимущественно на потребности, интересы своих чле­нов(рис. 8).

 

 

 

Рис. 8. Типология союзных организаций (по ориентациям)

О роли организаций первой группы имеется немало исследований, вторая -нуждается в определенной характеристике. Эти организации выражают осо­бые гражданские побуждения, распространенные в некоторых слоях массово­го сознания; членство в них обычно связано с проявлением альтруизма, т. н. океанического чувства (ощущение собственной ответственности за глобаль­ные проблемы). Количественные признаки и целевая направленность подоб­ных организаций могут быть важным показателем структуры ценностных ори-^ентаций в обществе, его морального состояния.

Третья группа организаций этого типа представлена организациями, ори­ентирующимися на создание новых ценностей:техники, знания, искусства. В них решение важных социальных задач сочетается с удовлетворением инди­видуальных профессионально-творческих интересов. Среди них довольно многочисленные по составу организации, например изобретателей, артистов, художников, литераторов. Деятельность таких организаций, безусловно, ха­рактеризует инновационный потенциал общества.

Корпоративные интересы организационных или массовых групп выража­ют профсоюзы и союзы предпринимателей.

К другому типу союзных организаций принадлежат организации взаи­мопомощикак с целью компенсации распространенных недугов (общества сле­пых, глухонемых), так и для улучшения материального положения своих чле­нов (потребсоюзы, жилкооперативы и т. п.), любительские организации клуб­ного характера, удовлетворяющие непрофессиональные интересы и увлечения их участников (общества коллекционеров, спортсменов и др.).

Предлагаю также различия между организациями эвентуальными и штат­ными.

К эвентуальным организациям относятся те организации, существование которых не гарантировано социальной структурой, они существуют на свой страх и риск. Это можно сказать, например, о любой производственной, сер­висной организации. Сколько заводов, парикмахерских, мастерских и магази­нов исчезло на нашей памяти. Можно ли представить себе исчезновение го-ротдела милиции или Московского государственного университета, железно­дорожного вокзала или городской администрации? Последнее относится к штатным организациям, которые созданы в силу универсального социального порядка - он примерно одинаков во всех странах.

Эвентуальные и штатные организации отличаются прежде всего своей при­надлежностью, формой собственности. Первые в основном частные, вторые -государственные. Хотя вокзал может быть частным, как и МГУ. Зато мэрия все­гда муниципальна. Отличаются они и по жизненному циклу: штатные органи­зации существуют вечно, кризисы у них, конечно, происходят, но они не ставят под вопрос само существование организации. Обычно кризисы в штатных орга­низациях заканчиваются сменой руководства, реорганизацией, но не упраздне­нием их. Эвентуальные организации в большинстве своем смертны.

Предложенные схемы не есть законченные классификации организаций, они открыты дополнениям и развитию. Это был опыт типологии как разработ­ки подходов к одному из аспектов анализа мира организаций.

Таким образом, рабочие типологии организаций имеют как вспомогатель­ное, так и самостоятельное исследовательское значение. Кроме перечислен­ных ранее, надо указать еще на некоторые особенности и трудности осуществ­ления таких процедур.

Разделение организаций по типам и группам не имеет резких граней, от­личается постепенностью перехода признаков. Отсюда идентификация каж­дого случая нередко требует критериев типа "по преимуществу", т. е. некото­рой условности. Множественность значимых оснований группировок серьез­но усложняет задачу сведения их воедино, а значит, и все дело движения от типологии к классификации.

В наше время более актуальным становится выделение разных групп орга­низаций:

- по стадиям развития (см. соответствующий раздел данной книги);

- по типу организационной культуры (также см. раздел на эту тему);

- по типу лидерства (лидерские и командные);

- по разветвленности структуры: компактные, федеративные (с множеством
филиалов);

- по постоянству существования: штатные (больница, полиция) и рисковые
(предпринимательские).

Недавно появилась книжка американца Ди Хока (Dee Hock)¹, основателя платежной системы "Visa". На примере этого своего детища он демонстрирует новый тип надорганизации, вовлекающий в свою сеть множество конкуриру­ющих банков.

Хорошо известно влияние личных особенностей руководителя на облик и сущностные особенности организации. Именно по этой причине возникают организации, открытые и закрытые нововведениям, динамичные и стагниру-ющие, с тем или иным типом организационной культуры. Можно ли обойти такого рода типы в нашей систематизации организационных форм? Разумеет­ся, нет, хотя тут мы плавно переходим скорее к типологии наших клиентов, а это уже другая тема, и разговор об этом будет дальше.

Можно ли предсказать какие-то тенденции в развитии мира организаций? Рискну. По-моему, интенсивнее всего в ближайшее время будет развиваться слой т. н. надорганизации, связывающих организации разных типов между собой в некоторое единство. Например: платежные системы, всемирные ассо­циации, системы субконтрактов, консорциумы, партнерства и другие продук­ты глобализации. Наверняка будет увеличиваться число гражданских объеди­нений под конкретные общественные задачи: воспитательные, экологические, художественные, мемориальные и т. п. Как реакция на глобализацию некото­рые из них примут локально-охранительные установки почвеннического типа (сохранение своеобразия поселений, этносов, ландшафтов).

Больше не предвижу ничего. Очевидно только, что все или очень многие цели, надежды, интересы будут проявляться в организационных формах, по­полняя или создавая новые типы организаций. Какое все это имеет значение для консультанта по управлению?

А каких Вы хотите клиентов?

Какова структура консультационного рынка с точки зрения типологии организаций?

Где самый высокий и наиболее квалифицированный спрос на консульта­ционные услуги? А где он наименьший и более примитивный?

Какие методы и виды управленческого консультирования годятся в од­них типах организаций и неприемлемы в других?

В каких организациях Вы себя чувствуете увереннее и вообще их предпо­читаете?

Желаете ли Вы специализироваться на каком-то из этих типов?

Какие виды проблем и патологий характерны для организаций того типа, которому принадлежит Ваш клиент?

¹ Hock Dee. Birth of the Chaordic Age. Berrett-Koehler Publisher, Inc. San Francisko, 1999.

А что нового Вы можете сказать своему клиенту об особенностях и тен­денциях развития организаций его типа?

В каких случаях Вы, работая над стратегией, посоветуете клиенту сменить тип организации?

Не пора ли нам, консультантам, специализироваться и объединяться по разным типам организаций?

ОРГАНИЗАЦИИ ИСЧЕЗАЮТ?

До сих пор предприятия, учреждения отличались относительным един­ством персонального состава, территории, помещения, руководства. Однако в конце XX… Первое, сказал свое слово Интернет: совсем не обязательно присутство­вать на… Второе, появились т. н. оболочные структуры. Они не предусматривают по­стоянного состава всех работников, а лишь…

Советы консультанту

Ведь Вы говорите, что лучший клиент тот, на кого непосредственно давит массовый покупатель. Это клиентурный тип организаций - там легче найти… Наконец, занятия теорией очень развивают воображение, культуру мыс­ли. А на… Потом не говорите, что Вас не предупреждали.

Советы руководителю

В самом деле: как в Вашей управленческой практике соотносятся цели-задания и цели-ориентации? Достаточно ли Вы рассчитываете преломление первых…

ЦЕЛЕВАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Целевой характер организаций, иногда с оговорками, признается всеми. Другое дело - интерпретация такой несомненно ключевой категории социо­логии… Поскольку "цель" - одно из центральных понятий социологии…

ОПЫТ ОПРЕДЕЛЕНИЙ

Оно не из какой-либо научной дисциплины, скорее, оно из здравого смысла и для общего пользования. Вот философский эквивалент того же понимания:… Видно, что смысл приведенных выражений в чем-то разный. Заметны уда­рения то… 1 Гегель Г.В.Ф. Наука логики. Соч. Т. VI. М., 1939. С. 189.

УРОВНИ ЦЕЛЕОБРАЗОВАНИЯ

Известно, что есть т. н. объективная, естественная целесообразность, или, как принято теперь говорить, телеономия. На уровне биологических… Следующий уровень целеполагания - целенаправленность, то есть функ­ция, в… Безличная структура организации, каждого ее подразделения тоже строит­ся как целенаправленная. Ведь люди создают…

Таблица 2 Целеобразование в организациях

 

Типы целей	Телеономия	Целенаправленность	Целеустремленность
Уровни целеобразования	"Встроенные" цели, жизнеобеспечение (сохранение целостно­сти, равновесия, v прибыльность и т. п.)	"Настройка" на стабильные цели (тип клиентов, услуг и т. п.)	Способность к порождению новых целей, к изменению условий
Управленческие ценности	Самосохранение	Е?Ых>р из имеющихся >$ариантов	Изменение среды
Стили управления	Неактивный Поддержание равновесия и функционирования	Реактивный Адаптация ^измене­ниям среда.	Проективный Формирование среды (новых потреб­ностей, услуг)
Методы управления	Контроль	План >	Формирование образа ^ будущего
Типы организационной культуры	Интеграция "все вместе"	Профессионализм Качество работы	Идеология фирмы Авангардные ценности, цели

Этой таблицей можно пользоваться как самостоятельным консультаци­онным продуктом. Она дает возможность руководителю организации, его уп­равленческой команде определить состояние своей фирмы, уровень ее разви­тия. Чаще всего наши клиенты интересуются соотношением целенаправлен­ного и целеустремленного уровней. Стоит им рассказать про эти различия, как они начинают спорить, насколько они продвинулись к третьему уровню, что им мешает и что надо делать. Они также активно пользуются понятием теле-ономия (телеономичекий), подчеркивая этим слабость того управленческого мышления, которое не идет дальше встроенных целей, целей, которых у них не может не быть, которые не зависят от их выбора.

Например, когда обсуждение функций отдела маркетинга привело к форму­лированию целей - удовлетворять потребности клиентов, расширять клиентскую базу - глава компании воскликнул: "Так это чистая телеономия! Попробуйте не удовлетворять, попробуйте не расширять - вылетите с рынка моментально! Тут нет выбора".

Другой пример. На мой вопрос главе компании: "Каковы цели вашей органи­зации?" - он с ходу ответил: "Прибыль - какие еще цели?" - "И долго вы выбира­ли эту цель?" - спрашиваю я. "Почитайте закон, - говорит руководитель, - там записано, что предприятие создается с целью извлечения прибыли". Чего ж еще? А то, что не следует путать управленческую и правовую стороны дела.

Концентрация на самой по себе прибыльности как главной, а то и един­ственной цели бизнеса есть признак своего рода детскости, младенчества пред­принимательского мышления. Это все равно, что говорить: цель человека -Дыхание. Дыхание есть условие существования человека. Оно может стать и Целью, если нарушено, повреждено. Не так ли и прибыль? Она есть условие

существования любого бизнеса. Без прибыли бизнес исчезает, но, как и дыха­ние, она превращается в цель, если оказывается под угрозой. Это убедительно показал В.И. Герчиков (журнал "Управление персоналом", 1999, № 3), он про­вел опрос генеральных директоров российских и западных предприятий. От­вечая на вопросы о перспективных целях их организаций, почти все россияне назвали прибыль, почти никто из западных директоров ее не назвал - они на­зывали выход на новые рынки, обновление ассортимента, развитие своей кли­ентуры, повышение инновационности персонала и т. д. Логика проста - при­быль есть следствие всех этих действий.

Прибыль становится непосредственной целью в трех случаях:

- в случае кризиса, когда доходы падают и нужно всеми силами их восста­
новить;

- при продаже бизнеса (надо получить максимальную цену);

- создание нового бизнеса, когда норма прибыли является важным крите­
рием при поиске ниши на рынке.

В каком смысле прибыль вообще может выступать как цель организации?

Здесь нам достаточно договориться о том, что прибыль есть цель, встроен­ная в само существование бизнес-организации, на уровне ее телеономии. Так же, как интеграция, согласованность действий, как безопасность, ремонт и т. п.

На уровне же целенаправленном и целеустремленном наилучшее выра­жение существа дела, по-моему, следующее: основная цель бизнеса - созда­ние, расширение и развитие клиентской базы.

Будет клиентура - будут прибыль и остальное. Под развитием клиентс­кой базы понимается повышение ее покупательских возможностей: ее обуче­ние, формирование нового спроса и т. д.

Даже при первых знакомствах с руководителями я часто использую эту таблицу - она хорошо развивает их управленческое мышление, ведет их к пе­реосмыслению собственных целей.

Иногда руководители, желая подчеркнуть низкую управленческую куль­туру кого-то из своих подчиненных или конкурентов, выражаются так: "Он мыслит только на телеономическом уровне".

Так работает эта концепция целеобразования.

НОСИТЕЛИ ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Конечно, особое значение имеет отношение к целям тех, кто вольно или невольно выступает носителем (реализатором, определителем - трудно подо­брать… Есть разница между владельцем компании, реально занятым управлени­ем ею, и тем… Он очень неохотно признает тот факт, что организация, будучи создана для одних целей (прибыль, статус учредителя,…

Характерные примеры рассогласований между разными целями в бизнес-организациях

Цели собственников - цели собственников:

разные стратегии;

разногласия по поводу ориентации на статус или на прибыль; различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность; разногласия при распределении прибыли на разные цели; разные группы собственников. Цели собственников - цели бизнеса:

разногласия в распределении прибыли на новое оборудование или на ди­виденды акционерам;

различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса; надрывают бизнес, экономя на нем;

собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу;

собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убы­точен;

собственник закрывает бизнес. Цели собственников - цели руководителей:

затраты на управленческие технологии не понятны собственникам; разные пути развития бизнеса; центр прибыли - мой, центр затрат - твой; собственники засылают своих людей в руководство. Цели собственников - цели персонала:тратить прибыль на дивиденды или на зарплату; собственники хотят отличных работников с малой зарплатой; условия труда и экономия;

персонал - стабильность, собственник - изменения, реорганизация. Цели бизнеса - цели бизнеса:

продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность; конфликт между направлениями бизнеса (за ресурсы, клиентов); оптовая торговля конкурирует с собственной розницей; либо рост, либо развитие клиентской базы; распределение инвестиций на разные бизнесы. Цели бизнеса - цели руководителей:

бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность; бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей это дополни­тельное напряжение;

закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом; руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (уве­личение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику);

ориентация на карьеру и возможности бизнеса. Цели бизнеса - цели персонала:

бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются; бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса;

- несовместимость личности и функции;

- бизнес требует средств на развитие, а персонал - на социальные программы;

- рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.
Цели руководителей - цели руководителей:

- борьба руководителей разных служб за ресурсы, статусы, полномочия;

- внутрифирменная конкуренция за клиентов.
Цели руководителей - цели персонала:

- руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчинен­
ные требуют роста зарплаты;

- спонтанное управление и требование порядка;

- руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму.
Цели персонала - цели персонала:

- частные группы интересов за счет других;

- противоречия интересов между:

 

- зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями;

- закупающими и торгующими;

- инноваторами и консерваторами.

Какое консультационное значение имеет такой подход? Я свожу его в таб­лицу (табл. 3) и предлагаю руководителю ответить на вопрос: как соотно­сятся все эти цели в вашей организации? Где основные противоречия? Между какими целями назревают конфликты?Каким образом проводить согласование этихцелей? Для этого я собираю управленческую команду или более широкий состав участников. Каждому в отдельности или всем вместе предлагаю заполнить клетки этой таблицы.

Между какими целями существуют рассогласования в вашей организации?

  Цели -» Собственников   i • • -4   Собственников ~*   … На пересечении стрелок укажите, в чем именно проявляется рассогласо­вание… Таким образом, получается нечто вроде предварительной диагностики организации, выполненной самими работниками с…

Советы консультанту

Уже само введение этих понятий в управленческий обиход в приложении к практике конкретной организации вызывает интерес клиентов и готовность к…

Советы руководителю

Обсудите со своей управленческой командой, заместителями, другими сотрудниками предложенные выше матрицы, освойте эти понятия. Решите, какое значение они имеют (если имеют) для развития Вашей организации. Сделайте таким образом самодиагностику в сочетании с теми методами, кото­рые будут предлагаться дальше.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В развитии организации есть факторы планомерные и спонтанные. Руко­водители, конечно, стремятся увеличить первое, снизить второе. Однако орга­низация, как мы, надеюсь, договорились, не только система, это среда, в кото­рой действует какое-то количество разнообразных субъектов, каждый из ко­торых тоже не есть система, и стихия их взаимодействия никогда не может быть преодолена. Поэтому появление стадий в развитии организации не есть только чей-то план - это еще и действие скрытых причин.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Было немало попыток сталировать жизненный цикл организаций, наиболь­шее признание - у схемы Исхака Эдайзеса1. Я принял ее за основу, хотя и по­менял… Не надо видеть в такой периодизации развития что-то строгое или даже… Итак, жизненный цикл бизнес-организации состоит из трех фаз.

I. Рост.

1 Ichak Adizes, Corporate Lifecycles how and why corporations grow and die and what to do about it Prentice Hall, Inc Englewood Cliffs, New Jersey,… Фаза роставключает в себя следующие стадии. Зарождение.Один или группа инициаторов находят точку приложения своих сил - свободную или не очень занятую нишу спроса…

УРОВНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Большинство наших новых фирм начиналось как малая группа - друзья, родственники, лидер со своей командой. Отношения между ними, конечно, были… Но если малая бизнес-группавсе-таки выжила, то неизбежно приходит к… обязанности, установить более четкий порядок в отношениях, ввести всеоб­щее соподчинение.

Рис. 10. Стадии развития организаций

По моим наблюдениям за российским бизнесом, такая последователь­ность мобилизации организационных ресурсов наиболее типична. Хотя мне попадались заказы на формирование организационной культуры (8) одно­временно с командообразованием (5) и мотивацией (4). Однажды начинаю­щий предприниматель попросил меня помочь сформулировать идеологию своего бизнеса (9) на той стадии, которая здесь отмечена единицей (малая группа) - т. е. бывает по-разному. По этой схеме полезно ориентироваться консультантам по управлению: если клиент приглашает Вас заняться разви­тием организационной культуры - что скоро будет происходить все чаще -объясните ему, что сначала надо провести достаточную формализацию и ре­структуризацию (если это до Вас по-настоящему не сделано). Так что какая-то зависимость последующих стадий от завершенности предыдущих все-таки ^есть, хотя и не очень строгая.

Советы консультанту

Надеюсь, видно, что это не только академические схемы, но и практичес­кие ориентиры в оценке состояния и перспектив конкретной организации. Предложите их руководителям для использования. Не все, но многие интере­суются такими способами оценки и будут Вам за них благодарны.

Как с этим работать эмпирически, будет разъяснено в главе об организа­ционной самодиагностике.

Советы руководителю

Где Вы видите свое место на этих схемах? Обсудите со своими заместите­лями и помощниками дислокацию Вашей фирмы. Подумайте вместе с ними, что отсюда для Вас следует? Возможно, Вам это поможет яснее сформулиро­вать заказ на управленческое консультирование. А может, прояснит какие-то источники приближающегося кризиса. Мне кажется, что эти схемы полезно Вам использовать также и для сравнения с конкурентами.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ

Наверное, Вы согласны с тем, что не бывает совсем здоровых людей, тогда не согласитесь ли Вы и с тем, что не бывает совсем здоровых организаций? Вспомним организмическую концепцию организации (модель "организация -это организм"), уже там мы видим выход на эту проблематику. И действитель­но, тут есть много работы для консультанта по управлению.

ЧТО ЕСТЬ "НОРМА" И "ПАТОЛОГИЯ" ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ?

Но структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек мо­жет… В качестве единицы измерения диапазона руководства принимается от­ношение,… Берется, например, случай, когда у одного руководителя (Р) два подчи­ненных (А, Б). Очевидно, возможны следующие…

ПАТОЛОГИИ В СТРОЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Вот, кпримеру, крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах стра­ны, филиалов становится много, и руководство решает создать специальный… Таким образом, новое структурное звено подавляло эффективность низо­вых… АВТАРКИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их…

ПАТОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЯХ

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них во­влекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят "на… НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ. Управляемость - одна из важнейших ценнос­тей организации. Но… БЕССУБЪЕКТНОСТЬ. Вы, конечно, встречались в государственных уч­реждениях, да и в коммерческих фирмах с такой реакцией…

ПАТОЛОГИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ

Р" функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр,… Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, ко­торая стоит за ними, не опознана или ее не хотят…

Советы консультанту

Как правило, это вызывает оживленный интерес, и Вы можете рассчиты­вать на благодарный контакт с организацией. Но есть тут и одна уязвимая сто­рона…

Советы руководителю

Деятельность консультанта по управлению неплохо вы­ражается в таком образе: простой рычаг для подъема гру­за. Не знаю, откуда у простой палки эта… Руководитель часто пытается давить на рычаг как мож­но ближе к упору. Наверное, потому, что там груз ближе.…

ТИПОЛОГИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Вы какой консультант, если консультант? Посмотрите на эту карту (табл. 4) и определитесь. Только не приклеивайтесь к какой-то одной клетке. Будьте выше этого.

СПЕЦИАЛИСТЫ И ДЖЕНЕРАЛИСТЫ

Конечно, начать следует с разделения консультационного мира на "специ­алистов" и "дженералистов". К первым относятся мастера… "Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в… "Дженералисты" не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов…

Типология консультационной деятельности

разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и… Был у меня клиент. Мы с ним работали года два, постепенно продвигаясь от одной… Другой пример. Один мой коллега, специалист по стратегии, пожаловался как-то: "В моей работе есть такая…

Проблемный подход

А какие же противоречия имеются в виду? Их три: - между сущим и желаемым; - между частями, элементами организации;

Консультирование ция, децентрализация, разрешение конфликта

Введение новых социально-управленческих
Ценностно-ориентированное _{ценж)стей}. _{ие общая собственностЬ)} ^

Консультирование ентоориентированная работа...

Личностно-ориентированное Развить способности работника, сменить его консультирование роль в организации...

Проблемно-ориентированное Какую проблему вы решаете? Выявить, опреде- консультирование лить, решить, реализовать

Даже при консультировании проекта, который у такого консультанта есть еще до прихода в клиентную организацию, оргдиагностика необходима хотя бы для… Консультанты по управлению и их "соседи" Что же, проблемный подход абсолютно доминирует в консультировании процесса? Нет! Ибо не все отражает таблица. Жаль, а…

Предмет коучинга в организации

Количество ролей, которые играет в организации руководитель, бесконечно Разнообразно. В большинстве случаев он эти роли исполняет неосознанно,… Среди русских аналогов английского "coaching" ближе всего к нему:… дит в них спонтанно, в силу конкретных обстоятельств либо личных склонностей и сложившихся на его счет ожиданий,…

Задачи коуч-консультанта

Начну с того, что она органично встроена в глубинное консультирование (см. гл. VIII), ее просто невозможно миновать. Ведь многие, если не… ДИАГНОСТИКА ЛИЧНОСТИ. Прежде всего консультанту важен тип личности субъекта, с… В какой мере данный человек может сочетать в себе способности к страте­гическому воображению и к оперативному…

Коучинг отношений

Предлагаю выделить три линии этих отношений в контексте коучинга: - функциональная, т. е. развитие содержания обязанностей, вклада, квали­… - управленческая, т. е. развитие лидерских качеств, способностей к команд­ ному взаимодействию на общефирменном…

Отношения с клиентом в коучинге

Вот пример из моей практики: я показал руководителю одной весьма успеш-н°й компании результаты простенького опроса, который я провел среди… нию, - надежда и опора всего бизнеса, управленческая элита его компании.… Другой пример. Генеральный директор и основной владелец крупной про­цветающей фирмы в процессе моего интервью с ним…

Методы коучинга

ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ. Среди них на первое место я ставлю взаиморефлексию руководителя и его окружения (широкого и узкого). Здесь идея в том, чтобы… вать свои предположения о вероятных ответах своих подчиненных на эти же… Конечно, Вы не сомневаетесь, что разница будет всегда. Важно, в чем имен­но проявятся эти расхождения. И еще, все…

Советы консультанту

Советы руководителю

А худший? Нет, это не дилетант. Это консультант одного метода (КОМ) или просто с маленьким набором решаемых задач. Он будет стараться стяги­вать…

ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ КОНСУЛЬТАНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ

Об этом необходимо ясно сказать, потому что этот вид деятельности не­редко смешивают с научной, проектной или собственно организаторской ра­ботой, и тогда специфика его растворяется в действительно близких ему, но иных видах деятельности в области управления, и появляется утверждение: "Это у нас уже есть". Поэтому выведение здесь содержательного определения -отнюдь не только академическое занятие.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Другая особенность - в работе с заказчиком (клиентом). Консультант исходит прежде всего из местных, "домашних" проблем каждой конкретной… Это очень важно иметь в виду. Ведь исследовательские и проектные орга­низации… И еще одна ценная особенность управленческого консультирования. Кон­сультант компонует свой рабочий багаж отнюдь не…

БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Тут есть интересные перспективы и немало проблем1. У нас, как и во всем мире, в консультирование предприятий, учреждений, общественных организаций… Поскольку сам я консультант по управлению, то в основном буду говорить об этой… —практики управления из организаций разного типа;

ПРИОРИТЕТЫ В РАБОТЕ КОНСУЛЬТАНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ

По моему мнению и опыту, самые ценные и редкие специалисты в нашем деле те, кто способен к инновационной, творческой работе. Дело в том, что… чикова); "РОЭЛ-консалтинг" (В.А. Ириков) и др. Их популярность,… На второе место по приоритетности, по моему мнению, следует поставить методики решения конкретных организационных…

Приоритеты в работе консультанта

    клиентность соблюдение срока объем  

ОПЛАТА КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ

Там, где такие отношения не упорядочены, разброс в гонорарах консуль­тантов по управлению очень большой, на порядок, как говорится. Какие виды оплаты наших услуг существуют? Самые распространенные два: одна - повременная, другая - за проекты. Повременная оплата привязывается к календарному…

Оплата консультационных услуг

    За работу на объекте В целом за проект   в командировке по месту жит-ва   за час       за день     …

ПОДГОТОВКА КОНСУЛЬТАНТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ

Многие консультанты учились сами, начиная с нуля, без всякой подго­товки. Другие самоучки имели хорошее академическое образование, научные достижения.… Теперь главное: больше всего консультанты учатся у своих клиентов! Успешный консультант согласится со мной: большая…

Особенности обучения

ПЕРВАЯ ТРУДНОСТЬ состоит в том, что управленческое консультиро­вание не сводится только к набору методов и технологий. Оно включает в себя … также искусство консультанта, т. е. многообразный комплекс приемов, реакций,… Разумеется, такое включение невозможно сколько-нибудь большими груп­пами, что разрушало бы доверительную ткань…

О СУБКУЛЬТУРЕ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Они не бесспорны, но продуманы, выношены. Передаю наиболее актуаль­ные из этих ориентиров в следующих блоках. Продлите или измените этот пере­чень,…

БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ КОНСАЛТИНГА

Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле­ му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби­ райте второе.

Это бывает не просто - убедить клиента в том, что нецелесообразно зани­маться только одной, отдельной проблемой, задачей, а лучше поработать над созданием процедур, технологии решения, упреждения их в целом. Некото­рые клиенты сразу отчуждаются от Вас, услышав слова "механизм", "метод", "принципы" и т. п. Их мимика, поза, интонации демонстрируют реакцию: "А просто помочь мне в этой ситуации вы что - не можете?" Известно, что немало консультантов готово заниматься именно частными задачами. Види­мо, следует избегать противопоставлений, через частные решения - к более универсальным, вот где совмещаются оба подхода.

Неопределенность - шанс для консультанта.

решений. Тогда он сам задает Вам ситуацию, которую еще предстоит изменять, тратить силы и время на убеждение, преодоление стереотипов заказчика.…

Высшая эффективность консультационной работы проявляется в ре­альных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. д.).

Конечно, очень ценны и ментальные изменения (в сознании, мышлении) и изменения проектные (разработка проектов, программ действий). Но эти последние естественным образом присутствуют в реальных изменениях. Слиш­ком часто ментальные и проектные изменения не идут дальше, не реализуются практически.

Создать себе клиента

Консультант - сохозяин процесса

доводим свою клиентную ориентацию до сервильности, послушания. Нередко случаются попытки руководителя вмешиваться в работу консультанта, давать ему поручения, даже командовать. Бывает, он запрашивает тексты диагности-

Не столько алгебра, сколько арифметика

Эквифинальность

ПАРНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ

СУБЪЕКТНЫЙ - СИСТЕМНЫЙ УРОВНИ Усовершенствования, обновления оргструктур, стратегий, технологий J%j т. п. не… ция. Но речь идет о соединении системных изменений с соответствующими изменениями на уровне субъектов деятельности. И…

ВЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ

в частности. Поэтому я выношу их на всеобщее обозрение из тени недоска­занности. 1. Как убедить клиента в том, что работа только начинается там, где он видит… В самом деле: работали мы с клиентом, работали, нашли неплохое реше­ние, хотя и сложное, с малопредсказуемыми…

КОНЦЕПЦИЯ ГЛУБОКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Из своего опыта работы я мог бы выделить три основных подхода к кон-сультант-клиентным отношениям, которые я выбирал сам (или впадал в них непроизвольно), а также видел у других консультантов. Поскольку выделял я их эмпирически, по практике, то не уверен, что у всех у них есть какое-то об­щее основание.

ОСОБЕННОСТИ КЛИНИЧЕСКОГО ПОДХОДА

Второй подход - учительский:"Мы изменили их управленческое мышле­ние", "Вы освоите самые эффективные способы работы с… Третий подход - клинический.Руководствуясь им, консультант всякий признак,… Смотрят два человека кинофильм. Один захвачен сюжетом, сопереживает героям, может быть, себя представляет на их месте,…

СВОИ ТРУДНОСТИ...

Надо сказать, такой подход непривычен для клиентуры. Вот показатель­ный случай.

С группой руководителей мы работаем над определением функций одного из подразделений фирмы. Я пытаюсь убедить их включить в функции подразде­ления такую формулировку, которая обязывала бы его обеспечивать конкурент­ные преимущества на своем участке рынка. Но на этой фирме вообще нет инте­реса к конкурентам. Она далеко ушла от них, лидирует с большим отрывом. Я привожу довод за доводом: дескать, так будет не всегда, кто-то обязательно совершит рывок, введет на рынок нечто новое, выйдет на собственные достиже­ния по какому-то значимому параметру. ..Моих уверенность в своем превосход­стве слишком велика.

Между тем мне известно, что систематическое сравнение с конкурентами есть важный фактор динамики и даже выживаемости организации. Поэтому я настаиваю на ценности этого аспекта, использую аналоги, метафоры, иронию, озадачивающие вопросы, оппонирую... И тут одна из участниц не выдержала (спа­сибо ей!) - вежливо и четко выразила настроение, как видно, не только свое: "Вот смотрите, что получается - мы не хотим, а вы настаиваете. Но ведь это наше дело. Если бы мы так работали со своими клиентами, то быстро бы закрылись. Какой пример вы нам подаете?" Все с интересом и не без ехидства ждут реакции. За­мечательный момент!

Я сделал паузу. Напряжение возросло.

Передо мной здесь три задачи:

- составить с группой полноценную формулировку функции, а без выхода на
конкурентные преимущества этого не достичь;

- улучшить отношения с группой, явно похолодевшие в этой ситуации (точнее,
накануне нее);

- воспользоваться этим случаем для прояснения группе своей роли в клиент-
ной организации.

Привожу свой ответ (смысл его):

"Я действительно пытаюсь восполнить дефицит конкурентной ориента­ции в вашей фирме. Ибо убедился на примере многих своих клиентов, что ослабевает реакция преуспевающих фирм на рыночные сигналы, а действия

и достижения конкурентов, конечно, относятся к числу важнейших. Поверь­те, и вы придете к тому же убеждению. Мой долг это ускорить. А теперь -надо ли предлагать клиенту то, о чем он не просит? А как же! Ведь и офици­ант, если он высокий профессионал, не примет у вас сразу любой заказ, а посоветует: "Это с тем не сочетается, рекомендую вариант более здоровый и приятный". И этим вызовет большее уважение к себе и ресторану. Я и вам желаю так работать со своими дилерами. Разъяснять им ценность сопутству­ющих товаров и услуг - значит развивать клиентуру, углублять спрос, увели­чивать количество продаж. Современный маркетинг не может быть только реактивным, он требует проактивной позиции продавца. Сейчас с вами я работаю именно в таком ключе".

А вот еще пример. Я сдал заказчику отчет по оргдиагностике его фирмы. Отчет был принят им хорошо. По своему обыкновению я предложил обсу­дить отчет, специально собрав руководящий состав фирмы - человек трид­цать. Он согласился, но, узнав о процедуре (работа по группам), попросил его не включать в сам процесс обсуждения, желая оставаться наблюдате­лем. Я начал приводить довод за доводом в пользу его прямого вовлечения в процесс, он мои доводы отражал разного рода опасениями и ссылками на особенности своего стиля отношений с сотрудниками. В какой-то момент он спохватился:

- Мы с вами потратили на эту тему уже полтора часа дорогого времени, - ска­
зал он с некоторым даже упреком.

- Да, 90% консультантов не стали бы убеждать, рисковать отношениями с кли­
ентом, - парировал я.

- 98, - ответил он, - и я ценю вашу позицию. Обычно консультанты послушно
исполняют заказ.

Неинтересно мне выполнять задание клиента. Я хочу не столько нравить­ся ему, сколько помогать. Ведь даже начинающий консультант знает, как раз­вивает организацию и самого ее руководителя общекомандная работа, хотя сами клиенты могут поначалу сторониться ее.

Клинический подход очень диагностичен. Работа консультанта в этом слу­чае и начинается с организационной диагностики. Известны ее немалые ре­сурсы. А здесь следует отметить такую тенденцию: руководители бизнес-орга­низаций все чаще сами заказывают консультанту именно оргдиагностику. "Да­вайте, - говорит, - начнем с диагностики моей фирмы, а там посмотрим". То есть и клиентура стихийно движется в сторону клинического подхода, спрос на него идет и с ее стороны.

Однако работа подобного рода куда как объемнее других. И по времени, и по решаемым задачам, и по вниманию, которое при этом требуется от высших руководителей для встреч с консультантом.

Такое бывает непомерно затратным для клиента. Дело идет, только если последний с очевидностью отмечает пользу. И еще: консультант дол­жен уметь объяснять клиенту необходимость пересмотра поставленных задач. Вот именно поэтому затратность может стать очень или слишком высокой и для консультанта: некоторые изменения в постановке задач, решаемых в консультационном процессе, иногда оказываются неприем­лемыми для руководителей организации, хотя и неизбежными по объек­тивным причинам.

ПРОНИКНОВЕНИЕ ВГЛУБЬ

Страшась неизвестности, рыночных трудностей, собрание коллектива ре­шило сплотиться и сохраниться в целости, никого не потерять и вместе… И вот Вы, читатель, получаете такой заказ в такой ситуации. Ваши дей­ствия? … По торговому варианту Вы расписываете клиенту условия, процедуры, ожидаемые результаты, взаимные обязательства,…

Советы консультанту

Советы руководителю

КОНСУЛЬТАНТ-КЛИЕНТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Но есть специфика их проявления, обусловленная особенностями клиен­та, продукта, консультанта, отношений, условий. Ввиду обширности темы мы обсудим лишь часть ее. Главное, о чем мы бу­дем…

КАКИЕ БЫВАЮТ КЛИЕНТЫ?

Не думайте, что здесь мною движет лишь обычное уважение поставщика услуг к их потребителям. Это, конечно, есть. Но главное, хочу подчеркнуть со­вершенно особые качества той клиентуры, с которой имеет дело консультант по управлению. Это не просто клиент, это надежда страны. У них особая роль в нашем Отечестве. И наша миссия - помочь им эту роль исполнить по самому большому счету.

Особое меньшинство

- у них ориентация на достижение успеха сильнее, чем ориентация на избе­ гание неудач, - они мотивированы не столько стимулами, сколько возможностями. Словом, им больше других надо. Это меньшинство есть ценнейшее досто­яние любой страны, движущая сила в ее развитии.…

К эффективному собственнику

КТО ОН? Эффективный собственник есть такой владелец (индивидуаль­ный или совокупный) предприятия, который непосредственно либо через на­емных… - стратегическую доходность бизнеса; - высокую капитализацию бизнеса;

От неконсультабельного до приоритетного

место. Бывают клиенты, которые обращаются к консультанту в кризисных ситуациях, но все чаще нашими клиентами становятся руководители вполне… - кризисные, - благополучные,

Рис. 11. Типы руководителей

Такое далеко не исчерпывающее распределение наших клиентов по кон­сультационно значимым признакам ставит перед нами интересный вопрос: какой клиент приоритетный?Сделаю вид пока, что не слышу упреков в над­менности: нам бы хоть любого клиента, не до приоритетности. Клиентская база управленческого консультирования развивается, по-моему, быстрее, чем рос­сийское консультирование. Так что выбор появляется.

Можно сказать, что в рамках каждого из обозначенных выше признаков есть свои приоритеты у каждого консультанта. А возможен ли некий обобща­ющий, даже универсальный признак приоритетного клиента, кроме оплаты?

Как и у всех работающих на рынке, у нас должна быть развита собствен­ная клиентная ориентация. И в ее рамках не может не быть такого вопроса.

Договоримся, что приоритетным будем считать такого клиента, ради ко­торого мы готовы на дополнительные издержки, усилия, внимание в сравне­нии с другими клиентами. Когда мы готовы долгосрочную выгоду от сотруд­ничества с ним поставить выше текущей выгоды. Это значит, что от приори­тетного клиента перспективная выгода ожидается и она намного выше сегод­няшней.

Какая же выгода для консультанта по управлению самая перспективная? Интеллектуально-деятельностная специфика консультационного продукта обя­зывает нас к постоянной динамике нашего бизнеса: необходимо постоянно на­ращивать набор решаемых задач, осваивать и разрабатывать новые методы, про-

цедуры, подходы, включаться во все большее разнообразие ситуаций и пр. Но не всякий клиент может побуждать нас к этому, ставить перед нами новые вопро­сы, требовать нестандартных решений. Если такой встречается - с ним стоит повозиться, прощая ему придирчивость, низкий гонорар и многое другое.

Итак, приоритетный клиент тот, кто развивает нас.Тот, кто, преследуя свои цели, добивается от нас профессионального поиска, роста нашего потен­циала. А это уж даст возможность процветания на рынке намного больше, чем повторение одних и тех же задач, методов от одного клиента к другому.

Что же из перечисленных уже признаков укажет нам на большую близость клиента к приоритетности? Скорее всего он будет открыт разнообразным изме­нениям, вплоть до нововведений, квалифицированный потребитель консульта­ционных услуг, лично и глубоко вовлеченный в работу с консультантом, динамичный предприниматель. А вот по состоянию дел, восприятию им рынка, размерам организации и некоторым другим - трудно судить. Есть, конечно, и какие-то иные, не названные здесь признаки личности, ситуации, поведения кли­ента, по которым мы можем понять: этот клиент для нас приоритетный!

Среди критериев приоритетности есть один особо проблемный. Я имею в виду т. н. Большого клиента.Это крупные, часто гигантские, иногда олигархические организации с десятками, сотнями тысяч работников. С ними можно заключать огромные контракты, и поэтому они привлекательны, соблазнительны для боль­шинства консультантов и, как многие соблазны, оборачиваются ловушкой.

Работа с Большим клиентом, по моему опыту, создает следующие возмож­ности:

- участие в больших изменениях с масштабным эффектом;

- солидные гонорары;

- последующие ссылки на него в своих CV, резюме, что весьма престижно.
Одновременно такая работа ставит перед нами следующие трудности.

- Бессубъектностъ клиента Действительно, как определить в такой разветв­
ленной и многообразной структуре, кто персонально является моим
клиентом? Первый руководитель, которого хотелось бы видеть в этом ка­
честве, либо постоянно отсутствует, либо контакты с ним оказываются пре­
дельно краткими, и реально в повседневной работе консультанта он уча­
ствовать не в силах. От его имени выступают несколько, иногда много
руководителей, а подчас и просто порученцев, которые своего мнения во
многих случаях не имеют или не берутся его высказывать. Еще хуже, ког­
да они все говорят разное.

- "Сделайте за нас". Поскольку персонально клиент выражен очень слабо,
размыт среди нескольких или многих сотрудников, то и их отношение к
работе консультанта довольно отчужденное, они не склонны тратить на
это личное время. И более того, в каждом консультанте они видят проек­
тировщика, который им должен дать готовые решения. Возможности про­
цессного консультирования там очень ограничены. А мы-то знаем, что не­
которые задачи без процессного консультирования не решаются.

- Равнодушие к продукту. Среди нескольких или многих причастных лиц
трудно найти кого-либо лично заинтересованного в качестве консульта­
ционного продукта. Хорошо, если он им интересен в силу любознательно­
сти или искренней заинтересованности в пользе дела. Но даже в этом слу-

чае они ценность нашей работы определяют по своим догадкам насчет воз­можной реакции первого руководителя.

Соответственно поступают и консультанты: если не получается устойчи­вый контакт с первым руководителем или с кем-то одним, кто может компе­тентно представлять его интересы, то приходится либо работать в проектном режиме, либо выбирать какое-то подразделение внутри гиганта, где можно со­ставить себе клиента в лице местного начальника. Второй вариант намного лучше первого, потому что в первом консультант обречен на выдачу абстракт­ному клиенту того, что Г.П. Щедровицкий называл фиктивно-демонстратив­ным продуктом (ФДП). А тут и есть главная ловушка: производство ФДП раз от разу снижает тонус консультанта, ослабляет его позиции на консультаци­онном рынке. И когда он попадает на привлекательный, но жестко коммерчес­кий контракт с заинтересованным клиентом типа эффективного собственни­ка, он оказывается весьма уязвим.

НАЧАЛЬНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Это замыкание возможно только через деловое общение, происходящее между конкретными людьми в очень конкретных обстоятельствах. И то и дру­гое… Разделим поставленную задачу на несколько составляющих. ПРЕДСТАВИТЕЛЬНОСТЬ. Даже начинающему консультанту стоит под­черкивать свою принадлежность к престижной, сложной и…

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОНСУЛЬТАНТА И КЛИЕНТА В КОНСУЛЬТАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ

зультаты на каждой стадии, с тем чтобы логично и естественно переходить с ним на следующую стадию. Как это делать? Фактор доверия У клиента должна быть постоянная уверенность в том, что мы работаем в его организации не только качественно, но и в…

Внутренние оппоненты

равлению. Нам очень важно быть готовыми к более или менее позитивному взаимодействию с такими людьми. ЗАСЛУЖЕННЫЕ ВЕТЕРАНЫ. Чаще всего это сотрудники, сделавшие очень много для… СТАГНАНТЫ. Самая инерционная часть организации - это работники, которые просто не хотят ничего менять в силу своей…

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Я встречал и использовал довольно много вариантов договора, однако для независимого консультанта, склонного к глубокому консультированию, наи­лучший вариант договора следует ниже. По крайней мере, по моей практике.

Договор возмездного оказания консультационных услуг

г. Москва "_ "____ 200_ г.

Настоящий Договор (далее - "Договор") заключен между Представитель­ством Корпорации (название) в лице директора (имярек), действующей на осно­вании положения (устава), далее именуемым "Заказчик", с одной стороны, и При-гожиным Аркадием Ильичом, далее именуемым "Исполнитель", с другой сторо­ны, о нижеследующем.

Предмет Договора

1.2. Для выполнения работ по настоящему Договору Исполнитель имеет пра­ во привлекать услуги третьих лиц (субподрядчиков) только после согласования…

Стоимость услуг и порядок расчетов

Выплата денежного вознаграждения по настоящему Договору осуществля­ется в следующем порядке: 2.2. До начала работ в соответствии с бюджетом проекта, предусмотренным… 2.3. После подписания Заказчиком соответствующего акта сдачи-приемки работ по оказанию услуг Заказчик обязан выплатить…

Ответственность Сторон

4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по насто­
ящему Договору Заказчик и Исполнитель несут имущественную ответственность
в соответствии с действующим законодательством РФ.

4.2. В случае если Исполнитель задержит предоставление отчетов, указан­
ных в Приложении 2 к настоящему Договору, на срок более двух месяцев, Испол­
нитель осуществляет возврат аванса Заказчику на условиях, определенных дей­
ствующим законодательством РФ.

Разрешение споров

5.1. Все споры и разногласия по настоящему Договору, вт. ч. связанные с его нарушением, прекращением или недействительностью, разрешаются в Арбит­ражном суде г. Москвы в соответствии с правилами и процедурами этого Арбит­ражного суда.

Прочие положения

6.2. Настоящий Договор считается заключенным с момента подписания его сторонами и действует до... 6.3. Заказчик имеет право расторгнуть настоящий Договор без выплаты каких-… 6.4. Все изменения и дополнения к настоящему Договору действительны лишь в том случае, если они совершены в письменной…

Юридические адреса сторон и банковская информация Заказчик Исполнитель

Представительство корпорации Пригожий Аркадий Ильич

Подписи сторон

Заказчик Исполнитель

Директор Представительства Пригожий А.И. корпорации

Приложение 1

к Договору №

от"_" г.

Объем работ

I этап

I. Разработка стратегического управления

Предполагается передать руководителям и сотрудникам организации мето­дологию и процедуры работы над стратегией организации, с помощью и участи­ем консультанта разработать методику и методологию стратегического управ­ления в организации, подготовить переход на самостоятельный режим стратеги­ческого управления.

Этапы

1. Сравнительный анализ стратегического управления, стратегического пла­
нирования, долгосрочного планирования, оперативного управления.

2. Анализ соотношения матриц угроз и возможностей применительно к дан­
ной организации.

3. Ориентирование по векторам стратегии, анализ конкурентной среды, ее
тенденции, фокусы конкуренции, ситуации на "центральном ринге".

4. Работа над образом желаемого будущего (VISION), миссией организации.

5. Разработка отраслевых политик, их стадирование и согласование.
Результатом этой работы будеттекст, описывающий стратегию организации

и действующую систему стратегического управления в ней.

II. Определение служебных функций подразделений и работников

Предполагается обучить руководящий состав организации новым методам определения и формулирования функций с целью максимального их соединения с целями организации и согласования между собой.

Этапы

1. Анализ существующих должностных инструкций, положений об отделах и
службах, выявление их достоинств и недостатков.

2. Обсуждение т. н. "продуктного" подхода к разработке подобных докумен­
тов, его методического обеспечения. Принципы его применения в других орга­
низациях различного профиля.

3. Разработка функций некоторых подразделений и работников данной орга­
низации. Практическое освоение новой методики.

Результатом этой работы будет описание модернизированных функций, обеспечивающих оптимизацию организационной структуры.

III. Мотивирующая оценка персонала

Предназначена для мотивационной поддержки исполнения и развития служебных функций подразделений и работников, для соединения мотивации и оценки персонала в одном процессе. Предполагается передать руководству организации методологию процедуры максимальной интеграции интересов работников с общефирменными целями применительно к конкретной стадии и приоритетам развития организации.

Этапы

1. Анализ существующей в организации практики мотивации персонала, вы­
явление ее возможностей и ограничений.

2. Освоение методики мотивирующей оценки в привязке к определенным
функциям и категориям работников.

3. Разработка механизма мотивирующей оценки для различных подразде­
лений данной организации.

4. Апробация и корректировка механизма мотивирующей оценки.

Результатом этой работы будет внедрение динамической системы мотиви­рующей оценки, используемой и корректируемой "на ходу", без массированных и дорогостоящих аттестаций.

IV. Формирование корпоративной культуры в организации

Предполагается консультационными методами сформировать в организации систему ценностей и норм, объединяющих персонал вокруг общефирменных целей.

Этапы

1. Обсуждение современных взглядов на корпоративную культуру в органи­зации, их практической ценности. Типы корпоративных культур.

2. Выработка норм и кодекса отношений в организации (отношения началь­
ник - подчиненный, подчиненный - начальник, горизонтальные и общефирмен­
ные нормы и ценности).

3. Апробация этих норм и ценностей в разных игровых и реальных ситуациях.

4. Командообразование в организации (принципы и задачи формирования
управленческих и исполнительских команд, внутрикомандные роли, правила и
стадии работы, критерии эффективности команд и т. д.).

В результате этой работы:

а) будет разработан текст, описывающий принятые и одобренные нормы и
правила корпоративного поведения;

б) организация получит более высокий уровень сплоченности персонала, его
активности и креативности.

II этап

Написание итогового отчета, содержащего рекомендации для последующе­го его использования.

Приложение 2

к Договору №

ог"_" г.

Обязательства Исполнителя по отчетности

Исполнитель предоставляет Заказчику следующие отчеты. Отчеты должны быть представлены вместе с актом сдачи-приемки.

I этап

Финансовый отчет по I этапу Результирующие документы:

1. Текстовое описание рекомендованной стратегии управления в организа­
ции.

2. Описание функций сотрудников организации с выходом на оптимизацию
организационной структуры.

3. Описание динамической системы оценки мотивации персонала.

4. Описание норм и кодекса отношений в организации (отношения началь­
ник - подчиненный, подчиненный - начальник, горизонтальные и общефирмен­
ные нормы и ценности).

Отчет по I этапу должен быть предоставлен не позднее "____ " 200_ г.

II этап

Финансовый отчет по II этапу

Итоговый отчет о проведенных консультациях, содержащий рекомен­дации.

200_ г. и включать в себя перечень услуг и список документов, разработанных в ходе выполнения работ согласно Договору. Итоговый отчет должен быть представлен Заказчику в двух экземплярах в виде… Факт представления Итогового отчета оформляется актом передачи отчета, который подписывается Исполнителем и…

Заказчик Исполнитель

КОНСУЛЬТАЦИОННОЕ СООБЩЕСТВО В РОССИИ

Еще несколько лет назад можно было спросить: а есть ли оно? В Москве, Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге уже сложились тогда коллективы, называвшие себя консультантами по управлению. Теперь мы обитаем во всех крупных городах России, имеем хорошие зарубежные связи, сформировали квалифицированный спрос на консультационные услуги.

КРАТКАЯ ИСТОРИЯ

Зарождение управленческого консультирования

У ИСТОКОВ. Как и почему появилось управленческое консультирова­ние?1 Сами по себе конкурентные условия постоянно побуждали предприни­мателей искать… Другим направлением было техническое совершенствование, поскольку… ' Подробнее об этом см.: Кубр Милан. Управленческое консультирование. М., 1992.

ОЛП

ность их работы. Даже незначительное улучшение снабжения или снижение плана оказывали куда большее воздействие на положение предприятия, чем самые серьезные рекомендации специалистов по организации управления.

С другой стороны, сама организационная наука в то время была крайне слабо развита. Ведь начавшиеся было в 20-х гг. разработки и исследования в этой области А. Гастева, П. Керженцева, а еще раньше А. Богданова и др. были прерваны в 30-х гг. Уже сложившаяся традиция насильственно оборвалась, ушли из жизни ее носители, сама специализация почти сошла на нет. А в 60-х гг. при­шлось начинать заново. Не обошлось без схоластики и академизма, но это было неизбежно в условиях безразличия практики управления. Не было реального спроса.

Тут надо добавить, что если общая теория организации и управления ста­ла в академических кругах развиваться относительно быстро и по крайней мере интерес к ней был высок, то прикладная ее часть, которая занималась конкрет­ными проблемами организации и управления, была еще в зачаточном состоя­нии по тем же причинам, которые были перечислены выше.

Возникает весьма уместный вопрос: какие же факторы повлияли на развитие управленческого консультирования методологии организационного развития в нашей стране в тех неблагоприятных условиях? На первое место можно поста­вить естественное стремление честного руководителя разобраться в своих про­блемах, попытаться усовершенствовать что-то, хотя бы в узких рамках существу­ющих ограничений, наконец, просто неравнодушный интерес к новой профессии. По этой причине некоторые руководители искренне сотрудничали с начинающи­ми консультантами и даже осуществляли у себя некоторые изменения.

Сказалась тут и еще одна закономерность - влияние зарубежной управ­ленческой мысли, уже сформировавшейся там теории управления, маркетин­га, социологии организаций, психологии руководства и т. д. на мышление и интересы советских специалистов. Это влияние становилось весьма значитель­ным и шло по нарастающей.

К этому же времени следует отнести и еще одну важную, относительно новую тенденцию в развитии объективных условий, о которых шла речь выше. Дело в том, что в конце 60-х гг. у руководства страной созрело убеждение в необходимости проведения экономических реформ в народном хозяйстве стра­ны (под руководством тогдашнего премьера А.Н. Косыгина). Эти реформы шли в направлении расширения самостоятельности предприятий, точнее говоря, их руководителей. Последние получили больше возможностей для проявле­ния личной инициативы, и объективно это стало их подталкивать к изучению не только экономики и общей теории организации управления, но и законо­мерностей функционирования трудового коллектива, методов управления им.

На волне этих экономических реформ появились первые специалисты, которые стали помогать руководителям входить в новые условия.

Новые, еще более радикальные изменения в народном хозяйстве и всей политической системе резко обострили интерес к управленческой квалифика­ции. Речь уже пошла не просто о расширении самостоятельности предприя­тий, а о коммерческом риске, о состязании за выживаемость. Это сразу повер­нуло внимание руководителей к специалистам по совершенствованию управ­ления, и сама оценка консультанта стала производиться прежде всего с учетом

того, что именно он может дать управлению, чем именно он может помочь ру­ководителям.

Тут нельзя не учитывать и такой момент: консультанты получили в усло­виях перемен реальную возможность не только практически участвовать в со­вершенствовании управления организациями, но и делать это на сугубо ком­мерческих условиях, т. е. выйти из системы твердых неподвижных окладов в НИИ и вузах и стать своего рода лицами свободных профессий.

Однако здесь сказалась существенная особенность развития управленчес­кого консультирования в нашей стране. Дело в том, что из-за длительной изо­ляции от мировой науки и практики (как уже отмечалось) связи с ними осу­ществлялись главным образом через литературу и спорадические контакты. Эта изоляция породила своеобразные местные, специфические методыуправ­ленческого консультирования.

Профессионализация управленческого консультирования в нашей стране во многом обязана движению за научную организацию труда, начавшемуся (после 20-х гг.) заново на предприятиях, в учреждениях, в научных кругах. В 60-х гг. НОТ постепенно институционализировалась в учебных и научных институтах, а на большинстве предприятий появились специальные службы НОТ, разрабатывавшие организационно-технические усовершенствования в работе управленцев, документооборот, социально-психологическое обучение руководителей, рационализацию информационных потоков и т. д. Фактичес­ки нотовцы были прообразом внутренних и внешних консультантов на заво­дах и фабриках.

Наверное, первым консультантом по управлению в СССР был Валентин Шулимович Рапопорт. На разных заводах, возглавляя подразделения по со­вершенствованию управления в 60-80-х гг., он пытался рационализировать организационные процессы. А в популярном тогда журнале "ЭКО" он публи­ковал серию статей о своих разработках.

В Москве тогда были междисциплинарные секции в Доме ученых Акаде­мии наук, в инженерно-экономическом институте (теперь - Государственный университет управления), во Всесоюзном Совете научно-технических обществ. А на философском факультете МГУ Джермен Михайлович Гвишиани начал вести спецкурс по западной социологии организации.

В 70-х гг. Николаю Ивановичу Лапину удалось добиться в ЦК КПСС раз­решения на образование секции "Социология организации" в структуре Со­ветской социологической ассоциации. Фактически социологи организаций занимались не столько исследованиями, сколько разработкой методов анали­за и решения различных проблем развития организаций. Один или два раза в год эта секция проводила всесоюзные конференции по методам организаци­онной диагностики, осуществления изменений в организациях, участия испол­нителей в принятии общих решений и т. д.

Как только стало возможным (в июне 1991 г.), секция преобразовалась в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организаци­онному развитию (АКУОР).

В 1975 г. вышел первый обзор деятельности зарубежных консультантов по управлению "Консультационные фирмы капиталистических стран по уп­равлению" А. Лузина и В. Озиры.

В начале 80-х гг. группа эстонских экономистов из Таллиннского поли­технического института, специализировавшихся на управлении предприяти­ями (Р. Юксвярав, М. Хабакук, Я. Лейманн и др.), получили возможность ста­жировки сначала в США, а затем в Финляндии. Свидетельством этого являет­ся очень содержательная книжка "Управленческое консультирование: теория и практика" (М.: Экономика, 1988). Как следствие этих стажировок в ТПИ сложился первый в Советском Союзе профессиональный коллектив консуль­тантов по управлению. Именно там проходили первые конференции наших коллег. До конца СССР эстонцы лидировали в отечественном консалтинге.

В августе 1982 г. нам с С. Хайнишем удалось опубликовать в тогдашней главной газете страны "Правда" довольно объемную статью "Нужен консуль­тант". После этого название "консультант по управлению" стало официальным и общепризнанным.

В начале 80-х гг. в стране зародилось и стало быстро развиваться т. н. иг­ровое движение. Основателем и пожизненным лидером его был Георгий Пет­рович Щедровицкий. У него было много последователей, но именно он придал этому движению инновационную идеологию. Конечно, его организационно-деятельностные игры (так он их называл) применялись не только для реше­ния организационных задач, но и для многих социальных и даже политичес­ких целей. Участники этого движения считали себя методологами, а затем многие из них приняли самоназвание консультанта по управлению.

Консультанты объединяются

Естественное стремление новых профессионалов к общению привело к появлению клубов, ассоциаций, лабораторий, фирм по управленческому кон­сультированию.

Объединения такого рода возникали и исчезали, но АКУОР была первой. Сейчас существуют около десятка объединений консультантов. Среди них са­мые видные: Евро-Русская консалтинговая группа, Ассоциация консультан­тов по экономике и управлению (АКЭУ), Сибирская ассоциация консультан­тов, Ассоциация консультационных фирм (АКФ) в Санкт-Петербурге, Наци­ональная гильдия профессиональных консультантов (НГПК) в Москве, Гиль­дия консультантов по бизнесу в Нижнем Новгороде и др. Все объединения консультантов делятся на две группы. К первой группе относятся профессио­нально-общественные организации, объединяющие индивидуальных консуль­тантов и консультационные фирмы для обмена опытом, методами, знаниями, информацией. Ко второй группе относятся объединения, преследующие ком­мерческие цели, т. е. образующие совместные проекты для работы с конкрет­ными клиентами. АКУОР относится к первой группе.

Именно АКУОР создала первую и пока единственную Школу консуль­тантов по управлению (в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ), которая на регулярной основе обеспечивает систематическое комплекс­ное обучение консультантов с выдачей аттестационных документов государ­ственного образца. Она же провела первые стажировки российских консуль­тантов в Голландии, Англии и Канаде.

AK.yuf единственная из ассоциаций, которая каждый год проводит две всероссийских конференции (зимнюю и летнюю) на какую-либо актуальную для нашей профессии тему.

Члены АКУОР регулярно участвуют во всемирных конгрессах Междуна­родной Ассоциации по организационному развитию (IODA) в разных странах мира. В 1991 г. АКУОР совместно с IODA провела международный семинар консультантов по управлению в бывшем СССР.

В 2003 г. АКУОР организует такой конгресс в России.

Ниже приводятся основные характеристики нашей Ассоциации.

Миссия АКУОР

- передачу консультационных методов и опыта между поколениями консуль­ тантов; - общероссийский обмен консультантов своими методами; - развитие консультационного образования;

Темы последних конференций АКУОР

Управление по "слабым сигналам" Консультирование кризисного развития Профессиональный Кодекс АКУОР

География АКУОР

44 города

Самые восточные города -

Владивосток, Находка Самый западный город —

Калининград Самый южный город —

Ростов-на-Дону

Самый северный город —

Архангельск

Основные виды деятельности

- Формирование групп консультантов для участия в совместных проектах. - Поддержка Школы консультантов по управлению, - Осуществление связей с зарубежными ассоциациями консультантов и консалтинговыми фирмами.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КОДЕКС КОНСУЛЬТАНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ

Миссия консультанта - члена АКУОР состоит в том, чтобы профессио­нальными методами управленческого консультирования способствовать ре­шению проблем клиентной организации и ее .развитию.

I. Консультант-клиентные отношения

- Неудачи в работе с клиентом консультант должен относить прежде всего на счет своей компетентности. - Консультант несет ответственность перед клиентом за результативность своей… - При неизбежности негативных последствий для отдельных работников вследствие изменений, вызываемых консультированием,…

II. Консультант-консультантные отношения

- Консультант считает своим долгом способствовать развитию своего про­ фессионального сообщества, в т. ч. через передачу коллегам своего опыта и… - Консультант при заключении контракта с клиентом должен проинформи­ ровать об…

III. Консультант-общественные отношения

- он не принимает заказы на консультирование противоправных действий своих клиентов, недобросовестных методов конкурентной борьбы; - он содействует успеху прогрессивных реформ в направлении общечело­ веческих… - он открыт к сотрудничеству с государством в подготовке и осуществле­ нии прогрессивных мероприятий, в т. ч. на…

Принят на конференции АКУОР 2 июля 1996 г. в Москве.

РАЗРАБОТОЧНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ В КОНСУЛЬТАЦИОННОМ СООБЩЕСТВЕ

Конференции бывают дискуссионные и разработочные. Дискуссионная конференцияпредусматривает обсуждение, обмен мнениями и информацией, иногда… Разработочная конференция ориентируется на синергический эффект (ког­да 2 + 2… 1. Каждый участник приезжает с какими-то собственными малыми опы­ том, знаниями, методом, идеей.

Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции

2. Внимательно провести подбор участников конференции, с тем чтобы в их состав вошли люди, не только способные обозначить проблемы и способы их… 3. Заранее подготовить несколько комнат для групповой работы и прове­ дения… 4. Тщательно подобрать авторов установочных докладов (одного-трех). Выделить точное время и очередность выступлений, с…

ПЕРСПЕКТИВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СООБЩЕСТВА КОНСУЛЬТАНТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ В РОССИИ

- спрос, - критическая масса специалистов, - формы их профессионального общения,

МАРКЕТИНГ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ

1. Клиент не может заранее определить качество заказанной и уже аванси­ рованной услуги. 2. Доверие не столько к продукту, сколько к личности консультанта. Фак­ тор… 3. Определяющую роль в продаже наших услуг имеет фактор личного об­ щения, отношенческая сторона продаж.

ОСОБЕННОСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО РЫНКА

На первой стадии существует отчужденныйрынок, когда знаниевые и ме­тодические возможности консультанта уже наготове, но клиент их еще не… Следующая стадия - фетишизированныйрынок - требует не того, что нужно на самом… Третий этап в развитии рынка - избирательныйспрос. Клиент интересу­ется: "Что вы умеете?" На этой стадии…

ТИПЫ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ФИРМ

Во-первых, это многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консуль­тировании.… Так, один банк пригласил меня помочь им поставить службу по управленчес­кому… В многопрофильных компаниях консультанты по управлению чувствуют себя на периферии, и по существу они вспомогательные…

ТИПЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

- Меню- самая распространенная форма презентации себя на рынке - вклю­ чает в себя перечень тех консультационных работ, которые авторы умеют… - Пакет услуготличается от предыдущего тем, что перечень услуг взаимо­ связан… Например: "Мы обеспечиваем максимально эффективную работу с персо­налом по всему комплексу задач вашей фирмы:…

СТИЛИ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Сейчас Вы увидите примеры использования трех перечисленных стилей на примере. В качестве повода я взял фрагменты своих собственных предло­жений… Уважаемый... Почему все чаще руководители заказывают консультантам именно оргдиаг-ностику?

СТРУКТУРА РЕКЛАМНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ

- Название, логотип. - Членство в профессиональных объединениях. - Дипломы, сертификаты.

PR В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ

Какие способы хороши для этого? В российских условиях малой осведомленности об управленческом… Конечно, лучше описывать успехи каких-нибудь консультационных про­ектов: что было на предприятии "до" и что…

ГЛАВНЫЙ ПРИЗНАК КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ

Через пару лет он снова завел разговор на эту тему и высказал следующее признание: время от времени такой конвейер дает сбои. Хотя в целом фирма… Итак, мир консультантов по управлению делится, среди прочего, еще на две… "Серийные" консультанты тиражируют от клиента к клиенту небольшой набор методов, технологий по решению тех…

Советы консультанту

может понадобиться. И не только помощь, которую мы уже можем оказать, но и ту, которую сможем оказывать, если поймем, какой она должна быть. Иногда при первых контактах с возможным клиентом мы чувствуем: на нас делают… Большую ценность в этом смысле представляют клиенты с низкой плате­жеспособностью - с ними легче договориться об…

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ПРОГРАММА РАБОТ ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ¹

I. Диагностика управления

1 Этот текст я предлагаю потенциальному клиенту, если он заинтересован в длительном сотруд­ничестве, в выяснении возможного цикла консультационных… Предусматривает: - самодиагностику руководителями управленческих ошибок и патологий в сво­ ей организации;

II. Определение служебных функций подразделений и работников

Предполагается передать руководящему составу организации новые мето­ды определения и формулирования функций с целью максимального их соеди­нения с общефирменными целями и согласования между ними.

Этапы:

1. Анализ существующих должностных инструкций, положений об отделах и
службах, выявление их достоинств и недостатков.

2. Обсуждение т. н. "продуктного" подхода к разработке подобных докумен­
тов, его методического обеспечения. Примеры его применения в других органи­
зациях различного профиля.

, 3. Разработка функций некоторых подразделений и работников данной орга­низации. Практическое освоение новой методики.

Результатом этой работы будет переформулирование функций с выходом на интеграцию организационной структуры.

III. Мотивирующая оценка персонала

Предполагается передать руководству организации методологию и процеду­ры максимального сближения интересов работников с общефирменными целями… Этапы: 1. Анализ существующей в организации практики мотивации персонала, вы­ явление ее возможностей и ограничений.

IV. Разработка стратегического управления

кое управление в своей организации с помощью и участием консультанта с пере­ходом на самостоятельное развитие стратегического управления. Этапы: 1. Специфика стратегического управления в сравнении со стратегическим… 2. Анализ соотношения матриц угроз и возможностей применительно к дан­ ной организации.

V. Формирование управленческой команды

Задачи: - Определение состава управленческой команды (возможно на двух уровнях). - Определение режима работы команды.

VI. Формирование корпоративной культуры в организации

Этапы: 1. Обсуждение современных взглядов на организационную культуру, их прак­… 2. Выработка норм и кодекса отношений в организации (отношения началь­ ник - подчиненный, подчиненный - начальник,…

ПРОГРАММА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРАКТИКУМА

Quot;Типичные организационные патологии

"__" 200_г. Цель и специфика: Порядок работы:

ПРОГРАММА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРАКТИКУМА

"Стратегия предприятия:

Когда и зачем она нужна руководителю?

Сегодня уже немного осталось предпринимателей в среднем и крупном биз­несе, кто не пытался бы выстраивать будущее своего предприятия, планировать… Цель: Способы работы:

КРУПНОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ

Миссия фирмы: Участие в развитии экономики и государственного строительства России через… 1) создание, совершенствование и тиражирование высших управленческих технологий в аппаратах администраций, на…

СМЫСЛ И НАЗНАЧЕНИЕ ОРГДИАГНОСГИКИ

Да, главное в искусстве консультирования - умение работать вопросами. Вопросы- лучшая форма общения с клиентом!И надо хорошо чувствовать -как ответы на вопрос продвигают клиента в осознании его возможностей, а за каким пределом вопрос явно превзойдет способность клиента ответить. И на какие вопросы консультант должен отвечать сам.

К приведенному эпиграфу требуется одно пояснение: в том диалоге спра­шивающий знал верные ответы. Консультант их может не знать.

СУТЬ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Многие наши коллеги отвечают на этот вопрос просто: "Вопросник - что ж еще? А как иначе узнать, чем конкретно консультанту заняться?" Совсем не такой ответ будет предложен ниже.

Проблема или задача?

Выбор параметров для такого определения зависит от специализации кон­сультанта, насколько он склонен к экономическим, административно-право­вым,… Но все же вначале он должен определиться с подходом: - проблемным или

Функции оргдиагностики

Руководитель часто не в состоянии грамотно или просто более или менее определенно сформулировать свой заказ консультанту по управлению. Веро­ятно,… Оргдиагностика и есть лучшее средство, так сказать, подведения заказчи­ка к… Как это делается?

Ценность оргдиагностики

Сначала ответим на вопрос: что же ценного дает клиенту оргдиагностика? - Новизнуинформации о состоянии его организации. Консультационные методы… - Выход на корневую проблему,решение которой снимет некоторые дру­ гие или снизит их остроту.

Основные направления диагностики организаций

Многих консультантов соблазняет простота получения диагностической информации через вопросы к работникам клиентной организации. Их ответы и дают… Это так, конечно. Но лишь в какой-то степени. Главный способ получе­ния… Ответные высказывания руководителей разного ранга, специалистов, ря­довых исполнителей из различных подразделений дают…

И только после этого мы задали этой комиссии вопрос: почему же никто из вас не назвал проблему некоммуникабельности в ходе диагностических интер­вью?! Надо было видеть их в тот момент. Эффект был впечатляющим.

А действительно, почему? Да потому, что свыклись с этим и не замечали Даже, не представляли, как иначе.

Теперь скажите: хороши бы мы были, если б стали заниматься их трудно­стями с информацией и прочим, что было в центре внимания их ответов на наши вопросы?

Давайте посмотрим еще пример. На одном крупном заводе меня попросили помочь поднять исполнительскую дисциплину. "Плохо выполняются поручения директора, замов и вообще руководства", - жаловались мне при первой встре­че. Мы согласились на том, что начнем с выяснения причин низкой исполняемос-ти зданий. А когда для этого сделали обширную оргдиагностику, наши клиенты сами убедились, что дело не столько в низкой исполнительской дисциплине, сколько в качестве самих решений: в них слишком много просчетов.

И снова тот же вопрос: а если бы мы приняли заказ клиента буквально и дела­ли лишь то, что он просил? Искали бы там, где светло, а не там, где потеряли.

Надо ли приводить новые примеры, чтобы убедить в бесспорном?! Вы­сказывания клиентов дают ценный материал для оргдиагностики, но есть большая опасность подмены проблемы, если консультант не предпримет диагностику еще в двух направлениях - наблюдение за управленческой де­ятельностью(первый пример) и анализ управленческих решений(второй пример). Мы все это разберем подробнее. Здесь, однако, хочу поставить мощ­ный "перпендикуляр". Да, бывает проще идти за клиентом. Но Вы больше вы­играете, перенимая у него инициативу в случаях, подобных вышеназванным.

Почему?

Первое - Вы действительно профессионально сработали, грамотно и дос­тойно. Второе - объем заказа, договора, а значит, и гонорара существенно воз­растет. Третье - таким путем клиент получит гораздо большую помощь, луч­ше поймет свои проблемы и будет Вам за это благодарен.

Надеюсь, Вы согласны. Тогда объясните мне, почему так много консуль­тантов не заглядывают дальше прямого заказа клиента?

Вернемся теперь к высказываниям. В диагностике без них не обойтись. Дело только в том, что материал высказываний должен быть подвергнут глу­бокой и тонкой технологической переработке.

Посмотрим, как это делается.

Разновидности оргдиагностики

Выше мы уже выделили общую и частную диагностику, проблемную и за-дачную. Наверное, один из самых ранних подходов консультанта к организации… Но самодиагностика - вещь предварительная, по ней глубоких выводов не… стороны. Наконец, консультант проводит и диагностическое наблюдение за обликом и поведением организации.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ САМОДИАГНОСТИКА

- метод "Метафора", - метод "Крестовина", - схема "Жизненного цикла" организации,

Подготовка к работе

Этот метод демонстрировала в Школе консультантов по управлению д-р Рита Алони из Израи­ля, которая совершила несколько весьма продуктивных поездок в Россию для передачи нашим кон­сультантам своего опыта. Этот метод я переделал по-своему и использую только как стартовый в цепи других методов.

Но бывает, руководитель настораживается, отмалчивается или прямо возра­жает. Тогда откажитесь и Вы, убеждать не стоит. Реакция клиента на послед­ствия применения таких методов может быть болезненной, и вся остальная Ваша работа окажется под угрозой срыва. Но такое бывает редко.

Обязательно поясните руководителю, что "Метафора" и остальные ме­тоды организационной самодиагностики - только начало и не заменяют пол­ную оргдиагностику и, более того, могут сильно различаться по своим ре­зультатам.

Задайте клиенту вопрос: кого бы он хотел пригласить для этой работы? Вам желательно участие 15-20 сотрудников, число определяется необходимо­стью получить массу мнений, взглядов, впечатлений, достаточно представи­тельную для организации и убедительную для главы компании. Его участие также весьма желательно. Только в случаях, когда у Вас есть основания опа­саться его вольной или невольной цензуры в ходе выполнения диагностичес­ких процедур, можно предложить ему не участвовать, а только ознакомиться с полученными результатами. Тогда Вам придется обсуждать с ним результаты долго и детально.

Итак, пусть руководитель пригласит для участия в этой процедуре тех, кому он больше других доверяет. Посоветуйте только ему иметь в виду, что состав участников должен включать работников разных подразделений и разных иерархических уровней. Договоритесь о выделении на весь комплекс работ по самодиагностике одного рабочего или выходного дня.

Попросите клиента (а лучше представьте ему в письменном виде) следую­щие технические требования:

- большая, хорошо освещенная комната со свободной стеной, на которую
падает достаточный свет;

- стулья должны свободно передвигаться;

- 5-6 листов бумаги формата А1;

- 30 листов бумаги формата А4;

- 7 наборов ярких толстых фломастеров (но не строчковыделителей!);

- 2 рулончика скотча в станках с металлическим "гребешком" для отрыва.

Процедура работы

ваши рисунки будут плохо видны с этой стены. Каждый рисунок будет строго анонимным - мы это обеспечим следующим образом: вы сложите свои рисун­ки… Когда рисунки собраны и все в сборе - берите один из них, кусочком скотча… Так один за одним рисунки заполнили какой-то участок стены, например левую ее часть, чтобы оставить место для…

Анализ изображений

там уже на этой стадии выйти на те проблемы, которые требуют решения. За­частую это означает, что консультант видит на рисунках то, чего не видят… Трудный момент. Давайте возьмем примеры. Ситуация первая. На рисунках много радости: повторяются изображения солнца, цветов, восхождения на вершину,…

Камерон К. и Куш Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.

Так что, когда мы переходим к работе с "Крестовиной", мы просто обра­щаемся к стопке такого же количества листков с обозначенными… Удлините или укоротите стрелки в каждом квадранте в соответствии со сравнитель­ной силой названных там признаков…

РАБОТА С УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ ОШИБКАМИ

Это целая технология. Но из лучших методик, которые в нее входят, я назвал бы работу с управленческими ошибками. Что это за ошибки? Откуда они у…

Управленческие ошибки руководителей

а) в прогнозахтенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.; б) в оценкахситуации в организации, качества продукции, способностей… в) непредвиденные,но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д.

РАБОТА С ОРГПАТОЛОГИЯМИ

Работать мы можем с управленческой командой или с более широким соста­вом участников. Впрочем, иногда мне приходилось использовать эту методику… Процедура работы. Пригласите участников, состав которых заранее согла­сован с… р«-

Организационная патология

Определение: Отклонение от нормы

Дисфункция организации

Типы оргпатологий:

A. В строении организаций

IHIIIII 1. Господство структуры над функцией.

2. Автаркия подразделений.

Несовместимость личности с функцией. 4. Бюрократия." |

Б. В организационных отношениях

1. Конфликт.

|| 2. Неуправляемость.

3. Бессубъектность.

ЩИ 4. Преобладание личных отношений над служебными.

Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников. НИШ 6. Клика.

B. В управленческих решениях

|| 1. Маятниковые решения.

2. Дублирование орг. порядка.
|| 3. Игнорирование орг. порядка.

| 4. Разрыв между решениями и их реализацией.

Стагнация.

|

Подавление развития функционированием. 7. Демотивирующий стиль руководства. 1111111 8. Инверсия. 1 Обычно такого авторитара, подавляющего своих помощников, я "вычисляю" накануне по атмосфе­ре в организации, по наблюдениям за отношениями, тональностью, особенностям поведения самого генерального и т. д. И стремясь получить правдивую информацию от остальных участников, я предла­гаю руководителю ответить па соответствующие вопросы отдельно, вместе со мной, и тогда в группе Приглашенных он не присутствует. k Представим, что участников мало, 3-4 человека, а Вам нужен вырази­тельный продукт с сильными акцентами. Предложите каждому также выб­рать по три самых опасных вообще и три самых актуальных для их организа­ции. Но из каждой тройки пусть определят ту, которой они отведут первое, второе и третье место по значимости. Та, которая будет самой значимой, пусть будет отмечена тремя палочками, та, которая менее значима, - двумя, а тре­тья по значимости - одной палочкой. И Вы увидите, как выразительны бу­дут кластеры. Возможна и такая модификация этой процедуры: раздайте всем обычные белые квадратики бумаги (не клейкие), и пусть каждый обозначит отобран­ные виды организационных патологий только буквами и цифрами. Тогда ано­нимность еще выше, поскольку листки маленькие и соседи слева и справа вряд ли заметят, что на них появляется. Быстро соберите у них эти листочки, прямо на их глазах перенесите суммарную информацию на общий лист такими же палочками и продемонстрируйте полученную картину. Не пренебрегайте такой анонимностью, не считайте ее чрезмерной. Как-то в одном банке я проводил организационную самодиагностику, и когда нака­нуне я объяснил руководителю службы развития суть процедур, на ошибках и патологиях он озаботился: "Наверное, не станут делать пометки..." Я переспро­сил: "А если на анонимных листках?" - "Тогда, наверное, осмелятся". Так и вышло. Вообще анонимность в таких методах излишней не бывает. Если Вы перед этим делали самодиагностику по методам "Метафора", "Кре­стовина" и "Управленческие ошибки", проведите корреляцию: есть ли совпа­дения с акцентами, полученными на предыдущих процедурах. Второй вариант. Отношения в коллективе открытые, откровенные, нет большой дистанции власти. Сам генеральный охотно предлагает обсуждать "болячки" фирмы вме­сте. В таком случае Вы проводите процедуру так же, как и в первом варианте, но подготовьте экземпляр списка на листе бумаги формата A3 и предложите каждому подойти к этому листу на стене и сделать там все пометки, как гово­рилось выше. Физические движения полезны сами по себе - пусть разомнут­ся, у листа возникнут обсуждение, споры. Потом предложите рассмотреть кла­стеры (максимальное скопление палочек): на каких патологиях они совпада­ют с обеих сторон. А можно еще проще: раз люди не таятся друг от друга, привыкли выра­жаться откровенно, то и процедуру сделайте максимально открытой. Прямо на глазах у них прикрепите большой лист к стене, на нем по горизонтали со значительным интервалом напишите крупные буквы А, Б, В; от середины каж­дой буквы проведите вниз вертикальную черту и задайте вопрос: какие 2-3 оргпатологии из всего списка вы считаете особенно опасными вообще, если они где бы то ни было встречаются, помимо вашей организации? Пусть все по очереди назовут только букву с цифрой, наносите слева от вертикальной чер­ты названные обозначения, прямо по мере их произношения. Если какая-то буква с цифрой повторяется несколько раз, ставьте справа сверху от цифры (ведь буква уже обозначена сверху, над чертой) соответствующее количество апострофов (черточек). Потом то же самое сделайте с вопросом: какие из этих патологий сильнее всего проявляются в вашей организации? Нанесите цифры с апострофами спра­ва от вертикальных линий. Посмотрите, где кластеры слева и справа самые сильные, подчеркните их другим цветом. Попросите всех обсудить - нет ли взаимосвязи между этими патологиями, лечением каких из них следует занять­ся в первую очередь. Вот как это выглядит практически: Оба варианта завершите Вашим кратким рассказом о том, какими метода­ми лечатся те патологии, которые были больше других выделены участниками работы. Фактически Вы подводите их к заключению контракта на лечение орга­низации.

Советы консультанту

Начинайте с "Метафоры", она хорошо оживляет обстановку и сближает группу с консультантом. Завершите патологиями. Старайтесь результаты… На "Метафору" у Вас уйдет полтора часа, на "Крестовину" -… Очень советую, если позволяет время и у участников есть желание, озна­комить их со схемами жизненного цикла…

Советы руководителю

Успехов!

МЕТОДЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Приказы, распоряжения, протоколы, планы - все это овеществленный управленческий труд. Как продукты любого труда, они могут очень много рас­сказать о своих авторах. Анализируя их, консультант может дать немало но­вой и ценной информации о практике управления клиентной организацией.

ГРУППИРОВКИ РЕШЕНИЙ

Посмотрим на пример анализа управленческих решений, зафиксирован­ных в протоколах Совета директоров одного банка1. Совет директоров - орган принятия решений, главным образом норматив­ного и… Такая концентрация разовых и ситуационных решений на верхнем уров­не подтверждает актуальность проблем типов 4 и 5. …

Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых реше­ний.

Таблица 7

Распределение решений (по документам 43 заседаний Совета директоров)

 

№ пп	n. Типы решений Сфера деятельности ч^	о Ь! и и т О. 0 с. о X	о> 3 а £	с ^ Щ S 3 3 Я я я S, О U S « 5| ^g S « и 1 т се ^В_	i я4 1- -— • с Ё ^ IS 1 fr S я э- и	Итого
	ч	а	б	В	г	д
	Внешние связи: власть, партнеры 1
	Филиалы 2
	Коммерческая деятельность (на 3 рынке)
	Квалификация персонала 4
	Реклама 5
	Социальные вопросы 6 Управление 7	20 6	4 12	54 9		78 27
	Структура 8
	Технология производственной 9 деятельности
	Информация (получение, анализ, 10 сбор)
	Финансирование 1 1
	Итого

- верхнее звено управления получает возможность больше заниматься сво­
им главным делом, т. е. развитиемсистемы;

- этим оно не снижает, а усиливает свой контроль над организацией, посколь­
ку именно оно создает организационный порядок, в соответствии с кото­
рым нижестоящие звенья принимают решения.

Таблица 7 указывает на проблемность стратегических решенийдля пред­приятия (г). Число их невелико, но их не может быть больше других. Гораздо важнее их частичность, предварительность: они не сопрягаются со своими орга­ническими спутниками - управлением и квалификацией персонала (клетка 7г пуста, а 4г почти пуста).

Тем не менее мы видим развитие работы по определению стратегии разви­тия по 5 направлениям. Все они очень важны. Однако очевидна здесь и весьма распространенная в нашей управленческой культуре слабость - отсутствие общего стратегического стержня, концептуального единства стратегии как це­лого. Эти действия скорее эпизодичны, фрагментарны.

ИЗМЕРЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Поэтому руководители предприятий, особенно крупных заводов, комби­натов, фабрик, с интересом относятся к предложениям консультантов провес­ти анализ… Здесь излагается опыт, наверное, самого подробного и тщательного изме­рения… В качестве основного критерия измерения управляемости принята степень осуществляемости управленческих решений.

Границы управляемости

Целевое управляющее воздействие в процессе своего существования стал­кивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или… Прежде всего это реальная сложность управляемого объекта.Огром­ное… поведения работников. Не могут быть жестко запрограммированы и внутри-организационные отношения, в т. ч. деловые.…

Надежность информации

На рациональность решения отрицательно влияет запаздывание инфор­мации, что нередко случается в сложных многоуровневых системах. Угроза…

Трудности исполнения

тический. Логический аспект выступает в виде плана, практический - в виде воплощения этого плана в жизнь. Проблема состоит в том, что обе эти составляющие зачастую не совпада­ют,… Уже перевод принятого решения на язык приказа часто вызывает трудно­сти из-за многозначности языка, когда одну и ту же…

Участие в решениях

Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений. Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо­собами… Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый…

Показатели качества решений

В целом управляемость может служить одним из интегральных показате­лей функционирования социальных организаций, эффективности управления ими. И… Наиболее общим из таких измерений было бы, по-видимому, исследова­ние… Подобные разработки имеют целью вскрыть слабые звенья в системе уп­равления и повысить его общую эффективность.

Типология решений

Возьмем другой случай. Конструктор, технолог, экономист по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся со­держания… Управленческоеже решениепредставляет собой формально зафиксиро­ванный проект… Таким образом, из всех решений, возникающих в организации, - индиви­дуальных, инженерных и управленческих - нас…

Методика измерения управляемости

На одном из крупных нефтехимических предприятий было проведено из­мерение осуществляемости управленческих решений как способ оценки уп-

Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. д.

равляемости предприятия¹. В данном случае применялись два основных мето­да: анализ документов и оценка осуществления решений с привлечением экс­пертов. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тек­сты приказов, распоряжений и планов оргтехмероприятий (планы ОТМ), при­нятые на уровне всего предприятия за два года. Все решения подверглись клас­сификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.

Как было видно из этой рассмотренной ранее классификации, диапазон собственных действий руководителей предприятий ограничивается второй группой решений. Причем для решения типа 2ахарактерно то, что их осуще­ствление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех реше­ний для исследования отбирались только решения типа 26. В рамках этой груп­пы были взяты все относящиеся к ней решения, т. е. выборка была сплошной.

Каждое такое решение подразделялось на задания - одно задание одному лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распо­ряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения.Со­держание каждого задания анализировалось в сочетании со следующей допол­нительной информацией.

/. Сфера действия решения(сфера управления): по приказам и распоря­жениям выделяются следующие сферы управления:

1) производство - задания относительно производственной деятельности
основных и вспомогательных цехов;

2) снабжение - задания по снабжению, хранению, транспортировке мате­
риалов и оборудования;

3) сбыт - задания по складированию, хранению и сбыту основной и по­
путной продукции, выпускаемой предприятием;

4) ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического
и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности, а также работы,
связанные с предупреждением загрязнения внешней среды;

5) кадры - задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым,
жилищным, санитарным вопросам и т. д.;

6) коммуникации - задания по вопросам транспорта, связи и информа­
ции;

7) организация - задания по изменению или введению новых правил ра­
боты, отчетности, вопросы делопроизводства и т. п.

По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управле­ния:

- автоматизация производства;

- прогрессивная технология;

- экономия энергоресурсов;

- модернизация оборудования;

- механизация производства;

- экономия сырья и материалов;

~ повышение качества продукции;

~ улучшение условий труда;

~ предупреждение несчастных случаев;

¹ В работе участвовал В.Т. Мухаметдинов.

- предупреждение профзаболеваний;

- охрана природы.

//. Автор решения- тот, кто вносит проект приказа, распоряжения, его фамилия, должностной статус.

III. Степень выполнения:выполнено - не выполнено, в срок, с перено­
сом срока; выполненными считаются только те задания, которые осуществле­
ны не позднее срока, указанного в решении.

IV. Причины невыполнения- вина исполнителя, непредвиденные явле­
ния, порок решения.

Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений была создана небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих на предприятии, которые были специально проинструктированы и обучены консультантами. Экспертиза проводилась вскоре по истечении сро­ков выполнения заданий, "по горячим следам". Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполне­ния задания: визуальной оценки состояния материальных объектов, докумен­тов и пр., беседы с рядовыми исполнителями (рабочими, конторскими служа­щими), беседы с ответственными исполнителями (указанными в тексте реше­ния) служили лишь дополнительным источником информации.

Осуществляемость решений

Таблица 8 Оценка осуществляемости решений на российских предприятиях разными группами… Что показывает эта таблица? Руководители предприятий оценивают уп­равляемость предприятий несколько выше, чем…

Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" планов оргтехмероприятий

крупнее вопросы и чем более длительного времени требует их решение, тем ниже их осуществляемость.Возникает необходимость рассмотреть конкретные… - непредвиденные явления - 39; - порок решения - 33;

Резервы управляемости

Как следует из изложенного, надежность социально-психологического фактора составляет главную проблему управления: неадекватность служебно­го… Заметно также, что качество управляющего воздействия относительно ниже… Следует также подчеркнуть недостаточное осознание отмеченной выше проблемы в коллективе предприятия и необходимость…

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Из всей управляющей подсистемы целесообразно выделить ключевую позицию - руководителя предприятия - и исследовать именно его отношение с управляемой… Понятие стиля Здесь снова ставится вопрос о соотношении личных и безличных факто­ров организации. Прогрессирующая формализация все…

Анализ стиля управления

Предмет анализа - приказы директора предприятия, в которых зафикси­рованы управленческие решения. Последние были подвергнуты типологии, которая… 1. Предопределенные,так сказать, принятые: - во исполнение решений объединения;

Распределение типов решений по уровням организации

  число % число % число % Начальники цехов и аналогичных подразделений (4-й уровень) … Большинство заданий "через голову" готовят в виде приказов директора… Однако если руководители, имея право издавать собственные распо­ряжения по соответствующим подразделениям, прибегают к…

Отношения руководства - подчинения

Как уже отмечалось, руководство - частный случай управления. Из всех значений, вкладываемых в данное понятие, выберем одно: руководство как личное,… Отношения руководства в организациях строятся на принципе единона­чалия,… Однако руководство - это особые отношения между людьми в организа­ции. Руководство выступает как отношения между…

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ Анализ документированных решений

Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка

Информационная база анализа

Главному конструктору: - подготовить в двухнедельный срок Положение о главном конструкторе авто­… - разработать в месячный срок план внедрения пакета программ "в главной конторе"...

Основные аспекты анализа

В процессах развития важен анализ изменения ориентации: совершенство­вание уже сложившейся деятельности или создание ее новых видов, а также…

Основные тенденции

Сравнение доли инновационных решений Правления Банка с решениями та­кого же типа на других предприятиях, учреждениях и корпорациях так же, как и… онных решений, принимаемых руководством этих организаций, не превышала 5-10%.… Однако имеются некоторые признаки того, что вынужденный существовать и развиваться в этой чрезвычайно динамичной среде…

Соотношение решений, ориентированных

    1 этап II этап III этап Доля инновационных решений, ориентированных на совер­шенствование… Аналогичная картина и в динамике решений, связанных с постановкой новых целей… Таблица 3

Совершенствующих уже существующую в Банке деятельность

И решений, устанавливающих цели и задачи по созданию

    1 этап II этап III этап ' i Доля решений, ориентирован­ных на постановку целей и за­дач,… Происходит постоянный рост доли решений, устанавливающих цели и зада- | чи… 1.3.3. Динамика решений, ориентированных на совершенствование внутри­ банковских отношений и совершенствование…

Выводы

1. Высокий уровень инновационной активности в Банке. Доля инновацион­
ных решений во всем массиве решений Правления составила 21,6%, в то время
как в других организациях и учреждениях, которые также вступали в систему ры­
ночных отношений, коммерциализировали свою деятельность, доля такого типа
решений не превышала 5-10%. Такой высокий динамизм, вероятно, связан с ха­
рактером и интенсивностью развития банковской сферы в настоящее время.

2. Имеются признаки того, что Банк начинает терять тот инновационный то­
нус, который был бы адекватен этой ситуации:

- происходит затухание инновационных и увеличение рутинных решений, те­
кучки в деятельности правления Банка.

Если в первой половине первого года 37% всех решений носили инноваци­онный характер, то в первой половине следующего года эта доля сократилась в 2 раза и составила 18,3% всех решений этого периода.

- В рамках инновационной активности усиливается доминирование локальной мо­
дернизации - совершенствования уже сложившейся деятельности в ущерб ра­
дикальным нововведениям, связанным с созданием новых видов деятельности.
Если на первом этапе (1-е полугодие) совершенствованию уже сложившейся

деятельности было посвящено 56% всех нововведений, то на втором этапе (11-е полугодие) - 76,5, а на третьем (1-е полугодие) - 79,4%.

- Руководство Банка в своей инновационной активности все больше концент­
рирует свое внимание на совершенствовании внутрибанковских процессов
и уменьшает объем внимания к вопросам совершенствования отношений
"Банк - клиент". Так, если на непосредственное совершенствование отно­
шений Банк - клиент были ориентированы на первом этапе 44% всех ново­
введений, то на втором - 23,5, а на третьем - 27,9%.

3. Конкуренция двух идеологий развития банка - совершенствование сложив­
шейся деятельности и создание новых видов деятельности - усугубляется тем, что
вторая идеология по преимуществу проникает в Банк через управление валютных
операций. Такая "персонификация" основных возмущений, разрушающих сложив­
шиеся в организации отношения, чревата ростом напряженности и конфликтности
этого управления с более инертной, основной частью Банка, предпочитающей иде­
ологию локальных изменений, незначительно меняющих привычный ход работы.

4. О наличии дезинтеграционных процессов в Банке свидетельствует ослаб­
ление связей между его Главной конторой и филиалами. Руководство все большее
внимание концентрирует на Главной конторе, доля решений, ориентированных на
исполнение, там возросла с 58% на первом этапе до 65% на третьем. Об ослабле­
нии внимания и тесноты связи с филиалами свидетельствует снижение доли ре­
шений, которые одновременно выполняются и в Главной конторе и в филиалах. Если
на первом и на втором этапе таких решений было 30%, то на третьем - 24%.

5. О некотором снижении уровня интеграции в Банке свидетельствует также и
уменьшение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подраз­
делений банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли
23% всех принятых за этап решений, то уже на втором -17,4, а на третьем -19,4%.

6. О некоторой стагнации в Банке свидетельствует также снижение веса наи­
более сущностных решений, связанных со сферой банковско-финансовых отно­
шений. Инновационная активность в этой сфере уменьшилась с 9,3% всех реше­
ний на первом этапе до 4,9 на втором и 3,1% на третьем. О снижении внимания
именно к этой сфере решений свидетельствует и уменьшение активности в нор­
мировании банковско-финансовых механизмов. Если на первом этапе доля та­
ких решений составляла 16,7%, то на втором и третьем этапах она колеблется
вокруг 10-12%.

7. Чрезвычайно высока доля решений Правления со сроком исполнения до
трех месяцев, которая колеблется от 60 до 70%.

8. Существенной проблемой для решений Правления Банка являются фор­
мулировки, дублирующие должностные инструкции и положения, а также нося­
щие расплывчатый, неконкретный характер. Таких решений более 20% от всего
массива. По-видимому, это связано с тем, что руководство Банка видит, что ис­
полнители недостаточно полно выполняют свои прямые обязанности и таким
образом пытаются обратить их внимание на необходимость сделать это.

9. Более 56% решений, имеющих недостатки, указанные в п. 8, ориентиро­
ваны на исполнение в филиалах, в то время как туда относятся только 39,2% всех
решений Правления. Это еще раз подтверждает предположение о наличии про­
блем в отношениях "Главная контора - филиалы".

Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совеща­ний у Президента

Цель анализа - выявить типы решений, которые реализуются сравнительно плохо, и определить причины неисполнения, связанные с недостатками… Анализировались только инновационные решения, т. е. такие, в которых… Решения были классифицированы

Распределение реализуемости по типам решений

Чем выше коэффициент относительной неисполнительности, тем ниже уро­вень…

Распределение решений по сферам инновационной активности

  количество в процентах количество в процентах   1. Организационно-управленческие новшест- _ ва 87… Выводы. Хуже всего выполняются решения, ориентированные на создание новых банковско-финансовых механизмов. Степень их…

Распределение инновационных решений по степени радикально' сти преобразований

  количество в процентах количество в процентах   Решения, ориентированные на совершенствование сложив­шейся… Соотношение исполнительности подготовительных и итоговых решений по всем их типам приведены в следующей таблице:

Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера

  в процентах ко всем соответст­вующим инновационным решениям   Решения в организационно-управленческой сфере, в т. ч.: … Выводы. Среди нормотворческих решений реже выполняются те, которые ориентированы на организационно-управленческую…

Общий вывод

итоговые решения, ориентированные на создание новых видов деятельнос­ти в сфере банковско-финансовых отношений. Этот вывод подтверждается тем, что: - решения, ориентированные на создание новых банковско-финансовых ме­ ханизмов, исполняются в 1,85 раза реже…

Причины неисполнения принятых решений

вокупности (5 решений, связанных с финансово-банковскими механизмами, 4 решения - с организационно-управленческими новшествами, 1-е…   Причина невыполнения Процент решений, не выполненных по…

Интерпретация полученных результатов

1. Уменьшение количества инновационных решений в период с января пер­вого года по август второго года, сопровождающееся снижением в их общем объеме… Предположения консультантов - Банк прошел стадию кардинальных преоб­разований. Наиболее важные новшества внедрены, поэтому снижается как…

Предположения Мнения экспертов

Консультантов

зрения банковской сети. - Отсутствие конкретного подразделения или лица, не­ посредственно… - Главная контора недооценивает роль филиалов для повышения выживаемости Банка в целом.

Предположения ..

Консультантов Мнения экспертов

~ Низкий уровень - Исполнители сами записывают в проект решения то, исполнительской что и так делают, дисциплины.

Дует ему сделать после отчета на Правлении, если последнее доверяет ему руко­водство.

Но самая главная ошибка - четвертая. В этих документах не видно самого решения. Какая проблема решается? В чем именно состоит предмет решения? Ведь за всеми этими нарушениями стоят свои причины, трудности. Но в поста­новлениях Правления они игнорируются. Однако в материалах проверок управ­ления аудита анализируются эти причины следующим образом: 'Указанные не­достатки в работе N-ской дирекции явились следствием снижения требователь­ности...*.

Отсюда и почти пренебрежительное отношение самих руководителей фили­алов к подобным решениям, они не принимают их всерьез, т. к. они беспредмет­ны, а следовательно, невыполнимы.

Иначе говоря, располагая таким важным рычагом управления филиальной сетью, как решения Правления, руководство Банка практически не только не ис­пользует его, но даже, напротив, снижает авторитетность решений такого ранга. Эти решения относятся к категории "ритуальных", т. е. тех, которые считаются необходимыми, но ни к чему конкретному они не обязывают.

Во многом эти недостатки объясняются отсутствием концепции подобных проверок и решений. Основу для такой концепции мы предлагаем в специальных Правилах.

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

- организационная самодиагностика, - работа с высказываниями (диагностическое интервью), - анализ решений (распорядительной документации),

ВИДЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИНТЕРВЬЮ

Первым по очередности является ознакомительное,или осваивающее, интервью. Оно фактически начинается естественным образом при первой встрече с любым… Известно, что уже на этой стадии начинается процесс вовлечения клиента в… Не так обстоит дело с другой разновидностью диагностического интервью -развивающим.

СТРУКТУРА РАЗВИВАЮЩЕГО ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИНТЕРВЬЮ

Консультант интервьюирует разных работников клиентной организации. Каждое интервью приходится начинать с одного и того же: представления сво­ей профессии и себя.

Представлениея обычно начинаю способом "незнакомое через знако­мое".Поскольку консультант по управлению у нас еще малоизвестен, я став­лю его в ряд с консультантами иного типа: "Наверное, вам уже приходилось иметь дело с консультантами по правовым вопросам, финансам, марке­тингу. Так вот, я тоже консультант, но по организационно-управленчес­ким проблемам".И далее кратко о возможностях моего консультирования, стадиях его и о диагностике особо. Почти всех респондентов интересует ре­зультат диагностики, поэтому надо кратко сказать с упором на главное: это будет не просто список проблем(хотя и он даст немало нового и ценного для работников организации), но и выявленные взаимосвязи между ними(какая какую выявляет и обостряет). Таким образом, можно будет ответить на вопрос -с решения какой проблемы следует начинать?

Обычно сказанное примерно так вызывает интерес у респондента, а зна­чит, и готовность к сотрудничеству. Но мотивацию респондента на сотрудни­чество с консультантом стоит и развить. "Как вы понимаете, консультан­тов обычно приглашают для каких-то значимых изменений в организа­ции. У вас сейчас есть возможность повлиять на их подготовку. Мы по-

тому и обратились именно к вам за интервью, чтобы учесть ваше мне­ние".В этом и на самом деле смысл диагностического развивающего интер­вью. Разумеется, однако, что вклад каждого респондента будет представлен в отчете в обобщенном, обезличенном виде.

Немаловажно оговорить и конфиденциальностьтакого интервью. Она есть непременное условие нашей профессии. Нарушив ее, мы просто теряем клиента. Поэтому, если начальник нашего респондента, что бывает иногда, за­хочет, даже затребует посмотреть мнения, высказанные подчиненными, узнать, какую информацию консультанты получили у него, - ничего у него не выйдет. Мы будем вежливо, но ясно объяснять свое понимание конфиденциальности, равно как и строго соблюдать его. Конечно, малая надежность деловых отно­шений у нас скажется как-то на принятии наших заверений: мол, ваши гаран­тии стоят не больше всех иных. Но тогда все зависит от поведения самих кон­сультантов.

Репутация, дорогие коллеги, значит все больше и больше.

Итак, будем считать, что мы достаточно замотивировали респондента, на­ладили контакт. Теперь - сами вопросы.

Интервью по целям

- наличие у организации долгосрочных целей, — осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организа­ ции, … - степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих целей,

Интервью по проблемам

Раньше мы уже договорились о том, что считаем практической организа­ционной проблемой. Давайте придерживаться здесь того же понимания. Начнем с естественного вопроса кому-то из руководителей клиентной… Конечно, мы сразу же предложим ему разделить этот ворох на две части: управляемые(т. е. зависящие от нас) и…

ПРАКТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОБЛЕМА

Основной продукт оргдиагностики, конечно, проблемы. И здесь именно то место, где эту рабочую категорию управленческого консультирования сле­дует специально разработать.

По этому поводу тоже есть большое разнообразие точек зрения и опыта. Ниже излагается одна из них, но испытанная широкой практикой на эффек­тивность в той мере, которая позволяет предложить ее другим.

Что считать проблемой?

"Нет сбыта,- сетует руководитель, - можете найти покупателей?"Но диагностика показала ориентацию системы управления заводом на… Директор школы объясняет скудность материальной базы отсутствием денег. Их и… Если мы принимаем само понятие "подлинная проблема", в отличие от "мнимой", значит, этим самым уже…

Типы проблем

Ну может ли в каких-либо фирмах, учреждениях, партиях не быть про­тиворечия между индивидуальными, групповыми и общими целями, инте­ресами? А не так… Есть еще и т. н. закон департаментализации. Суть его - в необходимости делить… речие между целями подразделений по горизонтали, а по вертикали - с обще­организационными — привычны нам и неизбежны,…

Типы проблемных формулировок

Чаще всего проблемы обозначаются как жалобы на нехватку чего-то или препятствие в работе: "низкая квалификация работников", "слабая… но называют клиенты в большом количестве, не всегда вникая в то, что стоит за… С такими формулировками проблем иногда просто нечего делать, ибо не­понятно - что за ними стоит. Взять, к примеру, ту…

Типология практических организационных проблем

  Назывная а       Причинно-следственная б … небрежение руководства условиями труда сотрудников, да и мало ли чего еще. И… Первый способ уточнения - конкретизация. Я задаю такой вопрос: "В чем этопроявляется?" Респондент отвечает:…

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

I. Ознакомительное интервью: информация

- Знакомство

- Общие данные

- История организации

- Рыночная ситуация
~ Препятствия

П. Развивающее интервью: анализ

- Знакомство - Вовлечение - Доверительность

Советы руководителю

А вот на что Вы вправе рассчитывать - так это промежуточные результа­ты оргдиагностики, в данном случае - список проблем организации. Наверня­ка… А чего бы я не посоветовал руководителю - самому не проводить диагнос­тическое…

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Главное для нас - не список, а взаимосвязи между проблемами. Устано­вив эти взаимосвязи, мы структурируем проблемное поле организации и по­могаем…

МЕТОД ГРУППИРОВОК ПРОБЛЕМ

Что же требуется от экспертов? Они могут работать как порознь, так и в группе. Прежде всего экспертам предлагается распределить весь комплекс… Во-вторых, экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы, т. е.… Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может предложить эксперту сгруппироватьоставшиеся в…

МЕТОД ПОСТРОЕНИЯ ГРАФОВ

                    …

Рис. 15. Пустографка для работы эксперта со списком проблем

Инструкция по работе эксперта со списком проблем

Уважаемый эксперт!

Наверное, столь полный перечень их Вы видите впервые. Прочтите его вни­мательно. Так видят положение в организации руководители различных… Теперь номера тех проблем, которые Вы лично считаете особенно важны­ми, числом… Дальше: сопоставьте попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния.…

Всё. Спасибо!

В результате получается граф1,на котором мы видим причинно-следствен­ные связи, идущие снизу вверх или иногда по горизонтали, если эти проблемы… Построив такие графы на материалах 5-7 и большего количества экспер­тов, мы… 1 Вероятно, первыми, кто описал метод графов проблем в отечественной литературе, были эстон­ ские консультанты Р.…

Советы консультанту

Разумеется, графы проблем - не все. Надо обязательно анализировать смысл, содержание формулировок проблем. Иногда мы видим, что корневые проблемы У… Аналитика и есть самое главное в оргдиагностике.

Советы руководителю

Однако и такие схемы очень помогают разобраться в причинно-следствен­ных связях и ответить на вопрос особой важности: решение какой проблемы снимет… И на самом деле, речь здесь идет не столько о структуризации проблемно­го… ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

ГРУППЫ ИНТЕРЕСОВ

Другой похожий пример: медицинский вуз. Там есть свои кафедры, лабора-i тории, факультеты, клиники. Но когда возникла необходимость радикальных… заместителей для организационной работы. Вторая категория - напротив, в… Конечно, никак не меньшее, а часто и большее значение имеют группы, базирующиеся на очевидных и легко определяемых…

ПРОФИЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Для этого проводится опрос персонала или интервью. И опрос, и интер­вью должны быть сплошными, т. е. охватывать весь контингент работников. Гаким… профильный анализ дает возможность выделить какую-то подразделенческую группу,… Словом, консультант должен найти какую-то часть этого контингента, го­товую к переменам и т. д.

Советы консультанту

Очень хочется предупредить каждого из моих коллег от соблазна сполза­ния в какую-либо позиционность. Иной раз Вы ведете интервью и Вам так… И все же Вы не можете относиться к позиционной структуре организации полностью…

Советы руководителю

Примите позиционность как ценное понятие, проводите расклад интере­сов вокруг себя. Желаю не ошибиться.

ВИДЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО НАБЛЮДЕНИЯ

Вот пример. Депутатская комиссия по бюджету, финансам, налогам пригла­сила консультантов помочь им выработать новый бюджет. Консультанты провели… Другой пример. В разделе об управляемости организаций приводятся неко­торые… Так что без анализа управленческой деятельности объективными метода­ми (наряду с работой с высказываниями)…

АКТИВНОЕ ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ

ВКЛЮЧЕННОЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант принимает на себя какую-то роль, предусмотренную организационным порядком. Был у меня кли­ентом один банк, он в… УЧАСТВУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Строится по принципу: "Можно я попробую?"… ПРОБЛЕМАТИЗИРУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант намерен­но создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентной…

СТОРОННЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ

Прежде всего нам нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая уп­равленческая команда? Ее признаки смотрите в специальной главе об этом. Очень… На совещаниях нам интересно увидеть степень и характер участия подчи­ненных в… В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные мето­дики, например контент-анализ, т. е. фиксация и…

ДИАГНОСТИКА ПО СЛАБЫМ СИГНАЛАМ

По этим причинам любой руководитель в той или иной степени заблужда­ется насчет того, что именно происходит в его организации. Чем крупнее… Слабые сигналы есть такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются… Слабые сигналы - это недооцененные предупреждения из будущего. В отличие от консультанта для работников организации…

ОТЧЕТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКЕ

Подготовка отчета - это серьезная аналитика. Вот здесь-то и проявляется важный принцип: консультант не столько собирает информацию, сколько про­изводит новую, вторичную, третичную информацию. Именно так получается ценная новизна,которая так нужна нашим клиентам.

КОНЦЕПЦИЯ ОТЧЕТА ПО ОРГДИАГНОСТИКЕ

Например, некоторые руководители с трудом читают письменный текст, у них образное мышление и эмоциональное восприятие. Таким клиентам лучше всего… Есть руководители с логическим, даже технологическим складом (таких, кстати,… Исходя из этого и объемотчетов бывает разным. Мне приходилось сда­вать клиенту отчет объемом 12 страниц, а однажды мой…

СТРУКТУРА ОТЧЕТА

Есть некоторые универсальные структурные компоненты, а есть - под спе­цифику клиента. Что в отчете, на мой взгляд, должно быть всегда? Во-первых,… Следующим идет "Введение", в котором желательно напомнить клиенту… Раздел "Сильные стороны организации" желателен в каждом отчете. Между прочим, нелегко бывает найти в…

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОТЧЕТА КЛИЕНТУ

Есть несколько вариантов представления отчета клиенту. Начнем с луч­шего. Вы пересылаете клиенту отчет по электронной почте и договариваетесь о форме… Поскольку я этот вариант предпочитаю другим, расскажу подробнее, как это бывает. Конечно, первую реакцию генерального…

С чем вы согласны в данном отчете?

Против чего вы возражаете?

Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в первую очередь?

После перерыва всех прошу садиться по тем же четверкам. Каждый доклад­чик вывешивает свои тезисы и в течение 10 минут дает комментарий к ним.… Г1" пании, естественно, волнуется и стремится иногда доминировать своими репли­ками, замечаниями, вопросами, тональностью…

Советы консультанту

Пока, по моим наблюдениям, "параллели" пересекаются очень редко - каж­дый делает свое и независимо. Этим самым мы как бы возлагаем на…

Советы руководителю

низационная диагностика, во-первых, недолгая стадия консультационного процесса, а во-вторых, очень показательная. Поработав с консультантом в…

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Наверное, сами Вы будете делать эту работу по-своему, но пусть у Вас бу­дет материал, от которого можно отталкиваться, который можно иметь в виду… ОТЧЕТ о результатах организационной диагностики фирмы "DD" Подготовил

Содержание

Введение

I. Сильные стороны организации

II. Проблемное поле предприятия

 

2.1. Структура проблемного поля

2.2. Корневой блок проблем

2.3. Служебные функции

2.4. Мотивация

 

III. Основные угрозы предприятию

IV. Основные выводы и рекомендации

Москва, ноябрь 1999 г.

ВВЕДЕНИЕ

Предлагаемый отчет о результатах организационной диагностики совмест­но фабрики и торгового дома есть первая стадия работ по управленческому кон­сультированию. Цель организационной диагностики - выявить основные про­блемы, их взаимосвязи, а также предложить соответствующие им методы выработки необходимых решений.

Диагностика предусматривает анализ управленческих решений, зафикси­рованных в письменных приказах и распоряжениях, наблюдение за работой управленческой команды, проведение диагностических интервью с руководи­телями разных служб и рангов, а также организационную самодиагностику.

Однако только незначительная часть решений излагается письменно, тек­сты приказов оказались малоинформативны в этом смысле. Не приняты и ре­гулярные совещания управленческой команды в едином составе, а имеющие­ся протоколы совещаний также не позволяют составить целостную картину.

Поэтому основную диагностическую нагрузку в анализе управления пришлось возложить на диагностическое интервью и т. н. "кадровые" приказы. Тем не менее и этот материал позволил сделать важные выводы с далеко идущими последствиями.

Было взято 15 диагностических интервью у руководителей разных сфер и ран­гов. Были проанализированы приказы с 20 апреля 1998 г. по октябрь 1999 г.

I. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2. Назначение нового генерального директора привело к соединению в од­ ном лице руководства и лидерства,что дает новые шансы для интеграции кол­… 3. Предприятие набрало необходимый динамизм, темп развития в направ­ лении… 4. Нынешние внешние условия(сокращение импорта и наметившийся рост спроса) исключительно благоприятны для поиска новых…

И. ПРОБЛЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Диагностическое интервью выявило 46 проблем "DD" (см. ниже). Пяти руко­водителям (4 высшего и 1 среднего ранга) было предложено в качестве экспер­тов выделить наиболее важные проблемы из общего списка и установить взаи­мосвязи между ними по специальной методике. По этим взаимосвязям были по­строены графы проблем по индивидуальным результатам каждого эксперта в отдельности (см. ниже). Кроме того, эксперты выявляли зависимости между про­блемами через их группировки.

Структура проблемного поля

23, 24, 29", 31'", 35", 36'", 39, 41, 43", 46. Как видим, из 19 проблем не менее двух раз выделяются 12. Это указывает на… Обращает на себя внимание, что 30 проблем касаются функционированияфирмы и… Что же показали установленные экспертами взаимосвязи проблем?

Перечень основных проблем

2. Повышение качества требует специального стимулирования, но руководство пока этим занимается мало. 3. Творческие идеи и инициативы на фабрике не встречают достаточного по­… 4. Мастера, вышедшие из рабочих (а таких большинство), идут на поводу у ра­ бочих, в то время как они должны быть…

Корневой блок проблем

Анализируя графы, мы видим, что их "корни" различаются¹. Чаще других — в 3 графах из 5 - в корень выходит проблема 31("На развитии предприятия ска­зываются противоречия в интересах работников и внешних акционеров").

Особо активное место в графах занимает проблема 20 ( "У нас много внима­ния учетным функциям, мало - аналитическим"). Она единственная повторяется 4 раза в графах, причем один раз в корне, дважды близко к корням и один раз в середине графа. Она же оказывается корневой и по результатам группировок (граф I) у одного из экспертов². Сходный акцент повторяется и в проблеме 35 ("финансовые работники перегружены текучкой, а на аналитическую работу сил и времени не хватает"). Она попала в 2 графа (I и II).

С необходимостью усиления аналитической работы тесно связана и пробле­ма 16 ( "У нас нет еще настоящей управленческой команды, работающей регу­лярно в одном составе над перспективой предприятия"). Она присутствует в трех графах (I, II и III), причем в корень она попадает дважды: один раз в графе II и один раз в квадрате у графа IV (т. е. по результатам группировки проблем). Тоже сле­дует сказать и о проблеме 29("Стратегии предприятия - сформулированной и обсужденной - у нас нет, что усиливает будущие риски"). Она повторяется в гра­фах II и III и выступает корневой по группировке у автора графа III.

Иначе говоря, эксперты определяют аналитико-стратегический блок проблем как тот, с решения которого следует начинатьвесь комплекс реше­ний зафиксированных проблем предприятия.

На актуальность этого блока указывает также "поведение" проблемы 35 ("Фи­нансовые работники перегружены текучкой, а на аналитическую работу сил и вре­мени не хватает"). Она признана в ряду важнейших двумя экспертами (графы I и II), причем у одного из них она корневая, а у другого прилегает к корню.

Кроме того, при работе над управленческими руководителей ошибками "Не­знание методов анализа ситуации" отмечено как весьма опасное для дела и ак­туальное для предприятия.

Служебные функции

2.3.1. Положения о подразделениях и должностные инструкции в "DD" стра­дают следующими недостатками: - они составлены в виде неполного перечня действий, причем в весьма… - как следствие, эти документы не вызывают у них интереса, их подчас просто не могут найти и почти всегда не придают…

Мотивация

Причины этого - в явной недооценке мотивационных ресурсов управления. Так, из 46 проблем, названных руководителями, 13 затрагивают эту сферу. Причем… 2.4.1. Более того, одна из проблем предприятия - противоречие между по­ зицией… Всегда и везде совершенствование мотивации рассматривалось как важней­ший резерв управляемости, качества,…

III. ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ ПРЕДПРИЯТИЮ

Это проявилось и в результатах организационной самодиагностики: метод "Метафора" выявил незначительное внимание руководства к клиентуре,… Рынок слабо анализируется, почти не исследуются его тенденции. Междутем… 3.2. Эта проблема обостряется другой внутренней угрозой для предприятия - отсутствием необходимого управленческого…

IV. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

4.1. В целом "DD" представляет собой динамичное предприятие, пережива­
ющее обновление и подъем, с хорошим управленческим потенциалом. Однако
эти качества требуют существенного подкрепления и развития.

4.2. Прежде всего руководству предприятия следует перейти от реактив­
ного стиля управления (следование за спросом, рыночными тенденциями) к
проективномустилю (упреждение этих тенденций, воздействие на спрос).

4.3. Для этого высшему руководству необходимо снять с себя значительный
груз оперативного управления, сосредоточиться главным образом на двух направ­
лениях:

- разработка организационного порядка(функций, правил, связей, мотива­
ции), который обеспечит больший "автоматизм" в функционировании пред­
приятия, большую делегированность полномочий и меньшую вовлеченность
высших руководителей в оперативное управление. Эту работу следует на­
чать с пересмотра функций основных подразделений (см. п. 2.3) и мотива­
ции (см. п. 2.4), поддерживающей их исполнение;

- работа над перспективойпо технологии стратегического управления (по­
строение VISION; сопоставление матрицугроз и возможностей; анализ "цен­
трального ринга конкуренции", фокуса конкуренции, способов воздействия
на него; разработка маркетинговой, производственной, кадровой, структур­
ной, финансовой и других политик; их согласование и т. д.).

4.4. В качестве первых шагов в обоих направлениях следует:

- начать работу по командообразованиюна материале и в процессе разра­
ботки стратегического управления(по соответствующей технологии);

- освоить и применить новые, более продуктивные методы определения слу­
жебных функцийосновных подразделений и работников, максимально при­
ближая их к целям фирмы в целом, к ее стратегии;

- приступить к рассмотрению методов мотивацииперсонала для поддержки
полноценного исполнения заданных функций, повышения его заинтересо­
ванности в достижении общих целей (см. п. 2.3);

- переходить на проектнуюорганизацию работ по новшествам и нововведениям.
Все методическое и теоретическое обеспечение для этих работ может быть

представлено, также как и консультационное сопровождение их выполнения.

КОНФИДЕНЦИАЛЬНО

ОТЧЕТ о результатах организационной диагностики фирмы "XL"

выполнил:

проф. А. И. Пригожий, консультант по управлению

Содержание

I- Введение

II. Сильные стороны организации

III. Проблемное поле фирмы

 

3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью

3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов

IV. Поведение фирмы на рынке

4.1. Состояние маркетинга

4.2. Клиентная ориентация

4.3. Проблема пользователя

4.4. Сравнение с конкурентами

V. Управление фирмой

5.1. Стратегия фирмы

5.2. Служебные функции

5.3. Мотивация и стиль руководства

 

VI. Основные угрозы

VII. Основные выводы и рекомендации

I. ВВЕДЕНИЕ

Организационная диагностика проводится с целью оценки состояния управ­ления фирмой, формирования ее проблемного поля, определения новых ресур­сов эффективности управления.

Диагностика включала в себя:

- коллективную самодиагностику организации методами "Метафора", "Крес­
товина", "Организационные патологии", "Управленческие ошибки руководи­
телей";

- анализ управленческих решений по приказам, протоколам совещаний;

- диагностические интервью с работниками, руководством фирмы и дилера­
ми (всего около 20);

- наблюдение за деятельностью фирмы (в офисе, выставочном зале).

В данном отчете представлены результаты проведенного анализа, а также рекомендации по повышению эффективности управления.

II. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2. Динамично развивающееся, вполне современное собственное производ­ ство, снижающее зависимость от экспорта и расширяющее возможности манев­ ра… 3. Сильное лидерство генерального директора с развитым образом желае­ мого… 4. Высокопрофессиональный состав ключевых сотрудников, энергично ра­ ботающий на рынке, повышающий квалификацию по…

III. ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ ФИРМЫ

Рассмотрим сначала состав и структуру той части проблемного поля, кото­рая была получена из материалов диагностических интервью. Этот перечень…

Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью

2. Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь - ухо­ ди". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а… 3. Отсутствует систематизированная информация о рынке, что снижает нашу… 4. Мы сосредоточились на своем ассортименте, а на рынке растет спрос на комплексные поставки.

Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов

     

IV. ПОВЕДЕНИЕ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

Как видим, здесь градус тревоги ведущих сотрудников фирмы довольно высок.

Состояние маркетинга

Еще на стадии самодиагностики методом "Метафора" здесь возникла про­блема - на рисунках не было клиента. Затем это подтвердилось на… на 7 из 15 схем "ориентация на рынок, на клиента" оказалась слабее… Аналитическая работа на "XL" ведется пока случайным образом и не стала еще специальной функцией управления.…

Клиентная ориентация

4.2.1. Клиентная ориентация в "XL" развита главным образом на линии франт-персонала. Для него проводятся качественные тренинги на технику… Посмотим информационную продукцию фирмы. Вот "Пособие для продав­цов… Нет там даже указаний на преимущества этой модели в сравнении с другими моделями. Ведь если покупателя и интересуют…

Проблема пользователя

Между тем именно от пользователя идут многие стимулы и препятствия. На­пример, некоторые параметры качества могут быть очень важны с точки зрения… У "XL" есть две точки прямого взаимодействия с пользователем:… Тут одновременно и источник рисков на рынке, и ценнейший маркетинговый ресурс. Чтобы перевести первое во второе,…

Сравнение с конкурентами

Регулярное сравнение с конкурентами укрепляет связь с рынком не меньше, чем изучение спроса. Эта работа пока не поставлена на "XL"… темно, хотя, как показывает мировая и отечественная практика, отсюда могут… Сравнение с конкурентами обычно проводится по трем направлениям:

V. УПРАВЛЯЕМОСТЬ ФИРМЫ

Она подтверждает всеобщий закон: если рост не подкрепляется развити­ем, организация теряет управляемость. Достаточно взглянуть на список оргпатологий глазами ведущих сотрудников и… А если обратиться к оценкам теми же участниками перечня типичных управ­ленческих ошибок российских руководителей, то…

Стратегия фирмы

Текст миссии выглядит явно заимствованным, в нем нет специфики деятель­ности "XL". Достаточно названия продукции заменить на любые другие,… Очевидно, что в компании есть интерес к работе над перспективой и даже… 1 См количество "палочек" слева.

Служебные функции

Разработка этих документов существенно активизировалась за последнее время по мере продвижения фирмы к сертификации. Однако составляются они на… - упор делается на перечень действий, а не на их результат; - каждый составляет инструкцию сам на себя;

Мотивация и стиль руководства

22 «Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь -уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают… 11 "Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициати­ву… 312 "Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув не­которого уровня, перестает мотивировать на…

VI. ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ

1. Усиление рисков от просчетов в действиях на рынке.Такие риски все­гда возрастают при больших объемах закупок и продаж, особенно же при круп­ных… i 2. Снижение управляемостифирмы по нескольким важнейшим параметрам: -… не сводится к заработку;

VII. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Диагностика показала, что "XL" в целом по-прежнему динамичная и успеш­ная компания с многообещающими перспективами. Некоторый дисбаланс в этой динамике может быть преодолен рядом предложенных выше мер. В обобщен­ном виде их можно представить так:

7.1. "XL" вполне способна выйти на уровень Market-maker,т. е. фирмы, кото­
рая не столько следует за рынком, сколько воздействует на него, формирует в
нем желаемые изменения, где управление построено:

- проактивно- с упреждением нежелательных и активизацией желательных
тенденций;

- инновационно- с опережающими нововведениями внутри и вовне себя;

- с ориентацией и способностью реагировать на слабые сигналы,не дожи­
даясь их усиления.

7.2. Необходимо интегрировать целевую структуру фирмычерез:

- разработку стратегического управления;

- системы целей разной срочности с переводом их в функции подразделений
и работников;

- командообразование на высшем и среднем уровнях;

- эффективную мотивацию персонала;

- целенаправленное формирование корпоративной культуры.

Все это должно решаться в едином комплексе, взаимосвязанно, с использо­ванием новейших консультационных технологий.

7.3. Разработать маркетинговую политикуфирмы:

- определение своих приоритетов на рынке;

- структуризацию клиентской базы;

- мониторинг потребительского поведения различных категорий клиентуры;

- выработку методов управления рынком;

- создание текущих, долгосрочных и стратегических конкурентных преиму­
ществ фирмы.

7.4. Повышение управленческой квалификации руководителей проводить
главным образом через обучение на рабочем месте,с привлечением специа­
листов, помогающих решать реальные проблемы фирмы современными мето­
дами, с передачей лучших управленческих технологий.

КОНФИДЕНЦИАЛЬНО ОТЧЕТ о результатах организационной диагностики фирмы "Z"

выполнил:

проф. А. И. Пригожим, консультант по управлению Содержание

I Введение

II Сильные стороны организации

III Проблемное поле "Z"

3.1. Группировки проблем

3.2. Взаимосвязь проблем

IV Анализ управленческих решений

4.1. Главные акценты

4.2. Стиль управления

4.3. Клиентная ориентация

4.4. Мотивация

 

V Основные угрозы

VI Основные выводы и рекомендации

I. ВВЕДЕНИЕ

Организационная диагностика есть первая стадия работ по управленческо­му консультированию. Она предназначена для оценки состояния организации в целом, управления в частности с целью выявления возможных ресурсов повы­шения эффективности функционирования и развития фирмы.

Оргдиагностика "Z" проводилась в следующих основных направлениях:

- анализ управленческих решений,зафиксированных в письменных приказах
и распоряжениях (выборка охватила 9 месяцев);

- диагностические интервьюс руководителями разных уровней и подразде­
лений (выборка составила 27 интервью);

- наблюдениеза деятельностью складов, магазинов и других подразделений.

II. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

- сильное лидерство главы компании, успешно интегрирующее цели и дей­ ствия подразделений в единую целевую структуру через высокий профес­… - высококонкурентный и мотивированный персонал,прежде всего руководи­ телей… - конгломеративно диверсифицированнаяструктура бизнеса с нарастаю­ щими элементами вертикальной интеграции,что…

Группировки проблем

3.1.1. Стратегические проблемы составляют вторую по численности, но пер­ вую по количеству упоминаний экспертами. Их содержание указывает на наступ­… 3.1.2. Проблемы организационного порядкаотражают состояние функций, правил и… 3.1.3. Обращает на себя внимание обеспокоенность руководителей каче­ ством горизонтальных отношенийв "Z", т.…

Список проблем

2. Непредсказуемые изменения в объеме ассортимента затрудняют планиро­ вание на уровне торговых секторов. 3. Нет анализа отдачи м2 торговых площадей магазинов, поэтому не понятно,… 4. "Элита" вносит полную прозрачность в деятельность подразделений, поэто­ му возникает некоторое…

Взаимосвязь проблем

3.2.1. На основании попарных сравнений, проведенных экспертами, были пост­ роены 7 графов (см. ниже). Архитектура графов подразумевает выделение… Выше корневых находятся узловые проблемы, обостряемые корневыми, но и сами они… 3.2.2. В корнях графов оказались 6 проблем:

Графы проблем

     

IV. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В целом знакомство с письменными приказами и распоряжениями по ком­пании показало довольно высокую и квалифицированную управленческую актив­ность ее высшего руководства.

Главные акценты

41.1. Так, весьма позитивно выглядит преобладание нормотворческойде­ятельности над разовыми решениями:314 к 251 (табл. 2). Правда, если уточ­нить это сравнение по ключевым колонкам 4 ("Правила, инструкции") и 6 ("Зада­ния"), преобладание становится незначительным, но остается. Это важно пото­му, что универсальный управленческий принцип "Больше правил - меньше зада-

Структура управленческих решений

  Сферы действия По целям, приоритетам Нормотворческие Разовые Структурные И Т 0 г о …   опера­тив­ные стра­теги­ческие цены, норма­тивы,…  

Стильуправления

Все письменные приказы и распоряжения заместителей ГД по своим направ­лениям выходят с грифом ГД "Утверждаю". Включая и совершенно… Огромное количество заданий, поощрений и взысканий от главы компании идут… Опыт многих бизнес-организаций показывает, что подобная практика не спо­собствует инициативе и ответственности…

Клиентная ориентация

4.3.1. Таблица 2 показывает едва ли не самое малое количество решений в этой области в сравнении с другими (см. "Итого" по строчке… 4.3.2. То же подтверждается и табл. 3, где клиентная направленность моти-… 4.3.3. Стоит обратить также внимание и на то, что в общем списке проблем, выявленных в ходе диагностических интервью,…

Мотивация

4.4.2. Таблица 3 ставит еще один вопрос на эту тему. В ней видно, что и в поощрениях, и во взысканиях абсолютно преобладают оценки выполнения теку­… Оставим в стороне сейчас различия между "ответственным подходом",… Различия в выполнении текущих обязанностей эффективнее оценивать ка-тегорированием персонала (2-3 категории по…

I 4.5. Организационная структура

4.5.1. В результате оргструктура сильно разрастается и усложняется. Одних только зарабатывающих подразделений по крайней мере 6: товарные секторы,… Таблица 3

Мотивационные решения

Примечания: Вверху справа от диагонали в каждой клетке обозначены поощрения и взыскания,… держанию их работы. Так, региональные представительства на самом деле - фи­лиалы, товарные секторы - закупочные…

V. ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ

В обозримом будущем компания должна обеспечить готовность к преодоле­нию следующих угроз:

5.1. Усиление конкуренциисо стороны иностранных компаний, а также и
отечественных - с высокой динамикой и большей специализацией.

5.2. Потеря управляемостиразрастающимся комплексом разнородных биз-
несов, дезинтеграция.

VI. ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Наряду с уже приведенными выше и более частными оценками и предложе­ниями следует отметить следующее:

6.1. Фирма "Z" достигла стадии стабилизациив своем жизненном цикле, когда используемые бизнес-ресурсы позволили достичь уверенного лидерства в большинстве секторов занимаемого рынка.

6.2. Однако на этой высокой стадии появились признаки ранней бюрокра­
тизации,утяжеляющие функционирование организации.

6.3. Многие проблемы компании могут быть успешно решены через работу
по командообразованиюна общеорганизационном уровне.

6.4. Процесс и содержание работы по командообразованию лучше всего со­
единить с разработкой новой стратегиифирмы в условиях наступающих изме­
нений рынка и ожидаемых угроз.

6.5. В командном же режиме целесообразно провести определение служеб­
ных функций основных подразделений центрального аппарата компании.

* * *

Консультационные технологии, методический аппарат, соответствующая ин­формация об опыте других фирм, необходимые для этих работ, могут быть пред­ставлены.

Давайте разделим все консультационные методы выра­ботки решений на две большие группы. Первая - универ­сальные методы выработки решений, пригодные для самых разных задач. Вторая - специальные методы выработки решений, созданные под узкий круг задач или даже одну задачу.

В этой части книги мы рассмотрим первую группу мето­дов. Она тоже делится на две подгруппы: технологизация и т. н. живая методология. Внутри каждой из них тоже есть свои различия. Ими сейчас займемся.

ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ

Нарастает культ технологий, технологическая лихорадка возбуждает рынок. Очень интересно заметил П. Сурков на зимней конференции АКУОР 2002 г.: раньше доминировал спрос на продукт, теперь на технологии, но уже появляет­ся спрос на технологии по созданию технологий. Технологизация в квадрате!

TECHNO-HOMO

- искусственное - естественное, - планомерное - спонтанное, - безличное - личностное,

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Есть у технологизации, по-моему, три преимущества, три качества, кото­рые действительно дают упомянутое ранее упрощение. За что, собственно го­воря,… Во-первых, это рациональность,которая дает возможность экономии вре­мени,… Во-вторых, это обезличенностъ,т. е. независимость от личных особен­ностей работника. Это тоже очень важно. Потому что…

Продукты,которые должны быть получены в результате этих работ. Поэтому я даю такое определение технологизации: зарегламентирован­ ное (нормированное) описание деятельности по созданию, производству какого-то продукта.

Не всякое описание бизнес-процесса есть технология. Скажем, протокол. Он описывает ход собрания, заседания. Но только данного, одного. Его не по­вторить. И действует он пост-фактум. А план? Ближе, конечно, но и он недо­статочно технологичен, ибо строится "пре-фактум" и тоже не очень-то тира­жируем. Возьмем проект: он точнее плана, предметнее и похож на технологию,

если реально воплощается "ин-фактум". Технология есть освоенный, тиражи­руемый проект.

Необходимо соблюдать следующие требования к технологизации:

1) перечисленные элементы не должны быть слишком жесткими, чтобы лич­
ностный потенциал не погашался. Они должны давать возможность как
раз проявлению личности;

2) они должны быть устойчивы к непредвиденным событиям;

3) они должны обладать известной, необходимой степенью инновационно-
сти;

4) они должны иметь достаточную степень реализуемости;

5) бизнес-технологии должны работать длительно;

6) должны быть еще некоторые определенные люфты-допуски, минималь­
ные, максимальные колебания;

7) должна быть достаточная простота,не столько алгебра, сколько арифме­
тика. Понятность, легкая усвояемость, что ли, этих бизнес-технологий ра­
ботниками;

8) должна быть некоторая психогеничность - соответствие человеческим
возможностям, способностям;

9) и у нее, конечно, должна быть адаптивность,эластичность.

Вот такие, на мой взгляд, должны быть требования к бизнес-технолгиям. Как сказал М. Кузнецов, нам нужны "одушевленные технологии". Отсюда следует и подход к оценке качества бизнес-технологий:

Элементы бизнес-технологий: Требования к бизнес-технологиям:

Цели N. - открытость личным возможностям,

Условия .--- 1 v - инновационность,

Действия ^ - устойчивость к непредвиденному,

Связи ./ - длительность использования,

Правила >^ - ясные допуски,

' - простота и адаптивность.

В той степени, в какой левая сторона стремится и достигает правой, в той степени и обеспечивается качество бизнес-технологий.

РАЗНОВИДНОСТИ

Но здесь нас больше интересуют такие группировки бизнес-технологий, которые давали бы возможность оценивать их качество. Что же можно сказать об их… Бизнес-технологии бывают жесткими и мягкими. Есть, конечно, очень жесткие бизнес-технологии, например информаци­онные. Буквально так - что задал, то и получишь:…

Memo Об экспедиторских функциях

2. На собственном транспорте фирмы функции экспедиторов выполняют водители. 3. В случаях использования наемного транспорта надо стремиться к заклю­ чению… Схема "Договора обязательности":

ВЫСОКИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Возьмем, к примеру, командообразование. Многие руководители так или иначе опытным путем, по догадкам и взаимным советам формируют свои… сом на весьма строгом рынке весьма дорогостоящих услуг первой… Иначе говоря, мы предлагаем клиентуре высокие управленческие тех­нологии.Их отличия от самодеятельных управленческих…

КОНСУЛЬТАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Здесь нам снова придется разбираться с основными понятиями, а их здесь целый ряд. МЕТОДОЛОГИЯ - набор концептуальных принципов работы с органи­зациями,… ТЕХНОЛОГИЯ - применительно к управленческому консультирова­нию (ибо раньше речь шла о бизнес-процессах) означает…

Рис. 16. Соотношение понятия "консультационная технология" со смежными понятиями

Договорившись о примерном содержании понятия "консультационные технологии", введем различия внутри их.

Во-первых, кабинетныетехнологии, включающие методы, процедуры ана­лиза консультантом материалов, полученных им в клиентной организации: поиск корреляций между различными данными, построение схем, графов и т. п. Выполняет он эту работу у себя за столом.

Во-вторых, лабораторныетехнологии, предназначенные для создания не­которых искусственных временных ситуаций, проблематизирующих, разви­вающих персонал клиентной организации с целью получения или производ­ства новой информации. Лабораторные технологии вводятся в организацию на сравнительно короткое время для конкретной задачи и затем прекращают свое действие, оставляя содержательный след. Например, исследование дей­ствием, эксперимент, деловая игра, самодиагностика организации и т. д. Не­редко такие технологии используются в режиме резиденциальной работы, т. е. с выездом или вне помещения данной организации.

В-третьих, полевыеконсультационные технологии, врастающие в ткань реальных организаций в качестве необходимых новшеств. Полевые техноло­гии передаются консультантами в руки руководителей для практического ис­пользования. К ним стоит отнести мотивационные технологии, методы рабо­ты над стратегией, построения сценариев и т. п. Именно отсюда появляются те высокие управленческие технологии, о которых говорилось выше. Да, именно отсюда.

Консультационные технологии - ценнейшее достояние консультанта по управлению, важнейшая составляющая его профессионализма. На управлен­ческом рынке самый большой спрос на полевые технологии. Почему? Если ценность кабинетных технологий видна только консультанту (лабораторные технологии впечатляют клиента, но их конструкция и замысел ему мало дос­тупны), то содержание и эффективность полевых он воспринимает достаточ­но полно, ибо сам ими овладевает и пользуется в своей практике неопределен­но долго.

Такова реакция рынка: требовать понятное и близкое. Однако для самого консультанта развитие аналитического аппарата как средства производства цен­ной новизны не менее значимо. Правда, этот приоритет появляется у консуль­танта высокой квалификации, способного ориентироваться не только на пря­мой спрос руководителей, но и на те потребности организаций, которые не впол-

не осознаны руководителями. И через свои кабинетные технологии такой кон­сультант выдает клиенту проблемы, возможности, информацию, материал для саморефлексии, которые никак иначе не появятся. Впрочем, тут мы выходим на уровень глубокого консультирования, а это тема специального разговора.

Теперь систематизируем соотношение всех рассматриваемых видов тех­нологий (табл. 16):

Таблица 16 Соотношение бизнес-технологий

Бизнес-технологии
исполнительские	управленческие • консультационные
жесткие	мягкие	самодея­тельные	полевые, высокие	лаборатор­ные	кабинетные

Что мы видим? Между управленческими и консультационными техноло­гиями граница очень условна, ибо посредством вторых консультанты произ­водят первые. Дальше. Полевые, т. е. передаваемые от консультанта руководи­телям технологии, названные ранее высокими, относятся и к консультацион­ным, и к управленческим. Это одни и те же технологии. А вот относятся ли определения - жесткие, мягкие - только к исполнительским бизнес-техноло­гиям - вопрос, наверное, спорный. И пусть.

ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ

- ГРАФИК: календарный план, расписание действий с указанием сроков и ответственных; - МАТРИЦА, ТАБЛИЦА: прямоугольный чертеж с обозначениями по го­ ризонтали и… - ПРОГРАММА: система мероприятий, последовательно приближающих к достижению поставленной цели (по принципу: "Что…

МАРКЕТИНГ БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИЙ

Выделим еще одно необходимое качество бизнес-технологий: их клиент-ность. Под клиентностью я понимаю соответствие продукта нуждам потреби­теля. Не… Что ж, скоро появится, наверное, технология продажи технологий. Хоро­шо. Пока… Неплохо работает "незнакомое через знакомое". В обращении к руководи­телю звучит это примерно так: "Вы,…

ПРЕДЕЛЫ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ

На те же технологии они надеются, не умея замещать управленческие фун­кции собственников исполнительными директорами. Дескать, уставшие или занятые… Мне неоднократно приходилось помогать руководителям решать подоб­ные проблемы.… Когда, действительно, возникает потребность в исполнительном директо­ре? Чаще всего, по моей практике, это случалось…

Советы консультанту

клиентов, не имея за душой ничего, кроме предложений типа: "Заполните эту схему...", "А теперь распределите ваши оценки в этой… Я тоже такой консультант. Некоторые из моих технологических нарабо­ток… Есть российские и западные консультанты, которые к подобным методам относятся иронично, даже надменно. И в самом деле,…

Советы руководителю

Вы недовольны мыслями, идеями Ваших консультантов? Перенимайте их технологии - большинство из них вполне годятся для практических директо­ров, начальников, заведующих. Уже этого одного минимального обстоятель­ства достаточно для того, чтобы Вам время от времени заглядывать в мир кон­салтинга.

ЖИВАЯ МЕТОДОЛОГИЯ

Трудности (но и привлекательность!) работы консультанта-дженералис-та во многом связаны с необходимостью постоянно работать в процессе, т. е.… Тут нам следует осмыслить саму возможность работы вне рамок систем­ной…

ГРАНИЦЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

Любая теоретико-методологическая конструкция имеет свои преимуще­ства и ограничения. Между тем вокруг системного подхода сформировался своего рода… Давайте наконец признаемся себе и друг другу, что мир не так системен. Какой… ли правила ударения в русском языке? Сплошь - исключения. А какой чело­век рискнет сказать о себе: "Я -…

ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Профессиональная вовлеченность такого консультанта в подобный про­цесс происходит на уровне его личности, напрягает его внутренний мир до… Такой процесс слабо структуризован и очень вариабелен. Все в нем на­строено по… Живая методология примерно таким же образом вовлекает и участников группы, клиентуру. Высокая степень взаимного…

Рис. 17. Сопоставление живой и инструктивной методологии

Конечно, все эти личностные проявления отнюдь не равномерны в силу того уже, что участники процесса индивидуальны, особенны каждый по-свое­му. Поэтому в группе в единицу времени может состояться большое разнооб­разие индивидуальных ситуаций и событий, что входит в процесс одновремен­но, но не всегда гармонично.

Словом, живая методология - это взаимное порождение процесса и ме­тода в сотрудничестве консультанта и клиентной организации. Процесс "за­прашивает" тот или иной ход и поступок консультанта, иногда чистую импро­визацию, сиюминутное сочинение нового приема или необычное преломле­ние уже известного.

И все же структура процесса задается. Есть вполне отработанные методы, пригодные именно для старта (процедуры знакомства участников, определе­ния общих и личных целей и т. д.). Есть своя стадийность движения группы. В запасе консультанта должны быть и заготовки на апатию, негативное лидер­ство, содержательные трудности и т. п. Так что живая методология весьма ре­активна и переменчива, но никак не беспозвоночна.

Опытные консультанты говорят начинающим: доверяйте процессу! Он обязательно создаст некоторые феномены (события, состояния, отношения), которые послужат вам шансами для производства выводов, значимых для ва­ших клиентов. Если вы соберете людей в интересном для них сочетании, они непременно начнут самосовершающийся процесс,и вам необходимо будет его регулировать только методическими включениями, дабы за определенное время (оно всегда ограничено) он привел к некоторым продуктам и результа­там. Ибо за них консультант ответствен перед клиентом.

Что же входит в сферу живой методологии, какие методы?

3. МЕТОД ЦЕННОГО ПОНЯТИЯ¹

Слова, помещенные в определенный контекст, работают сами по себе. Вы этого не замечали? Понаблюдайте за клиентом, в общении с которым Вы "ро­няете" непривычное, но значимое для него слово или выражение. По напряже­нию внимания, по встречным вопросам Вы иногда замечаете, что задели его "управленческую душу". Но если Вы раз за разом обнаруживаете подобный эффект, когда-то Вы подходите к тому, чтобы такие случайности систематизи­ровать, обработать и использовать уже в виде метода, т. е. целенаправленно и надежно, получая нужные изменения в мышлении, поведении руководителя или же просто подкрепляя контакт с ним.

Вы возразите: "Ну нельзя же каждую мелочь превращать в метод!" Я отве­чу: "Почему нет? Если это работает, то действительно не стоит упускать воз­можности дополнить свой методический багаж (он же - арсенал, запас, набор...) еще одним методом, если он заслуживает такого названия".

Использование метода "ценного понятия "означает предложение ру­ководителям некоторого нового для них термина, содержание которого не только оказывается жизненно важным для них, но и показывает им новые возможности, не оцененные покаресурсы.Термин этот может быть выражен одним словом или словосочетанием, но он должен "работать", воз­действовать на сознание руководителя развивающим образом. К ценным понятиям я отношу такие понятия, как "управленческая прибыль", "управ­ляемость", "кризис", "организационная культура", "управление по слабым сигналам", "организационная патология" и др. В данном случае ценным по­нятием могут служить "цели организации" с разделением их по уровням: телеономический, целенаправленный, целеустремленный; по типам: цели-за­дания, цели-ориентации, цели системы и т. д., включая то, что было изложе­но и здесь, чуть выше.

¹ Ценное понятие должно проблематизировать руководителя. Это значит -вызвать у него интерес, озадачить, показать нечто в непривычном для него смысле - иногда в тревожном, иногда в многообещающем, привлекательном. Желательно, чтобы ценное понятие озадачивало уже самим своим звучанием, неожиданным сочетанием слов или применением далеких от бизнеса терми-

¹ На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному раз­витию (АКУОР) И.Г. Альтшулср предложил термин "выгодное понятие". Я трансформировал его, как мне кажется, в более точное и емкое — "ценное понятие".

нов к практике руководителя. Из перечисленных выше примеров последние два больше других соответствуют этому критерию. Наши клиенты живо реа­гируют: "Как это - управлять по слабым сигналам? Прямо как в электротех­нике?" Или: "А что, у организаций тоже бывают патологии, как в медицине?"

Есть и такие привычные для руководителей термины, как "цель", "управ­ляемость", за которыми в их профессиональном сознании обычно тянется шлейф беспокоящей их неопределенности, трудностей и неудач. И уже только поэтому они готовы выслушать консультанта. А дальше все зависит от того, что именно консультант сумеет сказать.

Иногда же ценное понятие вводится в завершение какого-то рабочего бло­ка, когда разобранные с клиентом ситуации, проблемы консультант предлага­ет обозначить некоторым термином, и этот термин потом запускается в управ­ленческий оборот персоналом клиентной организации. Например, примени­тельно к целям консультант может подвести итог следующим образом: "То, что мы с вами сейчас разрабатывали, есть проактивное управление, которое выводит нас на высший - целеустремленный - уровень целеполагания, когда мы не столько догоняем спрос, сколько формируем его". И потом услышит, как на совещании кто-то из местных управленцев скажет: "У этого варианта не хватает проактивности". И остальные с пониманием закивают.

Ценные понятия иногда бывают и сугубо ситуативными, порожденными только в данной организации ее специфической ситуацией. Как-то я проводил в Подмосковье деловую игру с одним крупным научно-производственным ком­плексом. Участники игры несколько раз ссылались на неудавшийся проект в их барнаульском филиале. И когда что-то напоминало или повторяло совер­шенную там ошибку, кто-нибудь восклицал: "Опять Барнаул!" (прошу проще­ния у самых обидчивых жителей этого города). Таким образом определялся некий типичный и еще не изжитый просчет в их работе. Тут мы имеем дело с элементом конкретной организационной культуры.

С ценных понятий иногда стоит начинать консультационную работу в орга­низации. При первых переговорах с возможным клиентом я даже представля­юсь как специалист по болезням организаций, оргпатологий. И, встретив ин­терес собеседника, предлагаю специально собрать управленцев для моего рас­сказа о типах подобных патологий и опыте их "лечения". А участники могут прикинуть для себя - какой из этих типов заметен у них.

На стадии первых контактов неплохо работают многие ценные понятия, а уж "цели организации" - прежде всего. Ибо тревога по этому поводу где-то глубоко скребет души руководителей (не знаю: в их под- или предсознании). Интерес руководителей к работе над целями организаций растет, и все чаще консультанты по управлению получают прямые заказы на разработку страте­гических целей.

Так примерно обстоит дело с консультированием по внешним целям. Те­перь о внутренних целях организаций. Поскольку разделение их очень услов­но, в действительности мы продолжаем речь о том же: как помочь руководите­лям понимать и формулировать цели организаций.

И мы, конечно, продолжим, только хотелось бы тут дать реплику в адрес того поверья в нашем консультационном сообществе, согласно которому "с клиентом надо говорить на его языке". Иначе говоря, новые понятия, тем бо-

лее - теория, совершенно неуместны в работе с практиками управления. Да­вайте согласимся на том, что руководителю должно быть важно и понятно то, что мы ему предлагаем. Именно в таком порядке: если важно, то и понятно. Чаще всего руководитель захочет вникнуть в теорию, если ему видны ее прак­тические последствия. Впрочем, каждый работает на том языке, которым вла­деет... Метод ценного понятия предназначен для тех консультантов, кто скло­нен вести клиента, а не следовать за ним, развивать его, задавая более высокий уровень мышления.

ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕМ

Накануне организаторы объявили, что местный клуб предпринимателей при­глашает участников конференции к себе для знакомства, дискуссии. И вот, когда… Когда две иностранные и две российские группы вывесили рядом плакаты со своими… Еще пример. Однажды мой коллега Г. Кунцман в начале рыночных реформ, работая с группой руководителей одного из…

МЕТОД СОЦИОДРАМЫ

Затем предлагается обмен образами друг друга, выявление несовпадений (а они всегда значительны!), причин их, корректировка взаимных представле­ний,… Чем отличается психодрама от социодрамы? В первой - участники взаимо­действуют… Получилось слишком кратко. Зато в конце главы Вы увидите применение этого метода в разделе "Полевые…

МЕТОД НАПРАВЛЕННОЙ САМОРЕФЛЕКСИИ

Консультант постоянно занят производством новой информации, которую руководитель не может получить никаким иным способом, т. е. проводит… Воздействие консультанта на руководителей содержит не только предло­жения,… Так вот, рекомендации чаще достигают цели, если работник получает от консультанта картину своего действительного…

РАБОТА С ГРУППОЙ

Во-первых, это анализ ситуации.Что включает в себя анализ ситуации? Прежде всего это позиционное видение ее. При компоновке группы по позици­онным… Вторая стадия - выявление проблемпо тем методическим основаниям, о которых мы… Следующая стадия - это поиск решенийвыявленных корневых проблем. И наконец, последний этап - разработка программы…

ГРУППОВАЯ РАБОТА

случаи: - короткое время - конфликтность

Рис. 19. Варианты взаимодействия консультанта с группой

рьеров или барьеров, которые возникают в начале общения незнакомых лю­дей. Само по себе взаимное знакомство, представление играют очень важную роль для позитивного настраивания участников группы на сотрудничество -на стадии знакомства начинается процесс взаимного раскрытия, преодоления барьеров в отношениях между людьми. При этом поощряются вопросы друг к ДРУгу, и консультант следит за тем, чтобы эти вопросы не были бестактными, назойливыми либо чересчур подробными и длительными.

После этого консультант предлагает группе обсудить задачу, над которой они собираются работать, и начинает с того, что предлагает для знакомства обсуждение результатов организационной диагностики. При этом результаты оргдиагностики не рассматриваются как что-то непогрешимое и неизменное, более того, консультант поощряет их критику и предлагает группе попробо­вать переосмыслить их, найти какие-то уязвимые места в этих материалах или развить их.

Дальше. Групповая работа строится по трем основным линиям: 1) группо­вая динамика, 2) активизация коллективного мышления, 3) работа по содер­жанию. Эти три направления постоянно сочетаются, они присутствуют одно­временно.

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА. Здесь консультант выступает как соци­альный психолог, он должен суметь организовать живую коллективную дис­куссию, оптимально структурировать группу и вовлечь максимум знаний и мнений на фоне постоянного взаимного раскрытия и непринужденности.

Как консультант это делает? Прежде всего он пытается ввести некоторые правила общения в группе. Например, он предлагает такое правило - вслуши­вание друг в друга, имея в виду, что все должны настроиться на понимание того, что говорит каждый из них, ибо часто люди слышат только себя и подво­дят мнения других под свои представления. Консультант предлагает избегать негативов, т. е. высказываний агрессивного характера по отношению друг к другу. Например, избегать таких выражений: "я не согласен", "ты не прав". Иногда консультант использует сильный психологический прием и предлага­ет всем участникам перейти в своем общении по именам и без отчеств и иногда на "ты" - для преодоления дистанции.

Работа по групповой динамике включает в себя ролевое распределение. Консультант может предложить членам группы осмыслить свои роли, но не в самом начале, а через некоторое время, когда они проявятся более отчетливо.

Прежде всего в группе возникают отношения лидерства. Это связано с раз­ными психологическими складами личности, разным владением материала. И консультант должен быть очень внимательным к тому, какого характера ли­дерство выявляется. Оно может быть конструктивным и способствовать орга­низации работы. Иногда же это лидерство оказывается деструктивным или оппонирующим самому консультанту.

Ролевое распределение в группе может быть в очень разных формах. Кто-то может сознательно предложить себя в качестве организатора, кто-то в каче­стве секретаря, т. е. он будет замерять какие-то результаты, кто-то может взять на себя роль критика, резонера, генератора идей. Строгое фиксирование ролей вряд ли целесообразно.

Но если удалось преодолеть статусное различие, удалось продвинуться к взаимораскрытию, т. е. к выходу на близкие межличностные отношения, и уда­лось достичь в той или иной степени групповой сплоченности, взаимопонима­ния, работы группы на единую цель - тогда можно сказать, что групповая ди­намика отлажена и группа сложилась как единое целое.

Здесь возникает вопрос о том, какое положение в групповой структуре за­нимает сам консультант. В самом простом виде можно выделить два варианта положения консультанта в группе. Один из них, когда консультант не считает себя членом этой группы, он организует интенсивное общение участников груп­пы, но сам сохраняет свой статус консультанта, эксперта, участвует здесь как бы извне группы.

В других случаях консультант рассматривает себя как члена группы, он также работает по содержанию, пытается помочь, участвует в общей работе, но время от времени предлагает свои технологии, процедуры. При этом он счита­ется обычным членом группы.

Численный состав группы определяется главным образом возможностя­ми контакта лицом к лицу, непосредственного общения. Количество участни­ков группы варьирует от их способности к такому непосредственному обще­нию. Чаще всего группы бывают по 8-12 человек. Для отслеживания группо­вой динамики это имеет еще и то значение, что при значительной численности группы у нее возникают формы групповой патологии, например "хорды", ког­да от группы отделяются 2-3 человека и ведут заинтересованный разговор в стороне. Этим самым они обособляют себя от остальной группы, что осложня­ет работу.

Иногда такого рода "хорды" могут быть целесообразны, и тогда консуль­тант может предложить людям поработать некоторое время отдельно, принес­ти потом какой-то конкретный результат. Но консультант должен постоянно обращать внимание группы на общий смысл, и если численность группы вели­ка, то делать это трудно.

АКТИВИЗАЦИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ. Тут-то и долж­на быть обеспечена синергия, т. е. умножение возможностей группы таким об­разом, что ее общий потенциал становится выше суммы индивидуальных по­тенциалов отдельных участников.

Задача консультанта - обеспечить взаимоусиление участников работы. Каким образом?

Хороший прием - интерпретации друг друга. "Как вы поняли слова К.?"- спрашивает консультант у кого-то одного, другого... И потом пред­лагает этому К.: "Скажите нам, насколько верно мы изложили вашу мысль?"

Нередко интерпретации существенно развивают первоначальную идею, что признает и ее автор.

Для усиления результативности интерпретаций консультант может прибегнуть к т. н. "активной паузе". Услышав интересное, перспектив­ное, с его точки зрения, высказывание кого-либо в группе, консультант объявляет: "Теперь давайте 3-4 минуты помолчим, и потом каждый выра­зит свое отношение к тому, что сейчас прозвучало". В тишине обязательно происходит интенсивная индивидуальная работа, как правило развиваю­щая сказанное перед этим.

Время от времени следует пользоваться групповой саморефлексией, т. е. переосмыслением способов взаимодействия участников. Как мы работаем? Что нам мешало? Что получилось хорошо? и т. п. вопросы. Нередко при этом и сама группа находит способы улучшения взаимодействия.

Совместное мышление (если это словосочетание применять не строго) активизирует и т. н. синектика. Это использование очень далеких и даже парадоксальных аналогий. К примеру, сравнение обсуждаемых нововведе­ний с локомотивом - прежде чем сдвинуть вперед тяжелый состав, он подает назад, освобождая стыки между вагонами, и затем сдвигает их по одному. Синектика развивает воображение, помогает поиску. Ситуацию в группе мож­но сравнить со стадионом, где все сидят на трибунах, а мяч гоняет лишь один игрок. В этом сравнении содержится намек на пассивность всех, кроме лиде­ра. Синектические приемы могут заходить довольно далеко, и они очень ожив­ляют обстановку.

Большая ценность в групповой работе - разнообразие. Должно про­явиться много различных фактов, мнений, позиций, чтобы создалось кон­структивное напряжение, дискуссия. В разнообразии как раз и рождается новизна. Хороший способ достижения такого разнообразия - "конферен­ция идей".Участники группы расходятся на 20-30 минут по одному, с тем чтобы принести в группу свои идеи. Или же группа делится на 3-4 под­группы для той же цели.

Очень способствует продвижению и визуализацияпроцесса и результа­тов работы. Иначе говоря, следует изображать на ватмане, листах бумаги, дос­ке все, что происходит или наработано: схемы мышления, рисунки, графики и тексты (ключевые слова, выводы, мнения и т. п.) с последующей демонстраци­ей друг другу.

Широкое признание получила модерация. Консультант предлагает участ­никам ответить на какой-либо значимый вопрос. К примеру - перечислить их проблемы. По мере называния он наносит их на большой лист. А потом пред­лагает всем ответить на другой вопрос: что можно сказать об авторе этого текста, как этот перечень характеризует того, кто его написал?Связь между текстом и авторством как бы прерывается, и полученные характеристи­ки тоже наносятся на лист.

Вот пример модерации из моей практики.

Каковы причины кризиса на вашем предприятии?

- нет законодательной базы - государство не заботится о производителе - государственная бюрократия

Что можно сказать об авторе этого текста?

- не знает методов управления - не может найти выход - некомпетентность

МЕЖГРУППОВАЯ РАБОТА

В ходе межгрупповой работы на основании ряда методологически обосно­ванных процедур (обмена представлениями о состоянии организации и ее… Эффективность применения этого метода для выработки решений объяс­няется 4… а) эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представи­ тельность участников, не совпадающая с принятыми…

Коллективный поиск

Можно выделить следующие общие особенности этой формы коллектив­ных решений в отличие от традиционных (совещаний, заседаний и пр.). Неделегированностъ.Если на обычном совещании каждый присутству­ющий… Личностное начало.На совещаниях мнения, суждения обычно "имеют вес" еще до их высказывания и соответствуют…

И реальной организации.

В рамках каждого дня соблюдается следующий порядок общей работы: - установка консультанта (задача на день); - работа по группам;

СЦЕНАРНЫЙ МЕТОД

Например, руководство предприятия работает над выработкой какого-то решения - проводятся совещания, собрания, разного рода обсуждения в… Отчасти сюда относятся те методы, которые мы рассматривали в оргдиаг-ностике,… В данном случае "полевой" подход в виде сценария включается на стадии поиска радикальных нововведений,…

ИГРОВОЙ МЕТОД

ций разного типа дает возможности участникам испытывать и тренировать свои способности и навыки для облегчения выбора решений в аналогичных, но… Здесь же речь идет не об учебных, а о практическихделовых играх. В них нет… Поведение людей в учебных и практических играх совершенно разное. Ведь в первом случае они личностно не срастаются с…

СОВМЕСТНЫЕ РЕШЕНИЯ

К совместным решениям можно отнести такие многосубъектные и взаи­мосогласованные суждения относительно некоторого единого действия, ч котором… Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо­собами их… В табл. 16 представлена характеристика 6 наиболее признанных сейчас разновидностей подобных решений, распределенных…

Типология совместных решений

  групповые, командные решения деловые совещания экспертные оценки математические модели конференциальные…

Советы консультанту

Не стоит объяснять клиенту, что есть разница между проектным и про­цессным консультированием - это ему неинтересно и выглядит как оправда­ние. Нужны… Неплохо действует такой довод: "Вам нужна команда? Вы хотите развить на…

Советы руководителю

Консультирование - это процесс, процесс двусторонний, партнерский. В этом процессе Вы можете по-новому увидеть своих людей, прийти к таким решениям,…

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ПРИМЕР СОЦИОДРАМЫ¹

I. Организационная экспресс-диагностика

Эта работа была выполнена на одном из заводов КАМАЗа с участием Г И Кунцмана а) рутинные проблемы, например несоответствие оплаты сложности и объе­ му… б) проблемы инновационные, возникшие при попытках осуществления пе­ ремен. Суть этих проблем в том, что участниками…

II. Анализ ситуации

Грядущая экономизация, как это показано на схемах, будет соответствовать прежде всего интересам высококвалифицированных рабочих среднего возрас­та,… Наиболее вероятны потери для таких профессиональных групп, как старшие…

III. Постановка задачи

комлен весь завод. Имеется в виду возможность "терапевтического" воздействия этого прогноза на поведение групп персонала, участвующих в… Для решения этой задачи потребовалось провести позиционный анализ дан­ной…

IV. Разработка самоотменяющегося прогноза

а) готовы к изменениям - 5%; б) пойдут за лидерами изменений - 20%; в) колеблются - 45%;

V. Возможные методы управления изменениями

Одна группа сочла необходимым разрабатывать проект применения волевых методов воздействия, другая группа приняла ориентацию на самореализацию… В представленной разработке первой группы выяснилось, что волевое воз­действие…

VI. Социодрама

Согласно предыдущему анализу взаимодействующих сил в центре возмож­ного сопротивления изменениям окажутся службы заводоуправления, в частно­сти… В числе участников данной работы, однако, не оказалось реальных… Группы высококвалифицированных рабочих и других участников изменений, принявшие рольОТИЗа, работали над следующими…

VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы

Осуществляя персональную идентификацию, следует иметь в виду, что раз­деление персонала на движущие и противостоящие изменениям силы нельзя понимать… Переходный процесс экономизации должен базироваться на следующих принципах. … 1. В настоящее время в качестве движущих сил перемен может рассматри­ ваться группа численностью около 5% персонала.…

Коммерциализация

  Выиграют Проиграют профессиональ­ные группы демогра­фические группы психология еские группы … Таблица 2

Последствия изменений

Схема № 1 Ответы на вопрос:"Какие доводы за радикальную коммерциализацию вы­двинут…

Доводы рабочих за радикальную коммерциализацию

2. Существующая система рабочих разрядов препятствует росту квалифи- 1кации. 3. Экономизация не связана с увольнениями, высококвалифицированные… 4. Отношения между подразделениями будут строиться на договорной ос­ нове, в результате не будет повода для…

Доводы ОТИЗа против коммерциализации

2. Возникновение конфликтов в подразделениях и между ними. 3. Потери рабочих мест, массовые увольнения с завода. 4. Рост интенсивности труда, отсутствие резервов для увеличения трудовой нагрузки.

ПРОГРАММА МЕЖГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО НОВОВВЕДЕНИЯМ

Взаимное знакомство: консультант, психолог, другие члены группы (ведом­ство, организация, должность, местность). Правила групповой работы. Зачем мы… "Мы и другие": что представляют собой остальные группы участников… Анализ ситуации вокруг поставленной задачи: обмен сведениями о состоя­нии вопроса на сегодня (изображение состояния…

Й день: выявление проблем

- Какие противоречия характерны для данного нововведения? Разложить по средствам, целям, интересам и т. д. Противоречия между кем и кем? Между чем… - Взаимосвязь проблем: выделение корневой проблемы (наиболее важной, общей,… - Отделить объективные противоречия (вызванные положением участников нововведения в организационных и…

Й день: разработка программы реализации

- Характеристика ситуации в среде внедрения с точки зрения его перспектив: что будет способствовать успеху внедрения (осознание необходимости пе­… - Доработка результата. Образование "группы доводки": выделение в… - Реализация результата. Стратегия экспертной группы в последующий пери­ од: взаимодействие с "группой…

МЕТОДЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РАБОТЫ НАД СТРАТЕГИЕЙ

До недавнего времени отношение к работе над стратегией фирмы было от­страненным, в деловых кругах она воспринималась как нечто академическое,… Рассмотрим последовательность этапов развития управленческого отно­шения к…

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

- оперативное управление занято прежде всего внутренними проблемами (качество, объемы, согласованность действий и пр.), а также отношения­ ми с… - все ресурсы управления в основном известны, задача состоит в лучшем их… Серьезная управленческая работа с будущим началась с усиления одной важной исторической тенденции: по мере развития…

Советы консультанту

Главное и самое коварное свойство неопределенности состоит в следую­щем реализованная цель есть лишь один из возможных продуктов дея­тельностиКаковы… Жизнеспособность стратегии, сама ценность ее во многом зависят от того,… Всем этим особенностям стратегического управления соответствуют И консультационные методы. Они происходят из живой…

Советы руководителю

Однажды у своего клиента я увидел документ с таким названием: "Стра­тегия склада на 2000 год", датированный серединой февраля того же года. Сверху был гриф: "Утверждаю, ген директор такой-то". "Плоскостопие" та­кого рода неплохо лечится методом ценного понятия, труднее преодолевать привычку к VISION типа: "добьемся высокого качества"- тут потребуется еще и серьезная групповая, а то и межгрупповая работа.

КАТЕГОРИЯ ВРЕМЕНИ И СТРАТЕГИЯ

Соотношение природной и социальной мер времени проблемно для чело­веческого существования как по причине их несовпадения и даже некоторой… Разница между обеими мерами времени нарастает по параметрам, пред­ставленным в… Иначе говоря, астрономическое время однозначно и абсолютно, социаль­ное же - относительно и разнообразно. Они…

Соотношение природной и социальной мер времени

    Проблемные В Деры времени ~~ •-< … Можно предположить, что в перспективе качество времени станет в числе ведущих параметров социального сравнения и…

VISION ОРГАНИЗАЦИИ

Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: ка­кой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон… Кстати, все-таки команда, персонал, коллектив или же единолично пер­вый… нет своих идей, и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. Но я неоднократно встречал учредителей…

Практические примеры VISION

Пример текстильной фабрики (VISION на 8 лет).Фирма претендует на статуст. н. market-maker (делающий рынок, англ.), т. е. принимает эту стратаге­му как ведущую - это значит, что она не только идет за спросом, умело и вовремя, реагируя на его колебания, но и воздействует на него, в чем-то определяет этот спрос, т. е. выходит в проективную позицию по отношению к рынку. Иначе гово­ря, тут имеется в виду выход на целеустремленный уровень целеполагания, ког­да менеджмент способен вырабатывать и достигать новые цели.

В частности, к имеющимся цехам по производству пряжи, суровья, готовой ткани и торговому дому, продающему оптом ткани, добавляется новый цех по первичной обработке шерсти. Кроме того, на сторонних швейных фабриках орга­низуются производства одежды на собственном давальческом сырье и своих же лекалах. К торговому дому добавляется розничная сеть. Один из цехов расширя­ется для постановки собственного швейного производства для сбыта через тор­говый дом и розницу. Одновременно ведется строительство новых производ­ственных площадей.

Далее наряду с шерстью предполагается начать изготовление тканей из льна, вискозы и нитрона, а также производство дополнительного ассортимента - чех­лов, обшивки, ткани для обоев.

Все это опирается на существенное расширение дилерской сети. Некото-₁ рые производства и иные подразделения предполагается перевести на положе­ние центров финансовой ответственности и бизнес-единиц с соответствующей придачей им разных степеней коммерческой самостоятельности. В целом фор­мируется картина полной, законченной вертикальной интеграцииот подготов- ₍

ки шерсти до продажи одежды и иного ассортимента конечному потребителю в магазинах. Причем производственно-логистическая цепь замыкается от начала до конца, приобретая завершенность и целостность. Такая законченная верти­кальная интеграция выступает как еще одна стратагема для определения VISION.

В управлении фирмы предполагается создание инновационного механиз­маразвития через кружки качества, временные целевые группы, конкурсы по профессии, штабные сессии высшего руководящего состава и т. д.

Получают также развитие внешние связи через т. н. конкурентное сотруд­ничество- вхождение совместно с другими такими же фабриками в партнер­ство по тканям и в партнерство по одежде. Замысел такого рода партнерств -в проведении совместных маркетинговых исследований, когда все участники вы­игрывают одинаково в сравнении между собой, но существенно больше в срав­нении с теми, кто в партнерство не входит. Одновременно внешние связи выхо­дят за рубеж в виде создания представительств по тканям и швейным изделиям в разных странах, а также через организацию отделки ткани на зарубежных фаб­риках, известных высочайшим качеством отделочных работ.

Разумеется, к этому VISION прилагаются и производственно-финансовые расчеты. Например, определяется рост выпуска тканей, одежды, есть бизнес-план на создание своего швейного производства, подсчитываются необходимые масштабы дилерской сети и объемы реализации через нее и через собственные каналы сбыта.

Было важно также рассчитать рост объемов производства и сбыта таким об­разом, чтобы темпы этого роста опережали на определенный процент ожидае­мые темпы роста объемов спроса. То есть удельный вес фабричной продукции на рынке должен также возрастать, не ограничиваясь ростом в абсолютном из­мерении. Рассматривались также варианты конгломеративной диверсификации через создание новых бизнес-единиц, не связанных с основным производством (рис. 21).

* * *

Пример консультационной фирмы на рынке недвижимости (VISION на 5 лет).Как и многие организации, продвигающие макроэкономические рефор­мы, эта фирма долгое время жила на гранты разнообразных международных фон­дов. За счет этих грантов фирма разрабатывала весьма полезные, приближен­ные к российским условиям методы активизации рынка недвижимости в городах и регионах. Ее заказчиками были мэрии, областные и республиканские админи­страции и местные парламенты. Конечно, гранты давали неплохие гонорары, а также некоторую независимость фирмы от заказчиков. Последние действитель­но не были клиентами, поскольку не сами оплачивали работу фирмы, а иногда просто снисходительно соглашались на сотрудничество с ней из любопытства или потому, что неудобно было отказаться.

Квалификация сотрудников фирмы была очень высокой. Это были люди, вышедшие из академической среды, с большим творческим потенциалом, весьма склонные к новшествам, научным знаниям, публикациям, конферен­циям. Они честно и искренне отрабатывали свои гранты, сильно огорчаясь из-за инертности заказчиков и недостаточно высокой осуществляемое™ своих Рекомендаций.

Однако пришли новые времена, и гранты стали иссякать. Международные Фонды рассудили, что они дали достаточный импульс подобным работам на

Фирма статуса Market-maker:

- опережающий спрос-график изготовления коллекции;

- ассортимент для всех категорий покупателей с выделением приоритетны»?
категорий по сезонам;

- узнаваемый бренд.

Рис. 21. VISION текстильной фабрики на 8 лет

старте, и дальше организации такого типа должны работать сами. Имногиекон* сультационные фирмы стали рассыпаться под давлением новых условий, мвг пять профиль или же задумываться над коммерческим способом существова* ния. Наша фирма была одной из первых, кто решил упредить назревающие пв-^ ремены и начать работу над новым образом своего будущего. Будучи пригла­шенным туда в качестве консультанта по управлению, я и предложил порабо®

тать над их собственным VISION. В командной разработке появился образ сугу­бо рыночного, клиентоориентированного поставщика консультационно-мето­дических услуг на российском рынке недвижимости с выходом на страны СНГ. Главной стратагемой данной фирмы была признана проективность,т. е. спо­собность и готовность опережать всех остальных по новизне и эффективности подходов и методов, применяемых для маневров и операций на рынке недви­жимости. Более того, они взялись не только и не столько за поставку клиентам отдельных методических разработок, сколько за разработку имущественной политики региональных и местных властей на разных этапах прохождения ре­форм. Более конкретно говоря, они определили себе следующие признаки сво­его будущего состояния:

- максимальный и постоянно обновляемый ассортимент консалтинговых ус­
луг, иметь в готовности таковых не менее 10 (при трех в настоящее время);

- гибкая, быстро меняющаяся оргструктура типа оболочной организации с
проектной формой организации труда и т. д.

* * *

VISION фирмы по производству и продаже офисной мебели: "Через 12 лет свой завод в Северной Америке".Далее следует обоснование, почему имен­но такая цель приоритетна, какие для этого нужно пройти стадии и что необходи­мо предпринять.

* * *

Еще один мой клиент сформулировал свой VISION следующим образом: "Свой офис в центре города". Сам визионер, т. е. автор этого VISION, вклады­вал в такой образ очень многое. Фактически это означало вхождение в элиту областного бизнеса, достижение такого уровня развития своей компании, ког­да он окажется в силах без особого напряжения содержать такой офис по наи­высшим ценам.

Назначение VISION

Повторяю: все эти особенности работы над VISION очень смущают мно­гих руководителей, привыкших к количественной определенности, к расчетам. Что ж,… В моей практике тоже немало случаев конкретизации VISION во вполне измеряемых… Вот пример количественного выражения VISION одного предприятия, сде­ланного в 2002 г.:

Темпы роста

В 2010 г.

В 2006 г.

На 30%	Выпуск материалов	На 60%
В 3,3 раза	Выпуск	готовых изделий на "чужих" производствах	В 5 раз
ВЗ раза	Переработка собственных материалов в готовые изделия	В 4 раза
В Зраза	Переработка собственных материалов за рубежом	B5j>as
100000м	Производство из давальческого сырья	150000м
45 000 ед.	Создание собственного производства готовых изделий	200 000 ед.
7 дилеров		Расширение дилерской сети		10 дилеров
На 40% гот. изделий На 10% материалов	Реализация через дилеров	На 60% гот. изделий На 20% материалов
Ближнем	Создание представительства нашей компании за рубежом | Дальнем
Конкурентное сотрудничество: Создание некоммерческого партнерства из 8 предприятий-конкурентов для ведения общей маркетинговой политики
Создание объединения общественных производителей для: - контроля над поставщиками, - создания собственной лаборатории, - создания розничной сети, - сертификации - market-making на рынке материалов и готовых изделий

Еще пример VISION моего клиента, специализирующегося на производ­стве и монтаже окон во всех видах зданий. Посмотрите внимательно: тут Вы найдете некоторые издержки, о которых говорилось выше.

Такова противоречивая практика - что получилось, то получилось. Суди­те строго.

VISION фирмы "Окно" через 3-5 лет

Основная задача: войти в первую тройку рынка Москвы.

1. Фирма тотального качества(ключевой признак). Качество: - сервиса (ресурс 90%), - монтажа (ресурс 50%), ~ изделия (ресурс 20%).

Советы руководителю

Вы скажете: VISION может быть направлен не только вовне, но и внутрь организации. Скажем, она станет более управляемой, с более простой структу­рой,… Очень советую всю работу над стратегией начинать именно с решения этой задачи… Давайте скажем нашим клиентам: "Вы немало выиграете, если торжествен­но представите свой VISION собранию…

ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ НАД МИССИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия - одно из самых несчастных понятий в современном управлении. У него горькая судьба, похожая, например, на понятие "обратная… В самом деле, как поругана, а теперь уже почти утеряна замечательная идея… тью вытеснен элементарной "ответной реакцией". И кто теперь помнит, в чем подлинный смысл этой важнейшей…

Миссия строительной компании N: создать в России новый рынок

Quot;анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона

Металлическими конструкциями

  В сравнении с металлическими конструкциями: Достоинства бетона: - огнестойкость (металлу требу­ется защита); -…

Советы консультанту

неизбежному для нее упрощению и оглуплению действительно ценных поня­тий. Кроме того, клиент ценит самостоятельность и обоснованность позиции… Может быть, Вы спросите: "А когда, на какой стадии работы над… Советы руководителю

КАК И ЗАЧЕМ РАБОТАТЬ НАД ИДЕОЛОГИЕЙ ФИРМЫ?

А есть немало деловых ценностей, которые вполне практичны, осязаемы, выгодны. Например, качество- всем понятно, зачем оно нужно в организа­ции.… Руководителя такое понимание качества волнует. Он говорит: "Именно за… Иначе говоря, идеология ничего не стоит, если ее не удается довести до конкретного работника. Другое дело, что среди…

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

сы: трудовые, бытовые, культурные, оздоровительные, экологические, образо­вательные и т. д. В них выделяются планируемые и спонтанные тенденции, уп*… 1.2. СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА - цели, ценности, приоритеты, стадии дея­ тельности… 1.3. СОЦИАЛЬНЫЙ КОДЕКС - свод руководящих ценностей, правил и норм, на которые ориентируется социальная политика в…

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПОНЯТИЯ

2.1.1. Толстоструктурные, т. е. очевидные, устанавливаемые наглядно (по­ловозрастные, подразделенческие, территориальные, профессиональные и т.… Например, практически значимым бывает выделение квалификационных кате­горий,… 2.1.2. Тонкоструктурные, т. е. неявные, характеризующие разные группы со­знания (по ценностным ориентациям,…

Философия социальной политики компании

Социальная миссия компании Компания "К°" - эффективный собственник Компания "К°" - обучающаяся организация Нематериальные активы: репутация компании

Прагматическая составляющая социальной политики компании

политика зарплат для разных категорий работников; социальные пакеты; нематериальные стимулы; соотношение поощрений и взысканий. 2. Принципы и методы подбора персонала: определение приоритетности в поиске и отборе новых сотрудников; предварительная подготовка будущих кадров…

Quot;К°" - СОЦИАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ XXI ВЕКА

- общие правила отношений в компании; - отношение руководителей к подчиненным; - отношение подчиненных к руководителям.

Инновации, перспективы, социальная прогностика

1. Проактивность компании.

2. Компания и внешний мир: потребители, компаньоны, поставщики, инвес­
торы.

Реализация кодекса

1. Место и функции социального Кодекса в системе управления компанией.

2. Повышение социальной компетентности руководящего состава компании
и подразделений.

3. Службы реализации "К°".

Советы консультанту

По всем этим причинам ему нужна пропаганда, которую теперь почему-то называют связями с общественностью (PR). В общем, решайте для себя, но соблазн больших гонораров есть и ловушка Для… Конечно, грех упустить возможность потренироваться в разработке идео­логии фирмы в разных вариантах, ведь заказов на…

Советы руководителю

МЕТОДЫ СРАВНЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ

Между тем сравнение с конкурентом теперь становится самостоятельной и очень важной задачей в разработке стратегии. В мировом обиходе даже есть… Сравнение с конкурентами необходимо по следующим причинам: а) помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего клиента;

Таблица 20 Стратегические конкурентные преимущества

 

Балл значимости от каждого члена команды	Виды	преимуществ
L.5^5, 5. 6. 4	Новые бизнесы''
2iA3. 4. 5, fi	Инновационность*'
3,2.4.1,1,5	Цена/качество
4, 6, 7, 3, 7	Управленческий учет*'
All!' 2, 8, 1	Ассортимент
0.7,1,4,8 ЩГтГ! ---------	Привлекательность фирмы для клиентов (аттракт-функция фирмы) *'
Условия труда
еа^гз. i.2	Профессионализм маркетологов

'Римечания. 1. Подчеркнута максимальная близость оценок от членов команды

2. Знаком'' отмечено совпадение с текущими конкурентными преимуществами.

3. В фокусе конкуренции ожидаются:

 

- инновационность;

- привлекательность фирмы для клиентов.

Таблица 21

Вероятность появления новых конкурентов

  Ткани Фирмы Их конкурентные преимущества   "Альфа" Новый перспективный руководитель…   "Бета" Цена/качество Ассортимент Готовые изделия "Гамма" …

Ожидаемые действия конкурентов

Таблица 22   Фирмы Действия Ожидаемые последствия Риск…   Вертикальная диффе­ренциация (новые биз-несы)  

Советы консультанту

Делайте акцент не столько на цифровые, сколько на качественные отли­чия. И главное - предлагайте им формулировать выводы: о чем говорят ито­ги… Однажды я послал своему клиенту следующую записку, мотивируя его на работу в…

Зачем и как ведется сравнение с конкурентами?

- поведение клиентов, пользователей; - новшества у поставщиков; - действия конкурентов.

Возможные угрозы со стороны конкурентов

    Вероятное гь     … Продолжение табл. 24

Какие действия следует предпринять "XL" для преодоления угроз, перечисленных в матрице

Quot;Возможные угрозы со стороны конкурентов"?

  Вероятность Эффект ивность действий   осуществления сильная средняя … Окончание табл. 25   Вероятность Эффект ивность действий   осуществления …

Советы руководителю

Вы вполне можете сделать эту работу сами со своими помощниками, толь­ко пусть главный по должности свои оценки высказывает последним.

ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ

1) факторы успеха1, т. е. внутренние достижения фирмы, не проявляю­ щиеся на рынке непосредственным образом; 2) превосходные отличия фирмы от конкурентов, не попадающие в фокус… 3) конкурентные преимущества, т. е. те достижения фирмы, которые вы­ годно отличают ее в глазах клиентуры от других…

Что сейчас в фокусе конкуренции?

(в порядке убывания значимости)

На рынке мебели

2. Беспроблемность (возможность обменять товар, получить назад деньги на месте (в регионе) и т. д.). 3. Сроки поставки. 4. Возможность получить товар с отсрочкой платежа.

Борьба за Клиента

1. Производство архивных шкафов, поставляемых в разобранном виде.

2. Производство сварных металлических шкафов (бухгалтерских).

3. Производство архивного оборудования.

 

Надежность и стабильность компании.

2. Известная торговая марка.

3. Товар сертифицирован.

Собственное производство.

6. Квалификация и профессионализм менеджеров 7. Клиентская база. 8. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

Таблица 26 Определение конкурентных преимуществ

 

^••s. Превосходные ^^^^ отличия Фокус ^^^ конкуренции ^',	Качество ма­териалов и проектных решений	Имидж (на­дежный, гра­мотный, со­временный)	Цена (сниже­ние издержек)	Сроки на всех стадиях
Качество	+
Известность на рынке		_i_
Технология продаж		+
Цена			+
Сроки				+
Филиальная сеть
Комплексность услуг				1.

Советы консультанту

- Что в фокусе конкуренции на рынке такого-то продукта (группы продук­тов) находится сейчас? - На что будет сдвигаться фокус конкуренции в недалеком будущем? - Что попадет в фокус конкуренции в дальней перспективе?

Советы руководителю

Вам трудно решать эти задачи без участия консультанта. Здесь требуются хорошие знания специальной литературы и конкретных случаев, которые кон­сультант накапливает на других клиентах или же черпает из опыта своего про­фессионального сообщества.

Все же попробуйте. Наибольшие трудности Вас ожидают в освоении т. н. ценных понятий и их разъяснении Вашим сотрудникам.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПОЛИТИКИ

Политикаесть цели и приоритеты. Цель- планируемый результат. Цели бывают разной срочности и разных… Приоритетыесть сравнительная значимость параметров бизнеса в при­вязке к конкретным условиям. Приоритеты определяются…

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА Цель

Цель технической политики определяется ответом на вопрос: какие продук­ции и технологии обеспечат процветание "Комбинату"?

В поискахответа на этот вопрос следует избегать одновариантности техничес­кой политики. Чтобы иметь возможность для маневра на внешнем рынке и с соб­ственными ресурсами, техническая политика должна быть многовариантной.

Приоритеты

При этом не может быть установлен какой-либо один приоритет, в соответствии с которым можно направлять эту политику. Предлагается принять… 1 Работа выполнялась с участием М.Ю. Елимовой, С К. Ефремова, Г.И. Кунцмана,… 1. Инновационная техническая политика должна основываться на комплек­ сеприоритетов, действующих как критерии отбора…

Оценка весов приоритетов

- прибыльность - 100 баллов; - уникальность - 80 баллов; - энергосбережение - 60 баллов;

Перспективные направления

- во-первых, для получения системной картины нововведений на предприя­ тии; - во-вторых, для ориентации новых проектов на эти направления поиска. К числу таких перспективных направлений инноваций в технике и техноло­гии относятся:

ИМУЩЕСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА

Цель

Имущественная политика подразумевает наличие приоритетов в определе­нии наиболее важных целей и методов их реализации. Имущество само по себе является ценностью, необходимой для осуществления производственной дея­тельности и обеспечения благосостояния акционеров и работников "Комбина­та". Однако эффективное использование имущества, качественное изменение его состава и перелив его из одной формы собственности в другую должны иметь ясный ответ на вопрос: для чего это нужно? Движение имущества должно иметь свои определенные ориентиры, позволяющие выбрать из множества разнооб­разных целей наиболее предпочтительные в сложившихся обстоятельствах.

Приоритеты

- такое наделение акционеров имуществом, которое изменит их отношение к собственности, труду и предприятию; - обеспечение качественного, денежного и неденежного, уровня благососто­ яния… - создание имущественной базы для развития и совершенствования произ­ водственной деятельности, обеспечивающей выпуск…

Основные направления

1) сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание процес­ са приватизации; 2) оформление права собственности на землю (территории "Комбината"… 3) установление объектов собственности (дома отдыха, санатории, жилой фонд, ценные бумаги и т. д.);

Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики

не допустить инвестиционных торгов или создать "своего" инвестора (на­пример, в лице дочерних фирм) и юридический механизм реализации… вести работу со своими акционерами по консолидации контрольного пакета акций,… 2. Оформление права собственности на землю:

Трудности в реализации имущественной политики

  Внутри Вовне Незнание и непонимание акционерами имущественной по­литики Отсутствие программы привати­зации… Наибольшей угрозой для "Комбината", по мнению группы, является… Данная таблица может использоваться в качестве дополнительного инстру­мента оценки планов мероприятий имущественной…

Кадровая политика: новые возможности

При неухудшении внешних условий и реализации этих проектов рост зара­ботной платы до 2008 г. не менее чем на 30% в долларовом выражении.

Преимущественная ориентация на среднюю потребительскую группу с пре­обладанием молодежного ассортимента. Сохранится доля растущего спроса.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

2. За реализацию инновационных проектов. При расширении рынков сбыта произойдут снижение себестоимости и рост прибыли.… Часть этой прибыли пойдет на закупку оборудования и приведет к снижению вредности условий труда.

Производственная политика: центрированная диверсификация

Вешалки: варианты организации производства: - покупка станка и прессформ,

Нет свободных средств на новые проекты; долгая окупаемость затрат на оборудование; уход рабочих из-за условий труда.

ТРУДНОСТИ И ОШИБКИ В РАБОТЕ НАД СТРАТЕГИЕЙ

Советы консультанту и руководителю

В разных организациях я видел начальные или более-менее полные по­пытки построения стратегий, иногда некоторые законченные тексты по стра­тегиям… На мой взгляд, стратегическими разработками в современной России за­нимаются… Думаю, что 80-90% текстов с названием "Стратегия" на самом деле всего лишь долгосрочные планы, т. е. там нет…

МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ

Повторяю: никакая стратегия ничего не стоит, если мы не сумели провес­ти ее через всю оргструктуру компании. Я собираюсь здесь показать, что глав­ным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях является опре­деление служебных функций. Мало кто у нас умеет это делать качественно. Мало кто видит, какой огромный управленческий ресурс содержится в реше­нии этой задачи.

ЧТО ТАКОЕ СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ?

"Компаниятакая-то предлагает услуги по оптимизации работы с кад­ровыми документами с целью: Привести количество документов по кадровому делопроизводству к мини­мальному и… Сократить трудовые и материальные затраты на постановку и ведение кадрового делопроизводства.

Координирует связи между отделами реализации, складами, отделом за­ казов, отделом рыночной торговли, находящихся на базе №...

Контролируют работу сотрудников бухгалтерии, кассы, отдела сертифи­ кации товаров, работающих на торговой базе №...

Поддержание производственной дисциплины, учет рабочего времени со­ трудников базы, оценка их труда, подбор кадров для отделов и складов.

Контроль за выполнением требований и рекомендаций работников сан­ эпидемстанции и пожарной инспекции... и т. д.

Не берусь отвечать за стилистику этого текста, да и главное для нас другое -ключевые слова: "контролирует", "отвечает", "координирует", "поддержание", "учет", "оценка", "подбор". Все это некие процессы, действия, а не продукты или результаты работы. Это естественно, когда авторами такого рода документов добровольно или принудительно оказываются сами исполнители. Более того, они заинтересованы в обтекающих формулировках в виде сфер или процессов деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих - средств, но не продуктов, которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. В самом деле, кто, ус­ловно говоря, купит контроль, координацию, ответственность и т. п.? Иначе го­воря, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с теми продуктами, которые действия порождают.

Я предложил учредителю фирмы сформулировать функцию начальника базы в продуктом выражении, и он дал следующую формулировку: "Начальник базы обеспечивает такой-то фирме постоянное выполнение нормы оборота на базе". Я показал это самому, так сказать, передовому (грамотному, инициативному) начальнику базы. Пару дней он раздумывал над этой формулировкой, а потом предложил мне другую: "А почему обязательно только выполнение нормы обо­рота? При некоторых условиях я взялся бы за превышение нормы оборота, ведь это больше соответствует интересам фирмы". Втроем с учредителем мы обсу­дили то, каким образом этот руководитель может превышать норму оборота на базе. В описание функции начальника базы мы включили постоянное превыше­ние нормы оборота на базе при условии, что фирма гарантирует базе соответ­ствие поставок заказам базы по ассортименту, объемам, срокам, а также пере­ходящие остатки в определенном объеме. Кроме того, начальник базы получил право самостоятельного решения о назначениях, переводах, увольнениях сотруд­ников базы.

Обрадованный таким успехом, учредитель компании предложил всем осталь­ным начальникам баз также принять функцию в таком превышающем варианте, но большинство из них отказалось: "А мы не можем. Вы дайте нам постоянную норму - мы будем ее выполнять". Из 8 начальников баз только двое взялись за превышение нормы оборота.

Что из этого следует? Функция, конечно, не есть стандарт, рассчитанный на многих исполнителей. И все-таки мы видим, что индивидуальные возмож­ности у работников разные. Когда-то за рубежом мне рассказали о т. н. порт­новском подходе (tailor approach).

Идея такова: Вы можете купить костюм в универмаге. Он будет рассчитан на некоторого абстрактного человека приблизительно с Вашими параметра­ми. Но Вы можете заказать костюм в ателье, где намного лучше учтут особен-

ности вашего силуэта с максимальной подгонкой под них. Примерно так и с определением функций. Портновский подход исходит из той очевидной исти­ны, что все мы развиты неравномерно, что каждый человек имеет сильные и слабые стороны. Так вот, если мы научимся использовать каждого работника с самой сильной его стороны, то он будет работать в соответствии со своими склонностями, будет больше удовлетворен работой и максимально эффектив­но ее исполнять. Фирма и работник обоюдно выигрывают.

Итак, принимаем принцип: не человек подбирается под функцию, а функ­ция выстраивается под человека. Этот принцип соответствует т. н. организми-ческой или даже общинной концепции организации (см. раздел "Образы орга­низации"), где личное и безличное максимально совпадают. Тогда организа­ция получается более естественной, спаянной и устойчивой.

Можно возразить: ну хорошо, выкроили мы функцию под индивиду­альность конкретного работника. А если он ушел - нам что, перекраивать ее под другого работника? Не слишком ли много хлопот? Тем более что функции взаимосвязаны, часто изменение одной функции требует измене­ния других.

Отвечаю - да, работа над построением организации, дело действительно трудоемкое и беспокойное. Тут уж надо выбирать: или вам нужны стабиль­ность и определенность, или эффективность. Но добавлю, что, во-первых, пор­тновский подход рассчитан далеко не на все функции, а лишь на творческие, ключевые; а во-вторых, именно при таком подходе сменяемость, текучесть кад­ров минимальны. Да и кто сказал, что организационный дизайн должен быть проще производственных технологий?

Теперь вернемся к эпизоду с начальниками баз. Мы видим, как они по-разно­му среагировали на формулирование своих функций. Пришлось и в самом деле записывать разные определения функции в зависимости от способностей, склон­ностей соответствующих руководителей. Кроме того, на содержание функций мо­гут накладываться условия исполнения. В данном случае это были наличие подъезд­ных путей, место расположения базы, ее планировка и техническое оснащение, состав сотрудников, известность ее среди клиентов, опыт и стаж работы.

Если попробовать представить формулу определения служебной функции, то она должна выглядеть так:

^ = Ц. С„хУ_ихЛ_а

где: Ф - функции подразделений,

Ц_ф - цели фирмы,

У_и - условия исполнения,

С_п - специфика подразделения,

Л_п - личностный потенциал.

Конечно, такая формализация годится лишь для любителей, и она услов­на. Не стоит понимать ее буквально. Но эти акценты, по-моему, очень важны.

Далее. Понятно, что нельзя ввести в оборот понятие функции без опре­деления смежных понятий. Какие понятия являются смежными? - Цели- как уже раньше говорилось - под ними я понимаю планируемый

результат. Цель есть самое общее понятие в этом ряду, и функция лишь

частный случай его.

- Полномочия- это права и ресурсы, которые даются руководителю под­
разделения или иному сотруднику для исполнения их функций.

- Обязанностивозникают в отношениях руководства-подчинения как на­
бор задач, подлежащих исполнению.

- Задачи - те частные подцели, задания, которые входят в обязанности ра­
ботника.

- Ответственность- санкции, которые возникают в случае неисполнения
задач, обязанностей, функций.

Ничего не имею против, если Вы придадите всем этим 5 терминам другие значения - дело не в словах. Я привожу эти определения только для того, что­бы показать, на какой терминологии строится дальнейшее обсуждение, хотя все термины - предмет договоренностей.

ДВА ПОДХОДА К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ФУНКЦИЙ

1) такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реак­ цию работника в отношении того, что "не входит в мои обязанности"; … 2) выполнение перечисленных действий совсем не означает их результатив­ ность,… Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством пере­хода от описательного к продуктному методу, когда…

ПОЛОЖЕНИЕ

Об отделе по координации внешнеэкономической деятельности и межрегиональных связей

Общие положения (опускаем)

Основные задачи и функции отдела

2.1. Координация и контроль за внешнеторговой деятельностью российских и иностранных лиц в целях обеспечения соблюдения законодательства РФ о… 2.2. В соответствии с законодательством и установленными полномочия­ ми… 2.3. Участие в формировании и контроль за реализацией областных программ внешнеэкономической деятельности. Содействие…

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ

ОБЛАСТНОЙ АДМИНИСТРАЦИИ Место отдела в структуре администрации

Основная функция отдела

- Повышение экспортного потенциала области. - Рост зарубежных инвестиций в область. - Формирование инфраструктуры внешнеэкономической деятельности обла­ сти (хозрасчетных и коммерческих организаций…

ПРОЦЕДУРЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ

ere с президентом компании, его заместителем по сбыту и директором одного из дивизионов мы начали искать продуктное выражение его функции. При… ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ДИВИЗИОНА: Создание и развитие механизма, обеспечивающего текущую и стра­тегическую доходность территории:

ФУНКЦИИ СУПЕРВАЙЗЕРОВ

1. Качество контакта с клиентом: — взаимное доверие; - способность к совместной работе;

СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ СЕКРЕТАРЯ-РЕФЕРЕНТА

- ведение делопроизводства и документооборота; - работа со звонками и факсом; - размножение документации;

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ

Региональный отдел предоставляет компании надежную систему (тех­нология, коллективы) продвижения товара, обеспечивающую "XL" расту­щую доходность (текущую, долгосрочную, стратегическую) каждого реги­она СНГ с обратной связью на управление компанией.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

- Успешное функционирование системы, не требующее вмешательства ген.
директора.

- Разработка и развитие региональной политики компании.

- Обеспечение следующей репутации:
у конкурентов:

 

- "XL" - лидер с большим отрывом,

- "XL" - сильный и честный игрок,

- "XL" готов к сотрудничеству с ними;
у клиентов:

 

- "XL" не только продает, но и учит, помогает, предлагает лучше, чем ожида­
лось,

- "XL" обязателен, надежен,

- с "XL" выгодно, приятно иметь дело, ссориться с ним - себе же хуже,

- клиент "XL" проникается философией "XL": выгодно быть таким же надеж­
ным, обязательным;

у поставщиков:

- "XL" хорошо информирован о рынке,

- "XL" сильный и честный клиент,

- необходимо давать "XL" лучшие условия, бороться за него,

- "XL" - выгодный и лояльный покупатель.

- Создание и развитие конкурентных преимуществ в регионах:

- в дистрибуции,

- в уменьшении накладных расходов у клиентов,

- в методах работы с клиентурой,

- в создании новых продуктов,

- в облике фирмы и сотрудников.

 

- Расширение и развитие региональной сети.

- Внедрение системы управления тотальным качеством.

- Безопасность:

 

- прозрачность фискальных отношений,

- система контроля за персоналом,

- техническая безопасность,
— управление конфликтами.

- Развитие персонала и обмен опытом с другими подразделениями.

- Совершенствование логистики.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ДИРЕКТОР КОММЕРЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

- То же, что и по отношению к ген. директору.

- Экономическая безопасность.

- Оптимизация экономических показателей.

- Качественная отчетность.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ФИЛИАЛЫ

- Четкость реагирования на запросы.

- Ясность региональной политики.

- Информационная поддержка.

- Обучение.

- Информационные технологии.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - МАРКЕТИНГ

- Информация о местных рынках.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЕРВИСНАЯ СЛУЖБА

- Создание сервисных служб на местах.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:

- Ясность приоритетов.

- Прямые связи центральной бухгалтерии с филиалами.

- Полный кадровый учет в центральном офисе.

- Обучение работников филиалов.

К руководству коммерческой службы:

- Плановость поставок.

- Четкие требования к отчетам.

К сервисной службе:

- Методики, руководящие материалы.

- Обучение региональных представителей.

К маркетинговой службе:

- Анализ рынка.

- Рекламная поддержка (рекламная политика, материалы, консультации).

К бухгалтерии:

- Контрольно-ревизионная работа.

К складу:

- Качество укладки, сроки отгрузки.

- Информированность о сбоях.

Таким образом, одновременно отрабатываются горизонтальные и диаго­нальныесвязи в организации. Как Вы догадываетесь, через определение внут­ренних клиентов и подфункций для них, а также через требования к другим подразделениям и руководителям.

Советы консультанту

ции, для ее интеграции. Но кроме того, от этой точки идут очень чувствитель­ные связи к изменению мотивации, организационной культуры, к… Однако этот консультационный продукт не находится на первом или даже втором… Я прихожу к руководителю крупной компании и обсуждаю с ним вариан­ты сотрудничества. В числе прочего говорю так:

Советы руководителю

Впрочем, не будем преувеличивать. В любой организации есть большее или меньшее число работников, особенно среди высококвалифицированных и ответственных, кто, напротив, очень даже рад возможности уяснить требова­ния к… Однако для половины Ваших сотрудников, а иногда и большинства, такое уточнение выглядит обременительным. И тогда…

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ФУНКЦИИ ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА ФАБРИКИ

- в дизайне, - функциональности, - работе "под клиента",

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ДИРЕКТОР ФАБРИКИ

- Предлагать начальные требования к персоналу в отношении к новому обору­ дованию. - Создание системы технического обеспечения бесперебойного текущего про­… ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА КАЧЕСТВА

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ АНАЛИЗА ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ

Генеральная функция.

Поддерживать систему банковских и кассовых расчетов по парамет­рам, соответствующим финансовой составляющей стратегии бизнеса и ус­ловиям банков по всему бизнес-процессу, с целью обеспечения ликвид­ности компании.

1.1. Получение от банков наилучших условий по РКО.

Привлечение заемных средств в соответствии с планами развития ком­пании по тарифам ниже среднерыночных.

2. Выбор банков-партнеров и распределение денежных потоков между ними
для максимального эффекта в использовании денежных средств по следующим
сквозным критериям:

- скорость движения денег,

- тарифы по услугам и кредитам,

- объемы и тарифы по заемным средствам,

- уровень сервиса.

 

Снижение тарифов на обслуживание.

- обеспечение возможности доступа к объемам инкассации в безналичном виде на следующий день после инкассации при минимальных тарифах на данную… б) клиент - безнал (день в день): - обеспечить возможности от банков использования не менее 20% дневной выручки в день зачисления денежных средств,

Оперативное планирование привлечения займов с целью обеспечения пол­ ной текущей платежеспособности с учетом цены привлекаемых ресурсов.

Обеспечение работы по кредитным договорам без штрафных санкций от банков.

3.1. Разработка технологии внутренней инкассации, которая должна обес­
печить:

- физическую сохранность наличных средств,

- контроль за соблюдением кассовой дисциплины,

- официальное документальное сопровождение внутренней инкассации.

 

Оптимальная скорость доведения информации по оплаченным счетам до сбытовых подразделений.

Исполнение бюджета платежей по торговым подразделениям и иным подразделениям с учетом возможного выигрыша по динамике курса доллара и своевременное доведение фактов платежей до центров затрат.

Обеспечение полноты и своевременности учета по заданным параметрам финансового анализа (4.1) и бухгалтерии статьям и счетам (4.2).

Соблюдение лимитов кассовых остатков.

Минимизация количества ошибок при осуществлении платежей.

 

Обеспечение конструктивного взаимодействия с подразделениями ком­ пании.

6. Создание репутации "Р-т" среди банков-партнеров на уровне его репута­
ции среди своих клиентов:

 

- благонадежность (большие активы и устойчивость бизнеса);

- ответственность (держим слово).

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - СБЫТОВЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

- Минимизация времени в предоставлении информации по платежам.

- Отсутствие ошибок в предоставляемой информации.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -СЛУЖБЫ СНАБЖЕНИЯ, ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ Исполнение в срок и в полном объеме утвержденных бюджетов.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

Своевременное и точное предоставление информации и первичной докумен­тации по статьям бюджета.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- БУХГАЛТЕРИЯ

Своевременное предоставление информации в разрезе счетов бухгалтерс­кого учета и соответствующей аналитики.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА По запросам.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К управлениям финансовых служб:

- Своевременное доведение до УАФП бюджета доходов и расходов на теку­
щий месяц и на перспективу до года.

- Предоставление методического обеспечения по структурированию денеж­
ного оборота по статьям.

К бухгалтерии:

- Доведение требований по технологии обработки информации для целей бух­
учета.

К службам снабжения и центрам затрат:

- Своевременность, полнота, соответствие утвержденным формам предостав­
ления заявок на платежи.

МОТИВАЦИЯ

ФУНКЦИИ И МОТИВАЦИЯ

Отвечать на этот вопрос меня научил когда-то один мой клиент. Это была инвестиционная компания средней руки, но с очень амбициозным и просве­щенным… Внимательный читатель заметит, что та же проблема решалась и в преды­дущей… Дело вот в чем: как мы уже договорились раньше, организации - системы искусственные. И Вы, наверное, помните, что…

ЧЕМ МОТИВИРУЕТСЯ ЧЕЛОВЕК В ОРГАНИЗАЦИИ?

1. Возможностью индивидуального продвиженияв самых разных вари­ антах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений,… 2. Взаимным сравнением,которое побуждает работника оценивать свое положение не… 1 Никак не менее важным и к тому же более глубоким подходом я считаю теорию и методологию мотивации В.И. Герчикова.…

МОТИВИРУЮЩАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Первая. В практике мотивации у нас абсолютно доминирует заработок, т. е. то или иное манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами… Вторая. У нас очень распространены аттестации. Довольно тяжелое и край­не… Третья. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что тоже затрудняет работу с персоналом. Поэтому третья…

Пример использования предлагаемой методики для мотивирующей оценки экспедиторов в оптовой фирме

 

 

 

Фамилии сотрудни­ков	Критерии и шкалы оценок
1. Получение макс, доли дефицитного ассортимента	2. Снижение доли нагру­зочного ас­сортимента	3. Остатки на складах	4. Информа­ция о конку­рентах	5. Отноше­ние к делу	6. Общее кол-во баллов

Кто такие экспедиторы? Это люди, к которым прикреплены грузовики (фуры с водителями) для вывоза со складов производителей строго обозна­ченной номенклатуры изделий в заданных объемах и в определенные сроки. Обратите внимание, что здесь из 5 критериев 3 - измеряемые результаты. Об этом стоит сказать особо.

Будьте готовы к тому, что руководители охотно обсуждают измеряемые результаты и поначалу стремятся ограничиться только ими. Но если Вам уда­лось провести интенсивную групповую работу, то скоро они начинают пони­мать, что есть неизмеряемые результаты не менее важные, чем измеряемые. Так было и в этом случае. В какой-то момент начальник экспедиторской служ­бы сказал: "Для меня в конце концов решающим является отношение работ­ника к делу. Вот смотрите: один экспедитор сделал ездку, подвел свою фуру под разгрузку, оформил документы и пошел покурить, поболтать с кем-то. А другой, такой же экспедитор, поймал начальника склада за рукав и прямо-таки пристал к нему, дескать, смотри, что грузчики делают - они товар в кар­тонных коробках ставят на полки в сырой угол, картон ведь намокнет, кто по­том возьмет этот товар? Опять списывать будем? Казалось бы - его ли это дело? Ну вот так человек относится к своему делу, и не только в этом случае. И если есть такое отношение, то будут и ассортимент, и малые остатки и все прочее". И вот этот бывший противник "непонятных", как он выражался, кри­териев не только сам предложил этот пятый пункт, но и придал ему наивыс­ший вес, заметьте, с большим отрывом от остальных пунктов.

Предположим теперь, что мы согласовали все критерии и их веса. Полу­ченную матрицу надо предложить исполнителям - те же экспедиторы взвол­нованно обсуждали ее. Иногда нужна дополнительная письменная расшиф­ровка каждого критерия, чтобы не было разногласий в их понимании.

По истечении назначенного срока напротив фамилий каждого сотрудни­ка выставляются баллы, это делает прямой начальник сотрудника либо дру­гой внутренний клиент.

Заполненную матрицу можно вывесить в помещении, где работают эти люди и куда не заглядывают внешние клиенты. Тогда каждый видит свои дос­тижения в прямом и точном сравнении с достижениями других сотрудников по тем же критериям. Даже если общее количество баллов у кого-то из них совпадает с кем-то другим, то различия по критериям все равно его волнуют — такова власть взаимного сравнения над людьми.

СПЕЦИФИКА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ

В общем, руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо люди должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. При этом… Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатки. В качестве… Еще один довод. Личное восприятие руководителем или другим внутрен­ним клиентом оцениваемого, конечно, сказывается.…

Содержание критериев оценки руководителей проектов

 

Критерии	Содержание
Ответственность и самостоятель­ность в рамках своей компетен­ции	Работник понимает, когда надо согласовывать с гене­ральным директором, а когда действовать самостоятель­но, не перегружать главу института мелочами, не взвали­вать на него свою ношу, но и не тормозить рабочий про­цесс. Доводить каждое дело до конца. Рамки компетен­ции работник выяснил, и они для него четко определены
Умение работать с клиентом	Предвосхищать кризисы в отношениях с клиентом, не допускать жалоб клиента. Установить взаимопонимание с клиентом, заинтересовать его в работе по проекту
Обязательность в отношениях	Соблюдение обещаний и договоренностей. Исполнение заданий и отчет об этом без напоминаний
Широта профессиональных зна­ний	Работник знает больше своей узкой специализации. По­вышает свою квалификацию
Умение работать со своими со­трудниками	Позитивно взаимодействовать с коллегами. Добиваться результатов без негативных эмоций, наказывать без кон­фликтов. Преимущественно - поощрять

Еще один важный вопрос: как связываются такого рода оценки с матери­альным стимулированием? Практически вопрос этот возникает далеко не сра­зу - люди настолько вовлечены в процесс оценки достижений и взаимных срав­нений, что денежный аспект, как правило, появляется только тогда, когда про­исходит привыкание к этим процедурам. Тут методически задача решается следующим образом: на первом этапе освоения этой методики обычно вопрос

Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.

На следующем этапе для подкрепления стимулирующего действия таких оценок следует вводить небольшие надбавки к заработной плате или премии в привязке… На третьем этапе стоит вводить категорирование персонала: 2-3 катего­рии по… Обратимся теперь еще к одной задаче в использовании такого подхода. В каждой организации есть единичные должности,…

СЕМЬ ПРЕИМУЩЕСТВ

2. Максимальная индивидуализациямотивирующей оценки. Каждый ра­ ботник видит собственные резервы и направления совершенствования, чего не хватает в… 3. Эта методика не предусматривает наказаний: ни выговоров, ни штра­ фов. Она… 4. Эта методика соединяет оценку работников и мотивациюв одной процедуре. Общеорганизационные аттестации персонала…

РАССМОТРИМ ВАРИАНТЫ

Для консультанта по управлению успешное освоение этой методики тре­бует немало времени и практического опыта. Чтобы Вы могли сократить стар­товые затраты, снизить процент неизбежных неудач, я помогу Вам конкретны­ми примерами из собственной практики, которые следуют ниже в обезличен­ном виде. Пожалуйста, не отнеситесь к ним как образцам - это неразумно и непрактично. Просто, отталкиваясь от моих примеров, Вам легче будет рабо­тать с Вашими клиентами - лучше предлагать им какие-то варианты форму­лировок для критического разбора. Имея в запасе такой практический мате-

риал, Вы будете чувствовать себя увереннее на первых порах применения этой методики. И все же старайтесь действовать по-своему, идите дальше, приду­мывайте что-нибудь лучшее.

В некоторых случаях вы увидите разные варианты разработок по одним и тем же или сходным должностям. Специально привожу их для демонстрации того принципа эквифинальности, о котором говорилось в самом начале: одно­го и того же эффекта можно достичь разными путями.

Намеренно привожу определение служебных функций в продуктном вы­ражении в сочетании с мотивирующей оценкой персонала, демонстрируя этим их взаимную дополнительность.Они могут выступать как сложный, но це­лостный консультационный продукт.

Советы консультанту

Кроме того, это благодарная работа - клиент чувствует пользу и начинает больше доверять Вам. Наконец, это хороший бизнес, поскольку, увидев для себя… Только имейте в виду, что тут нельзя ограничиться одним процессным… Опять же, не упускайте последовательность выполнения этих работ, для того чтобы у Вас было оперативное руководство на…

Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оцен­ ки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчи­ ненных за прошедший период.

9. Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном
из следующих вариантов:

 

- вывесить заполненную матрицу с указанием Ф.И.О. в помещении в масш­
табе A3;

- раздать эту же матрицу индивидуально в меньшем масштабе;

- раздать каждому сотруднику матрицу с оценками только его одного, сооб­
щив по его желанию оценки других сотрудников.

10. Корректировать, заменять критерии и их веса по мере изменения при­
оритетов фирмы и непосредственного руководителя (дальше с п. 5 и далее).

Советы руководителю

И все-таки, если Вы решитесь на выполнение этой работы сами - ответьте себе сначала на вопрос о Ваших стратегических приоритетах. Именно… Другой вариант - доверить эту работу Вашей службе персонала, если ее…

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ФУНКЦИИ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ГД ПО КАЧЕСТВУ

1. Разработка системных требований к управлению качеством. 2. Описать и оптимизировать системные процессы. 3. Добиться описания и оптимизации системных бизнес-процессов.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:

- Обязать руководителей подразделений конструктивно сотрудничать со служ­
бой качества:

- выделять сотрудников для внутреннего аудита;

- предоставлять информацию службе качества;

- вести учет затрат на качество по заданной схеме.

- Предоставить право оценивать других руководителей с точки зрения служ­
бы качества

К финансовому директору:

- Своевременная оплата работ по сертификации.
К таможенной службе:

- Информация по сертификации.

Оценка заместителя ГД по качеству

  Крите­рии Количест­во рекла­маций Выполне­ние плана Сроки и качество внутрен­них ауди­тов Качество и…

ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ

- на приеме: - ориентация на саморазвитие, - молодежь,

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:

- Своими средствами поддержать статус директора по персоналу:

- обязать руководителей давать необходимую информацию;

- подчеркивать значимость этой службы.

 

- Четко разъяснить рамки, приоритеты в работе.

- Не обходить своими решениями службу персонала, не подменять ее.

- Не руководить сотрудниками службы персонала "через голову" директора по
персоналу, согласовывать.

- Обеспечить соответствие зарплаты службы персонала объему и качеству
выполняемой работы.

 

- Строго определить штатный состав службы персонала (приказом).
К другим руководителям:

- Доводить до директора по персоналу планы обучения.

- Планировать потребность в кадрах.

Оценка директора по персоналу

Критерии, веса и баллы оценки работы директора по персоналу (один раз в квартал, начиная с апреля 2002 г.)   Крите­рии Произво­дитель­ность тру­да Внедрение…

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА МОСКОВСКОГО ОТДЕЛА ПО ТОРГОВЫМ ТОЧКАМ

И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Обеспечение эффективной обратной связи на фирму от пользователя: - разработка… - об откликах покупателей на новые продукты,

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:

- Обеспечение фискальной безопасности в трудных ситуациях.
К коммерческому отделу:

- Наличие товара на складе и ритмичность поставок.

- Снабжение конкурентоспособными рекламными материалами.

- Грамотная рекламная политика.

- Организация обучения персонала.

- Информация о делах на фирме.

- Отстаивание интересов сотрудников.
К складу:

- Качество учета.

- Качество отгрузки.
К сервисной службе:

- Качество обслуживания.

- Поддерживание выставочных образцов.
К бухгалтерии:

- Своевременная оплата аренды.

- Компенсация текущих затрат по торговым точкам.

- Качество ведения документации.

К менеджерам по торговым точкам:

- Качество ведения документации.

- Безопасность.

Поддержание имиджа фирмы на торговых точках (чистота, умение работать с клиентами, техника продаж). Обратная связь от клиентов.

Оценка менеджера московского отдела по торговым точкам

Критерии, веса и баллы оценки работы менеджера московского

    Эффек- Качество           Крите­рии …

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА УПРАВЛЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ТОРГОВЛИ

2. Рост и углубление спроса клиентской базы. 3. Развитие (качественный рост) клиентской базы. 4. Создание и развитие конкурентных преимуществ.

Принципы определения подходов к региональной экспансии

- УРТ делает свою работу по закреплению в регионе. - УРТ контролирует РП по 4 направлениям. - Задачи УРТ:

Требования начальника УРТ

Есть: зам. начальника УРТ, менеджер по планированию, офис-менеджер, руководители направлений.

Нужны: специалист по программному обеспечению, начальник отдела реги­ональной логистики.

Оценка начальника управления региональной торговли

Критерии, веса и баллы оценки работы начальника УРТ1 (один раз в 4 месяца, начиная с июня 2002 г.)   Крите­рии Выполне­ние плана оборота … 1 Резервные критерии конкурентные преимущества, исполнительность, делегирование полно­мочий, обеспечение низких…

ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ФАБРИКИ

- Согласование групп интересов   1. Обобщенный отчет за неделю, месяц, квартал.

Оценка директора фабрики

Критерии, веса и баллы оценки работы директора фабрики (один раз в месяц, начиная с марта 2002 г.)   Критерии Производи­тельность труда Финансо­вая…

ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА КОММЕРЧЕСКОГО ОТДЕЛА

1) рост доли рынка на его освоенных сегментах, открытие новых сегментов и новых рынков; 2) рост абсолютной доходности (текущей, долгосрочной и стратегической) на… 3) развитие конкурентных преимуществ на поставках, логистике, сбыте;

Оценка начальника коммерческого отдела

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА ПРОИЗВОДСТВА

- Изделия: - ассортимент, - сроки,

Оценка начальника производства

Критерии, веса и баллы оценки работы начальника производства (один раз в месяц, начиная с февраля 2001 г.)   Крите­рии Работо­способ­ность …

ФУНКЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ СТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ

- по качеству проектных работ: - в эстетике (узнаваемость стиля), - в эффективности проектных, в т. ч. планировочных, решений,

Ответственность управляющего проектом

За сроки, качество, финансовые результаты выполнения проекта:

- вычеты,

- потери статуса,

- минус репутации.

Варианты решения проблем в исполнении проекта

При нормальном ходе проекта:

КД-+УП-* 3

При проблемах с бюджетом:

КД->УП + КД->3

„^яш*~, Отклонения от условий договора: I. По инициативе заказчика:

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К главе компании:

- Глава компании берет на себя ответственность за создание и выполнение
"правил игры":

- функции,

- нормативы,

- полномочия,

- общефирменные ресурсы (внутренние проекты, страховой бюджет и т. д.),

- ответственность.

К коммерческому директору:

- Обеспечить следующие качества договора:

- обоснованность сроков,

- плановую рентабельность,

- однозначность, недвусмысленность положений договора.

Оценка управляющего проектом

Критерии, веса и баллы оценки работы управляющего проектом (один раз в полгода, начиная с______ 2002 г.)           …

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА СЛУЖБЫ БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА

1. Снижение количества целевых провероксо стороны правоохранительных и фискальных органов через: - создание среди правовых органов репутациикак организации с высокой правовой… - доброжелательные отношения с ОБЭП и налоговой полицией.

Оценка начальника СББ

Критерии, веса и баллы оценки работы начальника СББ (один раз в полгода, начиная с марта 2002 г.)   Критерии Снижение количест­ва целевых прове­рок за счет…

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА РЕВИЗОРСКОЙ СЛУЖБЫ

Начальник PC должен обеспечить компании следующие результаты (внутрен­ние продукты):

Повышение управляемости компании через укрепление учетной и фи­нансовой дисциплины.

Повышение качества учета и контроля в компании методическими и ад­министративными средствами.

- Минимизировать возможности злоупотребления активами (деньгами и то­ варами) и сократить уровень прямых и косвенных потерь. Задавать уровень допустимых потерь в % от суммы активов или суммы обо­ротов… а) уровень потерь товарно-материальных ценностей (ТМЦ) не должен быть выше норматива (методика определения норматива…

Достоверная и своевременная учетная и косвенная информация о состояв­ шихся и возможных злоупотреблениях.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА ЛОГИСТИКИ

- Сокращение пересортицы и несоответствия данных в учетных базах факти­
ческому наличию товара.

- Методики учета и контроля ТМЦ.

ТРЕБОВАНИЯ PC К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору и финансовому директору:

- Доведение до ревизорской службы требований к системе учета на долгосроч­
ную перспективу.

- Обеспечение материально-технической базы системы учета и контроля.
К управлению финансового планирования:

- Плановые показатели.
К бухгалтерии:

- Учетная информация.

- Информация о выявленных отклонениях от регламента в работе с активами.

- Результаты внешнего аудита.
КСББ:

 

- Своевременная информация о состоявшихся и (или) возможных злоупотреб­
лениях.

- Проблемная информация о кредитных клиентах или о лицах, имеющих дос­
туп к ТМЦ и финансам.

К юридическому отделу:

- Юридическое сопровождение деятельности PC.
К управлению сбыта:

- Косвенная и фактическая информация о состоявшихся и (или) возможных
злоупотреблениях.

- Фактическое ведение учета в подведомственных подразделениях.
К службе снабжения:

- Информация о своей системе ценообразования.
Куправлению персоналом:

- Обеспечение кадрами.

- Обучение сотрудников.

- Мотивация, например на снижение потерь.
К службе логистики:

- Построение процессов с учетом требований к контролю за ТМЦ.
Ко всем подразделениям:

- Информация об операциях в утвержденных форматах.

Оценка начальника ревизорской службы

  Критерии Качественные и ко­личественные по­казатели контроля за активами Уровень ор­ганизации учета Повышение…

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА ЮРИДИЧЕСКОГО ОТДЕЛА

- Отсутствие претензий от контролирующих гос. органов к фирме по право­ вым параметрам. - Определенность и понятность правил:  

Оценка начальника юридического отдела

Критерии, веса и баллы оценки работы начальника юридического отдела (один раз в полгода, начиная с июля 2002 г.)   Критерии Способность к командной работе с другими …

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ СТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ

1. Роста и развития клиентской базы: а) поступление новых клиентов; б) постоянное обновление методов работы с клиентурой;

Оценка руководителя отдела продаж СФ

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела продаж СФ (один раз в полгода, начиная с мая 2002 г.)   Критерии Объем продаж Рост числа новых…

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

И РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Бесперебойность процесса формирования заработной платы до стадии кас­сира. Согласованность действий в области заработной платы с установками ди­рекции.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

Своевременная и качественная документация (кто, когда, в каком виде и ка­кую информацию ему должен предоставлять).

Оценка руководителя отдела заработной платы

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела заработной платы (один раз в квартал, начиная с января 2002 г.)   Критерии Качественное опи­сание процесса движения…

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА Выработка маркетинговых решений

- Варианты изменения политики в различных сегментах рынка и методичес­ кое обеспечение маркетинговой работы подразделений. - Изучение конкурентов, место среди конкурентов (тенденции). - Емкость рынка (тенденции):

Оценка руководителя отдела маркетинга

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ МОСКОВСКОГО ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Регулярные (линейные) Производственные задания: - исполнение планов продаж Ситуативные:

Оценка руководителя МОП

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя МОП (один раз в полгода, начиная с июля 20О2 г.)   Критерии Внедре­ние инве­стицион­ных про­ектов …

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

1. Создание информационно-технологических моделей (описание бизнес-про­ цессов, а также программно-техническая реализация) и инструментальных стан­… Перевод наиболее эффективных моделей в стандарты ведения бизнеса и… Развитие моделей и стандартов, постоянное их совершенствование в соот­ветствии с изменяющимися требованиями как…

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

- Самостоятельное проведение мероприятий, направленных на поддержание
СВОТ в работоспособном состоянии.

- Ведение внутреннего учета СВОТ.

- Своевременное оповещение соответствующих служб ОИТ о необходимости
проведения работ по поддержанию СВОТ и средств связи в работоспособ­
ном состоянии.

- Согласование с ОИТ всех предполагаемых изменений в конфигурации СВОТ
и топологии локальной сети.

- Своевременная и исчерпывающая постановка задач на автоматизацию или
модификацию уже автоматизированных бизнес-функций.

- Неукоснительное следование инструкциям по пользованию программным
продуктом.

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя ОИТ (один раз в квартал, начиная с июля 2002 г.)

Критерии	Технологичность пользования, прак­тическое внедре­ние в логистику "Элиты"	Автоматизация в регионах, пе­ревод учета на 1C	Работа на упреж­дение, инноваци-онность, инициа­тивность	Внутренняя клиентная ориентация	I
Веса кри­териев
Кто оцени­вает	Фин. директор	Фин. директор	Фин. директор	Фин. директор

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ РОЗНИЧНОЙ СЛУЖБЫ

- Максимальное освобождение площадей, в первую очередь - неликвидов. - Ритмичность отгрузок. - Своевременность, правильность оформления.

Оценка руководителя розничной службы

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА ДИЛЕРСКОГО ОТДЕЛА

Обеспечить обратную связь от дилеров, конкурентов и потребителей на top-уровень и представительство (документированную информацию о претен­зиях,… 1 Понятия: текущая доходность: каталог, реклама, дистрибуция, квалификация, ассортимент; Долгосрочная доходность, рост…

Оценка начальника дилерского отдела

Критерии, веса и баллы оценки работы начальника дилерского отдела

ФУНКЦИИ ИНЖЕНЕРА СЕРВИСНОЙ СЛУЖБЫ

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - НАЧАЛЬНИК СЕРВИСНОЙ СЛУЖБЫ - Обеспечить пригодность продукции к продаже и эксплуатации (после ре­монта):

- в натуральном выражении,

- в денежном выражении
при:

- увеличении количества ремонтных работ в единицу времени (день),

- снижении сроков ремонтных работ,

- снижении затрат на ремонт (экономия).

Оценка инженера сервисной службы

Имеющиеся конкурентные преимущества: установка тяжелых сейфов, ремонт "чужих" сейфов.

Критерии, веса и баллы оценки работы инженера сервисной службы

  Крите­рии Количество продукции, выводимой из брака Умение моти­вировать кли­ентов на по­вторные за­купки и услуги … ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА МОСКОВСКОГО ОТДЕЛА (ДИЛЕРСКИЕ ПРОДАЖИ) Обеспечение роста и развития дилерской базы в московском регионе с по­стоянным ростом текущей, долгосрочной и…

Оценка менеджера московского отдела продаж

Критерии, веса и баллы оценки работы менеджера московского отдела продаж (один раз в квартал, начиная с октября 2001 г.)   Критерии Рост числа новых дилеров Рост продаж у…

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА РЕГИОНАЛЬНОГО ОТДЕЛА

- Компенсация недостатков системы: - квалификации директоров филиалов, - слабостей технологии связей,

Оценка менеджера регионального отдела

Критерии, веса и баллы оценки работы менеджера регионального отдела (один раз в квартал, начиная с июня 2001 г.)   Критерии Рост доход­ности Рост доли рынка …

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА СЕРВИСНОЙ СЛУЖБЫ

1) Планирование выездов специалистов на ремонты. 2) Финансовые отношения:  

Оценка менеджера сервисной службы

Критерии, веса и баллы оценки работы менеджера сервисной службы

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА КОРПОРАТИВНЫХ ПРОДАЖ

- Развитие высококонкурентных технологий продаж для корпоративных кли­ ентов. - Обеспечение обратной связи от пользователя:  

ТРЕБОВАНИЯ ОТДЕЛА КОРПОРАТИВНЫХ ПРОДАЖ

К ДРУГИМ СЛУЖБАМ К высшему менеджменту:

- Упрощение процедур согласования в закупках.

- Обеспечение продаж информационными технологиями.
К сервисной службе:

- Обеспечение высококонкурентного сервиса, повышение качества, надежно­
сти, соответствие имиджу компании.

Оценка руководителя отдела корпоративных продаж

  Крите­рии Доход Расши­рение клиент­ской ба­зы Переда­ча тех­нологий продаж Беспро­блем­ность …

ФУНКЦИИ РЕКЛАМНОЙ СЛУЖБЫ

- Обеспечить конкурентоспособный сегментированный имидж компании и торговых марок с первичной (допродажной) репутацией (см. далее). - Поставка новых клиентов (пользователей):  

Оценка руководителя рекламной службы

Критерии,веса и баллы (один раз

  Критерии Качество об­ратной связи от пользователей, дилеров и ру­ководителей филиалов Количество новых клиентов на…

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

Сразу подчеркну, что речь пойдет не вообще о командах, а только о коман­дах управленческих. Разница большая - команды могут формироваться в каж­дом… Например: в других группах специально предусмотрено преодоление иерархичности,… Еще одна линия моего несогласия с многими публикациями на этот счет -преувеличенная психологизация механизмов…

ЧТО СЧИТАТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДОЙ?

1. ПОСТОЯНСТВО СОСТАВА. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индиви­ дуальные… 2. РЕГУЛЯРНОСТЬ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ. Этот признак создает ритм совместной… 3. ПРЕДМЕТ РАБОТЫ. Управленческая команда отличается от любой другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем,…

КОГДА КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ НЕ НУЖНО?

Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит сти­хийно, без всякой методической помощи консультанта. По моему мнению,… И мне, и, как я знаю, другим консультантам приходилось наблюдать фе­номен т.… По моему опыту, бывает три разновидности номинальных управленчес­ких команд.

ПАТОЛОГИИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Я собрал все наблюдаемые мною болезни управленческих команд и при­вожу их ниже в методически оформленном виде. Предложите руководителям Вашей…

Патологии командообразования

LJ 1. "Пассажиры автобуса": каждому важно только доехать до своей ос­тановки, и никого не волнуют проблемы водителя. СИ 2. "Мы и он ": осознание подчиненными глубоких различий интересов… СИ 3. "Один на поле, остальные натрибунах": руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка…

МОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НА РАБОТУ ПО КОМАНДООБРАЗОВАНИЮ

Какова природа этого ресурса? Обострю вопрос: что командное взаимо­действие может дать такого, чего не может сделать руководитель в индивиду­альном… Вот показательный пример. Когда-то был очень популярен метод эксперт­ных… что ответы они давали разные. Разумеется, что они тут же стали рассказывать - какими именно доводами они…

Избегательная мотивация

1 Как сказал мне один клиент, прочитав внимательно все пункты: "К каким, понимаешь, изощрен­ным приемам прибегают некоторые". А на мой… свойств. Некоторые эти воздействия подчиненного на начальника совершен­но… Так что манипулирование представляет собой незаметное для руководи­теля воздействие на него со стороны подчиненного в…

Сугубо конфиденциально

Как подчиненные манипулируют своим руководителем

Таблица 29   № п/п Способы манипулирования Вероятность… Задачи для разработки с консультантом:

Достижительная мотивация

вывел из собственной практики консультирования и придал им методически работающий вид. Вот что у меня получилось: опять же в виде вопросника,… В этой книге неоднократно утверждается, что управляемость есть одна из са­мых… - во-первых, побуждают Вашего клиента вчитаться в эти тезисы более вни­ мательно;

Зачем Вам управленческая команда?

Какие именно ресурсы управляемости Вы хотите мобилизовать через коман-дообразование? (Отметьте степень их важности для Вас по 5-балльной шкале.) 1. Повысить качество управленческих решений, снизить риск . 1. 2.3.4.5_.… 2. Повысить степень реализуемости управленческих решений. • 1,2,3.4,5.

ФОРМИРОВАНИЕ СОСТАВА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

- в отличие от всякой другой управленческая команда строится на отноше­ ниях лояльности, доверительности,а эти качества отрабатываются дол­ гое… - в любой стране есть жесткий дефицит толковых руководителейвысше­ го ранга, и… "Да, - отвечают на это специалисты по типоведению, - мы и не предлага­ем тасовать руководителей как карточную…

ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

Мои поиски типологии управленческих команд привели к выделению двух главных оснований для их дифференциации: а) по вертикали — в какой мере отношения центрированы на руководителя; б) по горизонтали - какая степень взаимозаменямости участников команд­ ной работы целесообразна и возможна в данных…

Какой тип управленческой команды есть, должен быть в вашей организации?

Таблица 30     1тип Начальник и помощники II тип …   Глава фирмы дает информацию, необходимую для выполнения заданий Глава фирмы запрашивает у…

Внутрикомандные роли

Ставит задачу, ведет обсуждение: - Для чего мы собрались? - Какой вопрос мы обсуждаем? Специалист:

МЕТОДЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Приведу основные методы и процедуры командообразования в система­тизированном виде (табл. 31). Здесь обозначены 4 основных направления ра­боты… Рассмотрим их по порядку. О некоторых достаточно сказать несколько слов, а на… Таблица 31 Комплекс методов по командообразованию Диагностика командное™ Тренинг командное™ …

В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники

Обычно проявляются по отношению к вам?

  опекаю­щий контроли­рующий открытый закрытый органич­ное заданное     … ~ Не надо думать, что в команде первого руководителя не может быть роди- телей. Напротив, в качестве Рк выступают финансовый директор, директор по безопасности. А иногда это просто более…

В какой ролевой позиции по отношению к генеральному директору вы обычно оказываетесь при общении с ним?

Вы спросите, а почему я обе эти процедуры делал раздельно с руководите­лями и с остальной частью команды? Отвечаю: специфика методики, помно­женная… Наконец, на следующей стадии собираем управленческую команду в пол­ном составе… Повторяю, любая диагностика состояния командных отношений должна работать на развитие их. В данном случае мы подводим…

Советы консультанту

Не пытайтесь решать задачу командообразования как самостоятельную -мало что получится. Думаю, что это одна из самых распространенных ошибок… Пусть у Вас одновременно будут реализовываться два или три контракта у одного… 1 Заимствовано у Л.А. Петровской.

Советы руководителю

Задумавшись над состоянием своей управленческой команды, сделайте последовательно такие выборы: Нужна ли Вам управленческая команда? Если да, то какой тип управленческой команды Вы предпочитаете?

МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Литература полна описаниями конфликтов, их объяснением, но очень бед­на методами их профилактики, преодоления. И сами руководители в очень малой степени готовы приглашать консуль­тантов в…

КОНФЛИКТ - ЭТО...

...одно из самых неопределенных понятий. Я просто вынужден сейчас огора­живать самое строгое содержание этого понятия, специфичное по этому предме­ту. Сначала - через "не". Здесь не имеются в виду противоречия между разными позиционными группами (т. н. конфликт интересов). Почему? Потому что они вполне могут протекать в спокойном, благополучном виде и даже не требовать специального вмешательства - такие конфликты можно просто обходить или даже использовать. К ним относятся т. н. позиционные конфликты, которые задаются самим положением людей в организации некоторой противоречивостью их фун­кций, например: закупочные и торгующие подразделения или владельцы бизнеса и наемные менеджеры, конструкторы и технологи. Здесь не имеются в виду также и различия между разными точками зрения на пути развития организаций или же на критерии оценки эффективности подразделения. Мало ли какие разногласия между людьми существуют - совсем не обязательно конфликт.

Первый раз в своей практике я получил заказ на разрешение конфликта в отраслевом институте, который занимался проектированием гидростанций. Там давно сложились две инженерные школы. Одна из них, как водится, была тради-

ционной, т. е. считала, что приходится заливать огромные территории водой, строить гигантские земляные и бетонные плотины, переселять деревни и даже города. Их оппоненты считали это насилием над природой, создавали проекты компактных, но технически сложных сооружений без искусственных морей, но с высоким коэффициентом полезного действия. Обе школы постоянно дискути­ровали, иронизировали друг над другом, между ними не было никакого конфлик­та, пока их не поставили в ситуацию конкурса на лучший проект одной из ГЭС. И специальная правительственная комиссия должна была выбрать какой-то один вариант. Сторонники обеих концепций начали страстно и с большой самоотда­чей работать над своими проектами. Уже при первых обсуждениях и сопоставле­ниях личные отношения между лидерами школ стали осложняться, они переста­ли общаться за пределами техсовета, в кулуарах и публично стали преувеличи­вать недостатки проектов друг друга, а потом и личных качеств. Постепенно в ход пошли обвинения, компрометирующая информация. Их примеру последовали подчиненные, включая и тех, кто ничего не понимал в их идейных спорах. В пра­вительство пошли доносы. На экспертных совещаниях внутри института они стро­или мрачные, почти катастрофические прогнозы насчет последствий принятия проектов своих оппонентов. Применялись и заказные публикации в широкой пе­чати. Институт был расколот на два враждебных лагеря.

Здесь мы видим структуру и основные компоненты конфликта. Во-пер­вых, общий предмет,а именно право на строительство конкретной гидростан­ции. Это право было предметом активного интереса обеих сторон. Во-вторых, активные действия(агрессивного или защитного порядка) заинтересован­ных сторон одна против другой: аргументы в свою пользу, стремление нанести ущерб противнику, привлечь на свою сторону третью силу и т. д. В-третьих, эмоциональное возбуждениевсегда сопровождает конфликт (гнев, обида, не­нависть, раздражение, страх и т. п.).

Мои наблюдения за конфликтами в организациях дают основания считать, что только совокупность всех трех составляющих - предметной, деятельност-ной и эмоциональной - образуют конфликт. Без какой-то одной из этих со­ставляющих конфликты если и возникают, то не составляют для организации серьезной проблемы. Скажем, если двое работников испытывают взаимную неприязнь, но им нечего делить, то даже если они и совершают какие-то вза­имно чувствительные действия (обидные оценки, упреки, сарказм и пр.), то это сравнительно нетрудно преодолеть, просто прервав контакт, так сказать, разведя стороны по разным углам организации. Или иначе: сторонам легче договориться о дележе предмета их интересов, если они не заряжаются эмоци­онально.

Вот почему вместо определения понятия конфликта я предлагаю эти три его взаимодополняющие признака.

Последовательность конфликта складывается примерно в таком же поряд­ке - сначала стороны осознают общность предмета, подлежащего дележу. Си­туация дележа сама по себе вызывает негативные эмоции. Не знаю, верите ли Вы в это, но часто говорят: чувства сильнее разума. Неукрощенные эмоции побуждают людей к поступкам, о которых они, возможно, сами сожалеют, но поздно. Эмоциональное насыщение конфликта приводит к его саморазвитию.

Под саморазвитием конфликта я понимаю ситуацию, когда в ответ на аг­рессию одной стороны вторая сторона вынуждена отвечать тем же, чем вызы­вает новые действия первой. И проблема тут в том, что вторичные и третичные

действия скрадывают, оттесняют в темноту сознания первопричину конфлик­та. Именно эмоциональная составляющая конфликта часто оказывается глав­ным препятствием в его разрешении. Ситуативные эмоции перерастают в ста­бильные чувства, и они не пропускают рациональные средства воздействия на участников конфликта. Если удается понизить "градус" эмоций, то намного легче установить позитивные взаимодействия сторон в совместном поиске ре­шения.

Есть еще одно очень важное измерение конфликта - глубинаего. Глубина определяется мерой вовлечения в конфликт разных сфер отношений. Одно дело, если конфликт сугубо имущественный или статусный, когда возникает необходимость найти способ дележа материальных ценностей или полномо­чий. Но совсем другое дело, если в конфликт втягивается нравственность и конфликтанты апеллируют к таким чувствительным ценностям, как справед­ливость, порядочность, честность. Ведь эти категории - сугубо партийные: то, что справедливо с точки зрения одного участника, совершенно несправедливо с точки зрения другого. Содержание этих понятий прямо связано с позицион­ностью конфликтантов. Но зато они обостряют взаимное восприятие настоль­ко, что стороны теряют способность к конструктивному контакту. Поэтому любой медиатор просто вынужден отвлечься, отключиться от использования или даже упоминания нравственных категорий, как бы он сам к ним ни отно­сился. И в то же время конфликтанты стремятся предлагать ему именно нрав­ственные оценки.

ВОЗМОЖНОСТИ РЕШЕНИЙ

Третий вариант

Из способов разрешения конфликта чаще всего называют компромисс.Компромисс действительно часто играет такую роль, однако у него есть один недостаток: он чреват возобновлением конфликта, потому что компромисс тре­бует от участников конфликта отступления от своих непосредственных инте­ресов, до тех пор пока новые позиции не окажутся взаимоприемлемыми. Ста­ло быть, каждая сторона при таком разрешении конфликта что-то теряет.

На практике часто мы встречаем другой способ разрешения конфликта -одностороннее подавление,когда одна сторона полностью выигрывает, дру­гая полностью проигрывает.

Однако есть третий, самый совершенный способ разрешения конфликта -интегративный,когда удается найти такой вариант, который каждая сторона считает своим и который отличается от изначальных двух.

Обратимся теперь к изложенному выше конфликту. Сторонники двух инже­нерных школ в гидротехнике относились один к другому с иронией, может быть даже свысока, но не предпринимали никаких действий, и конфликтная ситуация не возникала. В какой момент она появилась? В момент объявления конкурса, когда стало ясно, что будет принят лишь один проект. Тогда стороны вступили в борьбу между собой, нанося взаимный ущерб, пытаясь обойти интересы другой стороны и вовлекая в конфликтна своей стороне третьих лиц. Борьба расчетов и доводов стала обрастать эмоциями, усиливая взаимный антагонизм.

Разумеется, каждая сторона стремилась ко второму варианту разрешения конфликта - одностороннему подавлению. Когда борьба двух лагерей стала со­трясать институт, его руководители попытались найти компромисс: соединить сильные стороны каждого подхода, т. е. каждой школы за счет отказа от осталь­ных элементов обеих концепций. Никто не знает возможен ли был технически такой компромисс, совместимы ли были два инженерных решения? Поскольку эмоции ставили мощный заслон попыткам свести обе стороны за работу над об­щим проектом. Взаимная неприязнь, враждебность достигли такой силы, что никто и думать не желал о сотрудничестве. Тогда появился третий вариант - он не был заслугой ни моей как консультанта, ни руководства института.

Случилось так, что дополнительные геофизические изыскания выявили опас­ную сейсмичность в районе предполагаемого строительства гидростанции, и стройку пришлось перенести дальше по руслу реки. Единственно возможным местом оказался участок, где сама геология берегов предопределяла конструк­цию ГЭС. Но конструкция эта не давала возможности полной реализации ни од­ному из конкурирующих проектов.

Дирекция института была обязана создать новый проект за необычно крат­кие сроки и в необычных условиях. Главным инженером проекта стал первый за­меститель директора. Он вызвал к себе самых талантливых и работоспособных деятелей обеих школ и выдвинул им предложение, сформулированное в пись­менном виде, состоящее из нескольких пунктов, описывающих правила взаимо­действия тех, кто пожелает участвовать в работе этой чрезвычайной команды. Правила состояли из одних запретов, которые сводились к тому, чтобы в новой команде ни под каким видом не воспроизводилась прежняя вражда. Чрезвычай­но сжатые сроки, страстное желание большинства инженеров воплотить свою личность в поистине историческом проекте, огромное рабочее напряжение об­легчили соблюдение этих правил, хотя и не без проблем. В новую команду вош­ли и оба лидера. Со сбоями, с периодически возобновляющимися претензиями и обидами, но работа пошла. В заданные сроки проект был представлен прави­тельственной комиссии, стройка началась. Почти все участники работы искрен­не считали этот проект своим.

О чем свидетельствует все сказанное?

Первое - о том, что очищение конфликта от эмоциональных и вторичных наслоений может открыть возможность для создания новой "технологии" от­ношений. А сама эта технология при достаточной заинтересованности сторон может помочь преодолеть прежний антагонизм.

Второе — следует стремиться к интегративному варианту разрешения кон­фликта, где каждая сторона получает достаточное удовлетворение без уступок другой стороне в предмете конфликта. Этот вариант самый желательный в срав-

нении с компромиссом или односторонним подавлением, но его труднее всего найти. Увы, в реальной практике консультирования, насколько мне известно, он достигается реже всего. Печально.

Третье - большую роль в разрешении конфликта может сыграть третья сторона, роль которой сводится к предложению правил взаимодействия и кон­тролю за их соблюдением, если они будут приняты.

Диалог

Среди таких правил очень показано преодоление полемичности, движе­ние к диалогичности. На самом деле это скорее движение от одной культуры массового и индивидуального общения к другой. Разумеется, локально такие изменения произвести легче, чем в диапазоне страны или даже поселения. Но даже и в узком, лабораторном, так сказать, варианте диалогичность дается с трудом.

Есть несколько способов словесного взаимодействия оппонентов: полеми­ка, дискуссия и диалог.

Полемика- это борьба до победы одного над другим. Из двух сторон одна берет верх, противоположная "падает". Тут не выясняется истина и даже неин­тересно само мнение противника. Главное - нанести ему ущерба больше, чем он тебе.

Дискуссияподразумевает заинтересованность оппонентов в привлечении друг друга на свою сторону, стремление убедить в своей правоте. Для этого, конечно, надо привести доводы сильнее, доказательнее и ярче тех, что выдви­гает другой.

Диалогозначает обмен знаниями, ценностями, переживаниями. Тут каж­дый прав по-своему, и участники стремятся понять друг друга, принять то, что он находит разумным, обоснованным. Главное при этом - вслушаться, вчув­ствоваться в состояние другого, взглянуть его глазами на предмет обсужде­ния. Искать то, что близко обоим, где мнения, интересы могут совпасть, сбли­зиться. Готовность изменить свою позицию под влиянием полученных от дру­гого сведений и доводов.

Итак: победить, убедить, понять.

Диалог - антипод полемики. Он исходит из следующих ценностей: - каждый в чем-то по-своему прав; - собеседник заведомо интересен своими знаниями, мнениями;

Сила правил

Другая зона - это взаимное восприятиеучастниками (симпатия, антипа­тия, взаимооценки личностей и конкретных поступков, соотношение ценност­ных… Наконец, есть зона "технологии" взаимодействия(нормы и правила… В организациях зарождение конфликта, по-моему, чаще всего начинается с первой зоны, и при обострении отношений в ней…

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕДИАТОРА

1. Не столько преодолеть противоречие интересов, сколько снять конф­ ликтную форму их проявления. Противоречия интересов чаще всего сохраня­ ются,… 2. Произвести отчуждение конфликта от его носителей, объективировать его… 3. Постепенно очищать совместное со сторонами рассмотрение конфликта от эмоций. Для этого медиатор интерпретирует…

Методическое пояснение

Конечно, эти 10 минут сугубо условны. Если Вы видите, что они продол­жают раздумывать или писать, - не торопите. Ведь для них ответ на этот воп­рос… Вашу формулировку его ответа, но очень постарайтесь, чтобы она (формули­ровка)… Многие методики, созданные для таких задач, предупреждают об опаснос­ти, именуемой "конфликт в конфликте".…

Он устал от разбирательств между мной и Людмилой.

Он целиком доверяет Людмиле, а мне не верит. - _д_ Он считает, что все началось из-за моего упрямства. _l_ Он считает меня неуживчивой.

Олег уже не рассчитывает на длительную работу со мной.

Методические пояснения

Работа над листами взаимной рефлексии заканчивается некоторыми на­блюдениями конфликтантов и медиатора над теми совпадениями, которые они видят по… Переходим ко второму листу. Теперь мы предлагаем конфликтантам из­ложить… ходит к листу другого (другой), расставляет соответствующие значки. Выска­зывания о совпадениях.

Б. Стороны обращаются друг к другу при наблюдении медиатора.

4. Работа над правилами взаимодействия.
Процедурные правила:

- без оценок друг друга;

- не форсировать голос;

- интерпретации;

- не пропускать стадии;

- не путать зоны конфликта.

Зоны конфликта

Кольцевое развитие конфликта:взаимопогашение (обострение) зон. На­чать с технологизируемой зоны. Работа над технологией отношений есть канал…

Советы консультанту

Между тем конфликтологический "рынок" в России не сложился. Одна из самых конфликтогенных стран Европы не имеет развитой конфликтологии… И все-таки я призываю включать в Ваши буклеты и рекламные материа­лы, Р… и т. п., но при этом обнаруживаете в организации конфликт, - у Вас немало шансов успешно предложить тому же клиенту…

Советы руководителю

1. Все равно раньше или позже руководителям придется обратиться к кон­ фликтологической грамоте и к медиаторам. Такая тенденция просто встроена в… 2. Экономическая цена конфликтов очень велика: теряется время, уходят… 3. Люди повсюду становятся все более чувствительными к своему досто­ инству, поэтому способ одностороннего подавления,…

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Противоконфликтные методики уже давно начали использоваться на меж­личностном, межгрупповом уровнях в семейных и трудовых отношениях. Но в… Между тем в противоконфликтных методиках содержится значительный ре­сурс… 1 Когда начинался конфликт вокруг Чечни, депутат Государственной Думы В.Н Лысенко попро­сил меня подготовить…

ПРИМЕР УЧАСТКА ОБЖИГА СЫРЬЯ

Рассмотрим процесс зарождения конфликта на отдельных примерах конк­ретных профессиональных групп работников. Первым автоматизации в техноло­гической цепочке был подвергнут участок обжига сырья.

технология. Обжиг сырья занимает ключевое место в технологической цепоч­ке цементного производства (см. 2.2.2). На каждой из двух "ниток" находится по 4 вращающихся печи, где сырье обжигается до состояния полупродукта (клинке­ра). Каждая печь длиной 150 м, шириной 7-8 м с наклоном. С одной ее стороны загружается сырье (шлам), включающее глину, мел с добавками и воду. Шлам дви­жется вдоль печи вниз по наклону в течение 3 часов, претерпевая спекание. Про­цесс непрерывен, печь не останавливается.

особенности группы. Основной состав рабочих на данном участке составляют 4 машиниста вращающихся печей с 4 помощниками (среди последних есть сыно­вья машинистов). Все пары работают посменно. Возраст машинистов 35-45 лет, возраст помощников 25-30 лет. Изо всех категорий рабочих в цементной про­мышленности эта профессиональная группа обладает самым высоким статусом в силу следующих причин: во всем технологическом процессе это самый слож­ный и ответственный участок, где ошибки идут долгим эхом по всему производ­ству и сбыту и обходятся дороже всего; поэтому здесь рабочие имеют самую вы­сокую квалификацию: почти все они окончили техникумы, а один - институт; их заработная плата не зависит от выработки, оклад достигает уровня главных спе­циалистов завода; уважение к ним проявляется также в сравнительно свободном входе в кабинеты.

содержание работы. В период до автоматизации машинисты со своими помощ­никами осуществляли три основных функции управления обжигом шлама:

- регулирование температуры в разных участках печи посредством механизи­
рованного контроля за поступлением в печь газа;

- регулирование воздушного дутья в печь для разрежения сырьевой массы;

- регулирование поступления сырья в печь.

Распределение операций между машинистом и помощником зависело во многом от характера отношений между ними (доверие, взаимопонимание и т. д.).

В начале своего рабочего дня машинист с помощником принимают смену, производят осмотр механизмов. Главное, на что они при этом обращают внима­ние, - нет ли утечки газа. Один раз в час они записывают в специальный регист­рационный журнал показания всех приборов. Три раза в день помощник совместно с лаборантом берут пробы сырья и клинкера для химико-физического анализа в соответствующей заводской лаборатории на содержание кальция, чтобы опре­делить степень недогрева-перегрева в печи. Но эти анализы не дают оценки про­цесса в самой печи, что машинист компенсирует визуальным контролемче­рез специальное окошко в печи (по цвету, плотности, распределению массы). Кроме того, помощник машиниста занят также протиркой приборов от цемент­ной пыли, уборкой участка. Механизация управления технологическим процес­сом осуществляется посредством двух рукояток, регулирующих подачу газа и дутье. Машинист с помощником одновременно обслуживают 4 печи.

Задача машиниста состояла в обеспечении стабильного режима обжига: не-догрев и перегрев сырья одинаково вызывают брак на выходе. Поддержание оп­тимального режима достигается в зависимости от оценки состояния процесса обжига в разных местах печи и в разное время. При этом очень высока была сте­пень неопределенности основных параметров процесса: химический состав, кон-

систенция шлама, напор и качество газа, продвижение массы вдоль печи и т. п. не могут быть строго однородны, они весьма переменчивы, что требует от маши­ниста постоянного контроля за работой печи. Собственно говоря, именно не­определенность, нестабильность процесса является главной причиной высокой степени сложности трудамашинистов вращающихся печей. Удалось установить, что на снятие существенных отклонений процесса уходит примерно 0,3 рабочего времени машиниста.

Здесь важно отметить, что неопределенность названных параметров про­цесса фактически превышала возможности машинистов контролировать ее. Что имеется в виду?

Прежде всего машинист вынужден опираться не столько на информацию о ходе процесса, сколько на интуицию,накапливаемую годами. Качество обжига он определяет по цветовым оттенкам, распределению массы. Лабораторные ана­лизы дают или опережающую, прогнозную информацию, или результирующую, запаздывающую информацию. Кроме того, визуально, через затемненное окош­ко рабочий может видеть только небольшую часть внутреннего объема печи. При­боры же, регистрирующие температуру в нескольких участках периферийных слоев печи, подачу газа, силу воздушной струи, поступление шлама, лишь кос­венно характеризуют ход обжига. Оказываясь в ситуации дефицита информа­ции,машинист вынужден полагаться в основном на собственный опыт, т. е. инту­ицию.

Отсюда вытекает одно очень существенное следствие: индивидуализациятехнологического процесса, т. е. высокая зависимость эффективности и качества последнего от личных свойств машиниста, ибо опыт, способности, интуиция не­повторимы, своеобразны у каждого машиниста. Подобное "авторство" процесса дает большие возможности для самоактуализации работника, реализации его личностного потенциала, ощущения им собственной роли на производстве.

Нос технологической точки зрения это означает сравнительно широкое "пра­во на ошибку", т. е. высокие допуски на брак. Ведь если возникает отклонение, например, в температуре обжига, машинист склонен значительно усилить пода­чу газа и некоторое время держать тепло с "запасом", чтобы подольше стабили­зировать процесс. Неизбежные при этом пережог (до 15% клинкера) и перерас­ход газа рассматриваются как естественная убыль. То же происходит в случае, когда машинисту необходимо отвлечься от контроля за процессом в какой-то печи ради другого дела.

В цементном производстве есть объективный показатель качества клинкера -содержание в нем кальция. Нормой считается наличие от 0,21 до 1% кальция. Машинист стремится стабилизировать процесс на каком-то состоянии, среднем в сравнении с указанными полюсами. И большую часть рабочего времени (при­мерно 0,7) ему это удается. "Стабильная" часть рабочего времени уходит на сня­тие несущественных отклонений в ходе процесса, слежение за обжигом, проверку работы механизмов, пассивное наблюдение за показаниями приборов (после­днее в основном выполняет помощник), записи в журнале, разговоры с техноло­гом цеха и т. п. Но астрономическое время не совпадает с производственным: основной вклад, пик интенсивности работы машиниста приходится именно на период существенных отклонений.

В этот период высокая неопределенность процесса оборачивается малой его управляемостью. Усиление последней происходит за счет повышенной техно­логической включенностиработника, т. е. большей степени зависимости тру-

дового поведения работника от режима работы печи. Технолог и начальник цеха считают, что машинист должен больше внимания уделять контролю за ходом об­жига через смотровое окно в печи, по колебанию температуры, по ритмичности загрузки печи и т. д. И действительно, все согласны с тем, что таким образом мож­но предупредить или быстрее погасить до 25% существенных отклонений в ходе процесса. Однако это более чем вдвое увеличит технологическую включенность машиниста, потребует большей квалификации от его помощника и усилит утом­ляемость обоих.

КОНФЛИКТОГЕННЫЕ ФАКТОРЫ

Самым важным аспектом происходящих изменений являются возникающие при этом социотехнические ситуации и поиск способов их разрешения.

Особенности автоматизации.Подсистема "Обжиг" является частью об­щезаводской интегрированной автоматизированной системы управления техно­логическим процессом. Основной производственной задачей при ее создании было преодоление неопределенности процесса обжига. Это должно было дос­тигаться посредством охвата большего числа параметров процесса и точек кон­троля, а также более точного и избирательного воздействия на них. Была уста­новлена электронно-вычислительная машина с достаточным для данной задачи быстродействием, она была снабжена примерно 20 датчиками, регистрирующи­ми состояние процесса (температуру в зоне спекания массы, силу дутья, расход газа, поступление шлама, температуру отходящих газов и пр.). К центральному пульту подсистемы были также подключены те же регуляторы, которые машинист использовал ранее. На центральном пульте появилось 8 операторов, которые кон­тролировали процессы во всех печах обжига.

Социальная задача автоматизации на данном участке сводилась к улучше­нию санитарно-гигиенических условий труда машинистов и их помощников. Та­кая задача решалась главным образом посредством резкого сокращения контак­тов работников с печью. Имелось в виду, что система датчиков информации бу­дет непрерывно поставлять необходимую информацию на пульт и обслуживание работы печи можно будет в основном вести на достаточном расстоянии от нее.

Основной набор операций по управлению печами обжига остался прежним. Но здесь возникли две проблемы:

- изменился характер выполнения функций,

- началось их перераспределение.

Если раньше машинист фиксировал отклонение в процессе, а затем решал, в какой мере добавить газу или усилить дутье, то теперь в ряде случаев измене­ние, например, температуры сразу вызывает включение или ограничение подачи газа, воздуха, сырья. Иначе говоря, машинист поделил выполнение своих функ­ций с автоматикой.

Гораздо сложнее оказалась проблема другого деления функций между ма­шинистами и операторами. Ведь появление системы означало одновременно и появление новой группы работников - операторов центрального пульта. Возник­ла ситуация межгруппового отношения.Новая структура оказалась противо­речивой по самой своей сущности. Рассмотрим теперь, в чем состоит это проти­воречие.

В основе его лежит важное техническое различие: новая система ведет про­цесс стабильнее машиниста, она сокращает период существенных отклонений в

процессе обжига на 20-30%. Зато машинист лучше справляется с управлением в случаях существенных или аварийных отклонений. Но кто будет решать - когда следует подключать систему, а когда машинисту брать управление на себя? Опе­раторы и машинисты по-разному оценивают необходимый объем своего участия в контроле над процессом: они склонны преуменьшать значение друг друга.

К этому техническому различию добавляется и различие социокультурное. Дело в том, что группа операторов центрального пульта сформировалась из мо­лодых инженеров. Они не успели еще включиться в местную среду, не освоили локальные нормы и традиции и не считают себя связанными традиционным рас­пределением статусов. Для их субкультуры характерен культ технического раци­онализма. Своих партнеров-машинистов они рассматривают как исчезающую профессиональную категорию. Машинисты же убеждены в своей незаменимос­ти, в высокой роли своего мастерства. Таким образом, в их межгрупповом отно­шении были и социально-психологические наслоения, мешавшие им достичь кон­сенсуса относительно распределения времени контроля.

Анализируемое отношение имело и сугубо административный аспект: опе­раторы были обязаны повышать коэффициент использования системы и оказы­вали на машинистов давление от имени "технического прогресса". Создалось многослойное межгрупповое противоречие, требующее своего решения.

Изменение содержания труда.С внедрением автоматизированной сис­темы у машиниста появился пульт управления с 4 телевизионными экранами, на которых он видел отражение зоны спекания массы в каждой из 4 печей. Пульт был снабжен рядом приборов, которые указывали на состояние разных парамет­ров процесса. Кроме того, пульт имел и устройство связи с оператором (УСО) для переключения контроля на систему (на центральный пульт).

Благодаря большему разнообразию и объему информации машинист преж­де всего увеличил свои прогнозные возможности.Это касается предупрежде­ния отдельных неблагоприятных явлений. Например, при вращении печи какая-то часть массы оседает на стенках, образуя местами все нарастающие "кольца"; такие "кольца" нарушают проходимость остальной массы в печи, могут привести к завалам, пробкам. Раньше машинист через смотровое окошко мог видеть толь­ко позднюю стадию образования "кольца", теперь же он обнаруживает самое на­чало его образования и может (усилив дутье) предупредить его появление. И так во всех других случаях: машинист вынужден был допускать до крайности какое-то неблагоприятное состояние и только потом преодолевать его; системажедает ему возможность избегать некоторых кризисов.

С введением системы машинист получил возможность прогноза гораздо большего диапазона. Регистрационная документация стала более обширной, точной. Так, теперь фиксируются уже почасовые расходы топлива, изменения тем­пературы и пр. Приборы демонстрируют практически полную ретроспективу. Машинист может выявлять закономерности и тенденции в ходе технологическо­го процесса, сопоставлять разные стратегии контроля.

Таким образом, существенно снизилась степень технологической включен­ности машиниста. В случаях, когда переключение УСО зависело только от него, машинист мог более 0,5 рабочего дня держать процесс на автоматическом конт­роле, почти совершенно отвлекаясь от приборов, но работая с регистрационной документацией, т. е. занимаясь анализом. Но и за "включенную" половину време­ни он начал искать и сравнивать разные комбинации средств и силы воздействия, т. е. тоже занимаясь трудом творческим.

Понятно, что различия в поведении разных машинистов в таких условиях были немалыми и использовали они новые возможности по-разному. Так вот: если степень технологической включенности снизилась у всех машинистов, то сложность их труда оказалась в прямой зависимости от их мотивации. Двое из 4 машинистов проявили большой интерес к аналитической стороне своего тру­да в новых условиях (в ответах на вопросы в ходе интервью они выделяли воз­можность заниматься анализом как фактор повышенной удовлетворенности новым содержанием труда). Однако один из машинистов принял пассивную линию поведения: используя максимально автоматику, остальное время он про­водил как свободное. Еще один менял линию поведения то в ту, то в другую сто­рону. Таким образом, изменение сложности труда было относительным, в пос­леднем случае она даже снизилась из-за общего сокращения периода суще­ственных отклонений, требующих обязательного включения в контроль маши­ниста.

И еще одна особенность содержания труда машинистов: период существен­ных отклонений в технологическом процессе, как говорилось ранее, удалось со­кратить, но не исключить. А весь вопрос здесь в том, что осталась неформализу­емая часть этого периода, т. е. такие отклонения, снятие которых пока не подда­ется алгоритмизированию. Разработчики не смогли создать алгоритм контроля за некоторыми отклонениями (например, попадание тугоплавких компонентов в шлам, аварии и т. п.). Это обстоятельство сильно подкрепило аргументацию ма­шинистов в пользу их незаменимости. Имело оно и другие далеко идущие по­следствия.

Изменение условий труда.В санитарно-гигиенических условиях труда про­изошли значительные позитивные изменения: воздействие шума, запыленности и температуры на машинистов и помощников резко снизилось. Пульт машиниста поместили в небольшую кабину с прозрачными стенами, где влияние этих факто­ров стало слабее. Этого нельзя было сделать, пока машинист нуждался в тесном контакте с объектом контроля.

Что же касается статуса машинистов, то в глазах руководителей предприя­тия он снизился. В ответах на вопросы интервью руководители отмечали вероят­ность перевода обжига на полный автоматический контроль. Кроме того, работа машинистов для окружающих стала выглядеть намного легче прежней. А в социо­культурной среде этого предприятия престиж работы во многом определялся ее тяжестью. Самооценка же машинистов разделилась, причем по тем же причи­нам, что и сложность труда каждого из них: у "аналитиков" она возросла, у "пас­сивных" снизилась.

Однако в условиях труда машинистов появился новый фактор: усиление внешнего контроляза их служебным поведением. Во-первых, на центральном пульте точно фиксировалось время, на которое машинисты через УСО переклю­чали процесс на автоматический режим. Администрация поощряла широкое ис­пользование автоматики. Во-вторых, регистрационная документация объектив­но и вполне наглядно стала демонстрировать качество и эффективность ведения ими процесса. В-третьих, в ситуации известной конкуренции с операторами "за контроль над печью"машинисты оказались объектом придирчивого вни­мания своих партнеров. Усиление внешнего контроля стало фактором неудов­летворенности у всех машинистов и их помощников. Стали появляться некото­рые формы уклонения от внешнего контроля (сокрытие документации, искаже­ние отчетности).

Наконец, снизилась индивидуализация технологического процесса; он по изложенным выше причинам стал более безличным, что также повлияло на сни­жение самооценки машинистов.

В экономических условиях труда также появилось новшество: было введено премирование (хотя временное и незначительное) за коэффициент использования системы. Это изменение не оказало особого влияния на поведение работников.

Восприятие системы.Характер восприятия системы имел исключительно важное значение при выработке конкретных вариантов решения возникших со-циотехнических проблем. Поэтому обнаруженные здесь различия заслуживают внимания.

Восприятие любого нововведения сильно предопределено социокультурны­ми особенностями более широкой среды, специфическими различиями состав­ляющих ее субкультур. Восприятие новшества зависит от тех изменений, кото­рые оно вносит в объективное положение людей. Сказываются здесь и индиви­дуальные особенности участников нововведения (их позиция в социальной струк­туре предприятия, уровень образования, мотивация и т. д.). В соответствии с эти­ми различиями и разделилось восприятие внедряемой системы. Кроме того, вос­приятие менялось во времени.

Для восприятия системы со стороны руководства предприятия первоначаль­но были характерны завышенные ожидания. На проектируемую тогда еще систе­му возлагались большие надежды, связанные прежде всего с планами повыше­ния управляемости предприятия. Считалось, что автоматизация управления тех­нологическими процессами позволит централизовать контроль за качеством и объемом выработки продукции. После ряда трудностей и проявившихся ограни­чений в деле автоматизации надежды стали ослабевать, сменившись затем не­которым разочарованием.

Наибольший интерес к нововведению проявила немногочисленная группа молодых инженеров. Их активность проявилась в посещениях лекций, читаемых разработчиками системы на предприятии, в добровольной помощи в рамках и помимо своих служебных обязанностей, в решении технических проблем авто­матизации и т. п. Их отношение к системе было достаточно ровным на всем про­тяжении ее создания и внедрения.

Понятно, что каждая из названных позиционных групп имела неодинаковое влияние в процессе нововведения. Однако основной средой внедрения всей си­стемы и ее подсистем были те категории производственного персонала, кото­рые должны были непосредственно использовать автоматизацию.

Группа машинистов и их помощников разделяла традиционность, характер­ную для основной социокультурной среды города и завода с ее инерционностью и малой склонностью к нововведениям. Поэтому первоначальная реакция на вне­дрение системы у них была равнодушной (обычное высказывание того периода: "не помешает, и ладно"). Однако отмеченная ранее целостность, свойственная коллективному сознанию в данной среде, сказалась здесь неожиданным для раз­работчиков образом. Автоматизация учета наполняемости бассейнов исходны­ми компонентами сырья высвободила двух работниц, которые до этого измеря­ли уровень наполнения ручным грузиком на градуированном шнуре. Работницы были переведены на другую, менее привычную для них работу. Повторение по­добных случаев изменило в коллективе отношение к новшеству: внедрение сис­темы приводит к смене рабочих мест. В случае с машинистами печей опасение каких-либо перемещений было особенно объяснимо, ибо на цементном произ-

водстве нет рабочих мест, эквивалентных должностям машинистов. Третий этап развития их настроений был вызван появлением "конкурентной" группы опера­торов центрального пульта системы. Постепенно сложилось негативное отно­шениемашинистов к данному нововведению. Влияние же, статус этой катего­рии рабочих таковы, что они быстро "заразили" своим настроением другие кон-тингенты работников завода, включая и руководство.

Разумеется, здесь проявился и чисто психологический "барьер", т. е. просто вполне объяснимое недопонимание технических возможностей системы, недо­верие к новой технике. Но этот "барьер" сравнительно легко преодолевался че­рез обучение и практический опыт. Что же касается возможности объективных изменений, то это потребовало поиска более концептуальных решений.

ДЕЙСТВИЯ СТОРОН

Враждебное отношение к проектировщикам системы и к ней самой начало формироваться на периферии конфликта, со стороны работников, чьи должности были упразднены, точнее, заменены автоматизацией. В монопромышленном го­родке им трудно было найти другую работу. Заводчане почувствовали кто страх, кто тревогу за свое положение, возникло враждебное отношение к приезжим про­ектировщикам. Те тоже реагировали наступательно. Выражалось это по-разному.

Со стороны персонала

Луддизм.Большую проблему для сторонников нововведения составили на­меренные поломки оборудования. То автокаром задевался какой-нибудь прибор, то… Остракизм.Это началось с того, что в очередной приезд на завод руководи­тель…

Со стороны проектировщиков

"Ч же отрасли, где новейшие производственно-информационные технологии при­вели к… Персональные требования.Поскольку новая система внедрялась трудно, то и дело давала сбои, возникали попытки находить…

Со стороны администрации

Социотехнические решения

адаптация системы. Сама эволюция и смена вариантов решения описанных социотехнических проблем отражают изменение соотношения разных ценност­ных… Первоначальные установки разработчиков и проектировщиков системы мож­но… Следующий вариант решения предполагал переподготовку операторов в машинистов. Кроме отмеченных выше тех же социальных…

ПРИМЕР РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Средняя инвестиционная компания. Два владельца: А. - 85%, Н. - 15%. Оба из Санкт-Петербурга приехали в Москву вести бизнес на рынке ценных бумаг. Но А. в течение одного года вынужден был отсутствовать, и руководил компанией Н. Вернувшись, А. застал "не те порядки" в управлении делами и стал менять их бы­стро и решительно. Н. воспротивился. Возник конфликт.

Н. счел предложения А. самоочевидными.

Решено перейти к описанию распределения полномочий сейчас и на буду­щее.

Листы № 1 А.: как видит ситуацию Н.? Н.: как видит ситуацию А.?

+ Хочу изменить стиль от рваного на плане- л. Нетерпим к другим мнениям, мерный, спокойный. ^) Готов снять меня с должности. - Я не умею этого. + Намеренно создает противовесы моей дея- + Я не согласен с… + Не хочу потерять управляемость. + Недостаточно ценит работу других, отно-

Листы № 2 А.: как я вижу ситуацию? Н.: как я вижу ситуацию?

- Контроль и оформление внутренних ция бизнеса отстала (зарабатывающая договоров нерационально передавать под часть обогнала обеспечивающие), этого… А. выразил сомнение в моих способностях справиться с новой ситуацией, я тоже… ) Будет так, как я хочу (я намеренно утри­рую до крайности, чтобы застолбить еди­ноначалие).

Что не устраивает в другом? А по отношению к Н. Н. по отношению к А.

(+) "Будет так, как я хочу" затрудняет взаимо- (+) Неоткровенность - непреданность

действие. + "Готов убрать любого"- настораживает.

А.:

Предложения

Вместе прописать распределение решений до мелочей: кто... На абстрактной компании представить идеальное распределение функций. Готов… Постараюсь избегать категоричности. Буду отвечать на запросы А. (устно или письменно).

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ НОВОЙ КОМПЬЮТЕРНОЙ СИСТЕМЫ

Диагностика процесса внедрения компьютерной системы

Входе выполнения проекта возникли многочисленные трудности. Нарушают­ся планируемые сроки завершения этапов компьютеризации подразделений Бан­ка.… ""I В июне 1992 г. Правление Банка отметило, что работы по освоению системы ведутся неудовлетворительно. Новые решения…

Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка

"Атлас" разработан для западных финансовых организаций и эксплуатиру­ется в условиях, отличающихся от существующих в Банке.… Следует добавить, что эксплуатация системы требует от персонала овладе­ния… Внедрение системы в соответствии с практикой ее использования в запад­ных банках предполагает, таким образом,…

Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте

В интервью отмечено: руководители отделов, в которых предстоит эксплуа­тировать "Атлас", не участвовали в принятии решения: "Никто не… Процедура принятия решения без участия главных действующих лиц предстоящей… 'Далее в тексте - программисты.

Правление Банка: управление компьютерным проектом

После приобретения "Атласа" на первый план объективно выдвинулась про­блема стратегии внедрения системы. Учитывая значительные различия в… Имелись два варианта: 1) перестройка структуры, функций подразделений и методов работы с кли­ ентами в соответствии с принципами,…

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Моя консультационная практика богата заказами на эту тему, но бедна опытом работы в этой области. Ничего удивительного - в большинстве случа­ев начинали мы с клиентами оргструктур, а потом сам ход работы преобразо­вывал этот заказ в какой-то другой настолько, что про структуру уже и не вспо­минали. Не случайно. Есть некая закономерность в такой трансформации.

СТРУКТУРНЫЙ ФЕТИШИЗМ

В качестве самостоятельной задачи сегодня заказы на оптимизацию орг­структуры встречаются реже. И сам я тоже склонен принимать заказы на… Идеалом организации является исполнение функций без структур. Какэто следует…

Покажу на примере. Был у меня клиент, исполнительный директор одной оп­товой компании. Перед своим генеральным он поставил вопрос: нужно создать аналитическое подразделение. Я попросил их обоих не торопиться с этим реше­нием, а выяснить возможности проведения аналитических работ без образова­ния этого подразделения. Стали выяснять, какой именно анализ инфоомааии

нужен исполнительному директору. Потом попробовали встроить аналитические процедуры в процесс порождения этой информации, иначе говоря, мы построи­ли новую матрицу отчетности складов, по которой они должны были посылать в центр информацию по новым рубрикам и показателям, отражающим запросы моего клиента. Да, эта матрица была гораздо сложнее и объемнее, чем преды­дущая отчетность. И от начальников складов ее заполнение потребовало боль­ше сил и времени, чем раньше, но зато в центре получали такую информацию, которая была изначально структурирована по необходимым признакам. Требуе­мая аналитичность была обеспечена, о создании нового подразделения все за­были - вместо него заработала технология.

Может быть, под впечатлением предыдущей главы Вы спросите: были ли складские работники мотивированы на столь большую дополнительную рабо­ту? Отнюдь. Они были мотивированы на исполнительность. Этого оказалось достаточно.

Как появляются структуры? Под структурой здесь понимается раздача подцелей по подразделениям.Это разделение целей, персонала, помещений, отчетности, оборудования и т. п. собственно и есть структуризация. Она скла­дывается на той стадии развития организации, которую мы называли "юность". Потом разрастается, на стадии стабилизации приобретает жесткость и массу, а на последующих - образует "целлюлит" в организации. Где-то в предыдущих главах уже говорилось о своеобразном управленческом рефлексе руководите­лей: возникла проблема - создадим подразделение. Поскольку проблем, воз­буждающих этот рефлекс, в организации немало, то и подразделения множат­ся чрезмерно. Любимое занятие многих генеральных директоров - рисовать квадратики и соединяющие их линии, кого-то кому-то переподчинять, кого-то куда-то переставлять.

Конечно, структура обеспечивает организации целостность и устойчивость при колебаниях внешней и внутренней среды - в этом ее огромная ценность. Другая ценность структуры состоит в таком сочетании целей и действий под­разделений и сотрудников, которые обеспечивают т. н. синергический эффект. К плюсам также относится и способность структуры обеспечивать управляе­мость через ускоренное прохождение команд. Именно через структуру удает­ся преодолеть огромную и нарастающую сложность организации.

Однако у них есть и другая сторона. Прежде всего инерционность¹.Имен­но это их качество изрядно подпортило репутацию оргструктур, причем не толь­ко в глазах консультантов, но и публицистов, которые почти отождествляют рост структур с бюрократизацией.

Где источники этой инерционности? Начинается она с автаркии подраз­делений, которые, будучи однажды созданными, проявляют склонность к зам­кнутости на своих подцелях. Они становятся для них главными, едва ли не единственными (см. раздел об организационных патологиях).

Подразделения формируют в себе микрообщности, коллективы людей, обладающих сознанием "мы". Лучший способ отождествления с "мы" - это отделение от "они", противопоставление "им". Так постепенно складывается подразделенческая субкультура, психологически и ценностно отделяющая себя от остальной организации.

¹ На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному раз­витию, посвященной как раз развитию оргструктур, С.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Моя консультационная практика богата заказами на эту тему, но бедна опытом работы в этой области. Ничего удивительного - в большинстве случа­ев начинали мы с клиентами оргструктур, а потом сам ход работы преобразо­вывал этот заказ в какой-то другой настолько, что про структуру уже и не вспо­минали. Не случайно. Есть некая закономерность в такой трансформации.

СТРУКТУРНЫЙ ФЕТИШИЗМ

В качестве самостоятельной задачи сегодня заказы на оптимизацию орг­структуры встречаются реже. И сам я тоже склонен принимать заказы на… Идеалом организации является исполнение функций без структур. Какэто следует…

Покажу на примере. Был у меня клиент, исполнительный директор одной оп­товой компании. Перед своим генеральным он поставил вопрос: нужно создать аналитическое подразделение. Я попросил их обоих не торопиться с этим реше­нием, а выяснить возможности проведения аналитических работ без образова­ния этого подразделения. Стали выяснять, какой именно анализ информации

Нужен исполнительному директору. Потом попробовали встроить аналитические процедуры в процесс порождения этой информации, иначе говоря, мы построи­ли новую матрицу отчетности складов, по которой они должны были посылать в центр информацию по новым рубрикам и показателям, отражающим запросы моего клиента. Да, эта матрица была гораздо сложнее и объемнее, чем преды­дущая отчетность. И от начальников складов ее заполнение потребовало боль­ше сил и времени, чем раньше, но зато в центре получали такую информацию, которая была изначально структурирована по необходимым признакам. Требуе­мая аналитичность была обеспечена, о создании нового подразделения все за­были - вместо него заработала технология.

Может быть, под впечатлением предыдущей главы Вы спросите: были ли складские работники мотивированы на столь большую дополнительную рабо­ту? Отнюдь. Они были мотивированы на исполнительность. Этого оказалось достаточно.

Как появляются структуры? Под структурой здесь понимается раздача подцелей по подразделениям.Это разделение целей, персонала, помещений, отчетности, оборудования и т. п. собственно и есть структуризация. Она скла­дывается на той стадии развития организации, которую мы называли "юность". Потом разрастается, на стадии стабилизации приобретает жесткость и массу, а на последующих - образует "целлюлит" в организации. Где-то в предыдущих главах уже говорилось о своеобразном управленческом рефлексе руководите­лей: возникла проблема - создадим подразделение. Поскольку проблем, воз­буждающих этот рефлекс, в организации немало, то и подразделения множат­ся чрезмерно. Любимое занятие многих генеральных директоров - рисовать квадратики и соединяющие их линии, кого-то кому-то переподчинять, кого-то куда-то переставлять.

Конечно, структура обеспечивает организации целостность и устойчивость при колебаниях внешней и внутренней среды - в этом ее огромная ценность. Другая ценность структуры состоит в таком сочетании целей и действий под­разделений и сотрудников, которые обеспечивают т. н. синергический эффект. К плюсам также относится и способность структуры обеспечивать управляе­мость через ускоренное прохождение команд. Именно через структуру удает­ся преодолеть огромную и нарастающую сложность организации.

Однако у них есть и другая сторона. Прежде всего инерционность¹.Имен­но это их качество изрядно подпортило репутацию оргструктур, причем не толь­ко в глазах консультантов, но и публицистов, которые почти отождествляют рост структур с бюрократизацией.

Где источники этой инерционности? Начинается она с автаркии подраз­делений, которые, будучи однажды созданными, проявляют склонность к зам­кнутости на своих подцелях. Они становятся для них главными, едва ли не единственными (см. раздел об организационных патологиях).

Подразделения формируют в себе микрообщности, коллективы людей, обладающих сознанием "мы". Лучший способ отождествления с "мы" — это отделение от "они", противопоставление "им". Так постепенно складывается подразделенческая субкультура, психологически и ценностно отделяющая себя от остальной организации.

¹ На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному раз­витию, посвященной как раз развитию оргструктур, С.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"

Во главе подразделений появляются начальники, между которыми возни­кают рассогласованность действий и целей, соперничество за влияние на пер­вого руководителя, на бюджет, на распределение кадровых и материальных ресурсов.

Наконец, сложившиеся оргструктуры становятся привычным пейзажем организации и воспринимаются как нечто незыблемое. Руководители чаще создают новые структуры, чем упраздняют существующие.

Замечено: чем больше подразделений и структурных уровней, тем инертнее организация. Структурная сложность организации враждебна ее динамике.

Получается, что структура наращивается для синергии, а приводит к энтропии.

Как усложняется структура? Вот пример: фирма начинала как сугубо оп­товая, постепенно ее сотрудники стали специализироваться на разных видах опта по номенклатуре. Возникло несколько подразделений по направлениям. Затем решено было создать и розничную сеть - стало появляться все больше магазинов. Примерно тогда же стали ясны преимущества работы с корпора­тивными клиентами, с крупными организациями. Число последних тоже ста­ло быстро расти. Появилось много филиалов в разных регионах.

Любой предприниматель, глава компании инстинктивно боится потерять управление и, видя рост разнообразия и количества подразделений, реагирует совершенно стереотипно: создает в центральном офисе отдел, курирующий розницу, отдел по филиальной сети, по оптовой, корпоративной и прочей тор­говле. Несколько новых заводиков тоже получают "центральную крышу".

Что делает такой новоиспеченный отдел? Он, как правило, начинает с двух вещей: требует дополнительной отчетности и выставляет ограничения - ни­жестоящим подразделениям от этого работать становится труднее. Связь между ними и главой компании, его заместителями становится опосредованной, а иногда и вовсе прерывается. Информация от них на верхний уровень поступа­ет с запозданием, в переработанном виде, ее содержание преломляется через мнения и интересы посредствующего звена. В итоге представления первого руководителя организации о состоянии дел в его компании становятся вто­ричными и все менее точными. То же самое происходит и с движением от него: приказы, распоряжения отделы передают дальше в собственной интерпрета­ции. А значит, управляемость фирмы в целом еще больше снижается.

Итак, структуры порождаются разными причинами.

Первая причина - подзадача,когда известный управленческий инстинкт создает новое подразделение или должность для решения какой-то задачи, о чем уже шла речь. Вторая причина - преодоление сложности организации, удержание ее управляемости, особенно в фазе ее роста. Сложность, в свою оче­редь, преодолевается двумя структурными акциями: прямое агрегирование и простая декомпозиция. Разберемся с ними.

Прямое агрегирование- создание нового звена в организационной иерар­хии, централизующего однородные функции многих подразделений; оно в обоб­щенном виде представляет деятельность подведомственных подразделений. Нечто вроде совокупного производителя или продавца, очень большого цеха или огромного магазина. Если раньше руководитель фирмы взаимодейство­вал напрямую со всеми цехами и магазинами сам, то по мере увеличения их

количества он уже не в состоянии охватывать такой диапазон контроля и про­сто сокращает число людей, подчиненных ему непосредственно, восстанавли­вая тем самым т. н. норму управляемости. При этом статус, функции, эконо­мический механизм тех подразделений не меняются. Фактически здесь мы имеем дело с группировкой подразделений с общим начальствующим органом по прямой линейнойсоподчиненности. Эта линейная связь меняется только в том, что включает посредника,передающего в одном направлении команды, распределяющего задания, а в противоположном направлении - передающего отчетность.

Сходный с этим вариант наращивания структурной массы - простая де­композиция.По мере увеличения числа сотрудников подразделений руково­дитель делит их на более мелкие однородные группы, каждая во главе с новым руководителем. Просто по количественному признаку, без изменения содер­жания труда и функций, только для того, чтобы иметь меньше непосредствен­ных подчиненных. В отличие от прямого агрегирования, когда имеющиеся уже организационные единицы объединяются в отдельную структурную часть по признаку специализации (производство, корпоративные, оптовые клиенты), простая декомпозиция делит большое подразделение на более мелкие, отдел -на сектора и группы. Впрочем, четкого различия между ними нет.

Подобные объединения и деления, конечно, необходимы для управляемо­сти, но в таком виде они слишком затратны для организации. И не только в том отношении, что содержание новых руководящих должностей с соответ­ствующим аппаратом требует дополнительной затраты, кабинетов и т. п. Затратны они и в более широком управленческом смысле: большее искажение информации, меньше чувствительность верхних уровней руководства к сиг­налам с периферии организации и извне ее. Следовательно, и наступление кри­зисов замечается с запозданием, да и маневренность организации снижается -больше упущенных возможностей и потерь.

Гораздо более ресурсный способ построения структуры - т. н. сложная оптимизация.

Когда в начале книги мы обсуждали различные образы, модели организа­ций, то как пример социотехнической модели я приводил впечатлившую меня когда-то бесконвейерную сборку на одном из заводов "Вольво" в Швеции: вме­сто длинной цепи последовательных операций, которые выполняли узкоспе­циализированные сборщики, там созданы самоорганизующиеся бригады с пра­вом обмена операциями, выбора бригадира, групповой ответственностью за ка­чество и производительность. То есть рабочих агрегировали по бригадам, но с радикальным изменением содержания работы и характера взаимодействия между ними без образования нового управленческого звена. Используя соче­тание автономии и самоорганизации, изменили не столько структуру, сколько деятельность, трудовой процесс.

Самоорганизация - это естественная организационная энергия, которая может проявиться именно в условиях автономии, делегирования полномочий исполнителям. Тогда происходит обогащение их труда разнообразием опера­ций и управленческими задачами. Тут, конечно, расчет на ответную лояльность, повышение производительности и качества продукции. Социальный эффект должен сочетаться с экономическим.

То был пример сложной оптимизации на низовом уровне организации применительно к микроколлективу. На более высоком уровне организации она появляется в виде центров финансовой ответственности и бизнес-единиц.ЦФО строятся на следующих принципах:

- подразделения имеют возможность отчислять процент от прибыли на свой
фонд заработной платы;

- между такими подразделениями возникает обмен хозрасчетными претен­
зиями;

- после выполнения заказа в рамках своей организации они могут зараба­
тывать себе.

Бизнес-единицы отличаются тем, что производят конечный продукт, про­даваемый вовне организации. Они обладают значительно большей степенью коммерческой самостоятельности.

Всем известны и другие способы формирования новых структурных обра­зований. Например, под руководителя:уважаемый или просто нужный ра­ботник может быть соблазнен или оплачен начальственным статусом, для чего нужно учредить хоть какое-то подразделение.

Разумеется, есть и штатные подразделения, требуемые законодательством или инструкциями, например бухгалтерия, отдел кадров, биохимическая ла­боратория (в пищевой промышленности) и т. п.

Структурный фетишизм проявляется иногда и в своего рода управлен­ческой догматике.Например: не так давно была мода на службы маркетинга, и я слышал, что один губернатор объявил на совещании с предпринимателя­ми, что те из них, кто не создал у себя маркетинговые подразделения, - отста­лые невежи и не заслуживают доверия. Некоторые директора испугались и действительно стали создавать у себя такие службы. Между тем здесь опять структура поставлена выше функции.Но мы с Вами понимаем, что даже на крупных предприятиях с грамотным управлением отнюдь не всегда нужно та­кое подразделение:

- функции маркетинга выполняют снабжение и комплектация, если компа­
ния занимается перепродажей;

- при вертикальной интеграции предприятия имеют заданный плановый
сбыт;

- на незаполненном рынке при неудовлетворенном спросе вполне достаточ­
но иметь службу сбыта;

- при высокой инновационное™ рынка (быстрая сменяемость ассортимен­
та), когда возникает прямая зависимость продаж от поставщиков.
Последнее "достижение" структурного фетишизма — создание отделов

стратегического планирования на крупных заводах. Без комментариев.

РАССЛОЕНИЕ ОРГСТРУКТУР

учти их неизбежность, постарайся не только поладить с ними, но и "подклю­чить" их к управлению. Тогда можно изрядно сэкономить на… Что представляют собой эти встречные структуры?

Формализованное и официальное

Существенное отличие организации от коллектива, группы вообще состо­ит в том, что важнейшим компонентом ее является система безличных целей и… Если любую систему рассматривать с позиций управления, то надо согла­ситься,… Управление пользуется разными способами "ухода" от сложности органи­заций, например методом "черного…

Формальное, официальное, неформальное

В такой ситуации идут двумя путями. Либо создают иерархию стандар­тов, их систему (возможный вариант - система прецедентов), либо подгоняют под… Для придания стандарту большей однозначности он закрепляется в фор­мулировке,… Сведенные в логически связанную систему и будучи документально фик­сированными, эти образцы представляют собой…

Формальная структура

Таким образом, индивид оказывается включенным в сложную сеть задан­ных ему изначально отношений, представляющих собой официально установ­ленную… Формальная структура присуща всякому социальному институту незави­симо от его… Первый из них - разделение труда, возникающее как результат необходи­мой в современном обществе глубокой…

Объективная Субъективная цель цель

Тип 2 нет да Тип 3 да да Тип 4 да нет

Соотношение формальной и неформальной структур

При таком подходе возникает проблема соотношения двух основных ис­точников организованности. Во-первых, это формальная структура как… В психологической интерпретации неформальные отношения обычно… Психологическая точка зрения на неформальную структуру позволяет исследовать ее на микроуровне малых контактных…

Внеформальная организация

раллельно с формальной структурой; наконец, третья - главная особенность -служебное, деловое содержание при совпадении (или расхождении)… Приведу пример моей диагностики внеформальной организации на экс­каваторном… На основании анализа документов (положений об отделах, должностных инструкций и др.) была составлена схема формальной…

Рис. 26. Соотношение формальной и внеформальной структур

Однако в каждом конкретном случае, конечно, существуют локальные, частные причины отклонений. Например, из упомянутой диагностики можно взять пару иллюстраций. Так, левая пунктирная линия на схеме показывает связь между генеральным директором завода и начальником отдела комплек­тации. Последний формально подчиняется заместителю генерального дирек­тора по общим вопросам. Однако частые срывы поставок вызывали претензии к этому отделу со стороны руководителей ряда заводских служб. Конфликты

между ними мог разрешить только генеральный директор, ибо ему одному под­чинялись все стороны и, кроме того, его заместитель не имел опыта в делах снабжения. Директор все больше вникал в работу отдела комплектации, эта связь усилилась и стала доминировать.

Нижняя пунктирная линия означает связь между заместителем началь­ника одного цеха и технологом другого. Оба цеха связаны между собой по тех­нологической цепочке, т. е. детали, вырабатываемые в одном, идут на сборку в другой. Неритмичность работы цеха-поставщика нередко ставила под угрозу производство в цехе-потребителе. Имея доверительные личные отношения с заместителем начальника первого цеха, технолог второго иногда забирал не­укомплектованную партию деталей, оба вели собственный учет и т. п.

В обоих случаях рекомендации консультантов были неодинаковы. Если прямую связь "директор - отдел комплектации" предлагалось узаконить, пре­рвав подчиненность отдела заместителю директора, то описанную межцехо­вую линию необходимо было "изжить" повышением ритмичности работы со­ответствующего цеха.

При анализе условий и источников возникновения внеформальной структуры следует иметь в виду следующие обстоятельства. Многие исследо­вания и практический опыт показали, что совершенство формальной структу­ры относительно. Ограниченность эта распространяется и на ее собственные функции. Эта ограниченность, так сказать, принципиальная, отражающая "фор­мальность" формальной организации, заложенная в самой ее сути. Но суще­ствует и другого рода ограниченность, связанная со спецификой строения и условий деятельности конкретной организации. Это различного рода "напря­жения", возникающие как следствие "конструктивных" недостатков, т. е. недо­статочно четко спланирована структура, несовершенное разделение компетен­ции, неравное распределение обязанностей и т. д.

В некоторых исследованиях выделяется, например, два типа таких напря­жений в формальной структуре. Первый тип возникает из-за изменения за­планированных условий ее существования и функционирования, а именно:

- неспособность организации противостоять давлению извне (в частности,
незаконному);

- противоречия между социально-профессиональным положением людей и
их ожиданиями;

- конфликт между ролями трудовыми и внепроизводственными;

- невозможность удовлетворить жизненные интересы персонала (низкие
заработки и т. д.);

- несовершенная система стимулирования, отчего мотивация расходится с
интересами фирмы;

- плохая связь-между наличными звеньями из-за противоречия интересов;

- противоречия между ценностями, нормами, позициями работников и дек­
ларируемой стратегией фирмы.

Другой вид напряжений - структурного порядка:

- противоречия между характером отдельных видов деятельности и тради­
циями (перевод мастеров-ремесленников на конвейер);

- антагонизм между различными позиционными группами;

- несоответствие реального престижа различиям в формальном положении.

Эта классификация, хотя она и не бесспорна, все же дает возможность пред­ставить сложность функционирования организационного механизма и то от­рицательное значение, которое имеют для него различные "неисправности". Разумеется, они не равнозначны по своим последствиям для организации, не­которые из них могут поставить под угрозу само ее существование. В этих ус­ловиях организационный организм и формирует другую, помимо формальной, систему организованности, обеспечивающую ему выживание, совершенство­вание и т. д. Таким образом, сама функциональная недостаточность формаль­ной структуры является источником возникновения внеформальной само­организации. Там, где "неисправность" формальной структуры вызывает на­рушение функций, важных для жизнедеятельности всего социального орга­низма, она компенсируется за счет самоорганизации. Эта компенсация может быть неполной, а по отношению к некоторым "неисправностям" она не насту­пает вовсе, но тем не менее она является потенциальной возможностью всякой организации.

В основе механизма такой компенсации лежит определенная общность интересов организации и ее членов, которая может дать большой эффект.

В предыдущем изложении я неоднократно подчеркивал нетождествен­ность, различие и даже противоречие между индивидом и формальной струк­турой, а также двойственность самого работника, являющегося одновременно и личностью, и функционером и т. д. Здесь мы имеем дело с другой стороной их взаимодействия. В самом деле, индивид приходит в организацию в поисках удовлетворения своих потребностей, ожиданий. И всякая такая организация специально предусматривает возможности в той или иной степени удовлетво­рить эти потребности и ожидания. Например, везде действует система стиму­лирования: материальное обеспечение, возможности карьерного роста, соци­альный статус и пр. - в обмен на ролевой вклад. Более того, индивид с момента своего включения в эту систему в той или иной мере связывает достижение собственных целей, осуществление своих жизненных планов с успехом дея­тельности организации. И постольку, поскольку основные его потребности удовлетворяются в организации, он бывает заинтересован в решении ее задач.

Таким образом между интересами индивида и целями организации дости­гается относительное равновесие. Организация, сколько-нибудь длительное время противопоставляющая себя интересам своих членов, разрушает самое себя. Это очевидно. В случае нарушения такого равновесия возникает конф­ликт, и в зависимости от того, кто в нем побеждает, либо организация не дос­тигает своих целей, либо индивид покидает организацию. Но коль скоро рав­новесие установлено, исправное функционирование организации становится важным условием благополучия ее членов. Вследствие этого цели формаль­ной структуры постепенно усваиваются ее членами. И при возникновении на­рушения в ее функциях члены организации стремятся найти другие, более адек­ватные и эффективные средства, пути достижения этих целей взамен ошибоч­ных или неэффективных, предписанных формальной структурой. Уровень внеформальной самоорганизации, как правило, характеризует и степень ин­теграции в организационной среде. Эти явления неразрывны, и только в усло­виях высокого единства, развитого чувства общности возможна эффективная внеформальная активность членов организации. Это, конечно, зависит, как уже

говорилось, от прочности связи их жизненных планов и интересов с успехом организации.

Говоря далее об истоках внеформальной организационной активности ра­ботников, нам следует также остановиться и на характере их принадлежности к организации. Мы уже поняли, что предел формализации кладет личность, ибо специфика организации состоит и в том, что функция не тождественна своему носителю. Принадлежность индивида к формальной структуре опре­деляется его ролью в ней. Между тем эта функциональная сторона составляет лишь часть, иногда незначительную, сложной структуры личности как сотруд­ника организации. Личность сопротивляется стремлению формальной орга­низации поглотить ее, и она достигает в этом известного успеха даже при са­мом принудительном и формализованном режиме организации.

Итак, личность в организации сохраняет определенную автономию по от­ношению к своей роли. Эта автономия служит средством противодействия индивида чрезмерному конформизму, навязываемому ему организацией. Та­кая автономия также является важнейшим условием удовлетворения более широких индивидуальных и социальных потребностей члена организации, которые нельзя или не всегда возможно удовлетворить в рамках формальной структуры (необходимость индивидуального развития, общения по интересам, чувства признания средой и др.).

Отделение функции от индивидуальности служит также и средством про­тиводействия ограничивающему воздействию формальной структуры на ра­ботника. Благодаря этому обстоятельству индивид получает некоторый диа­пазон в выборе того или иного конкретного способа своего функционального поведения. Ведь роль в организации задается индивиду изначально, она рас­считана на некоторого абстрактного исполнителя, соответствующего этой роли лишь своими немногими качествами. С точки зрения формальной структуры индивид прежде всего - функционер. В действительности же личностные осо­бенности исполнителей, которые никакая организация запрограммировать не в силах, оказывают свое специфическое влияние на предписанную роль. И про­является это влияние в вариативности исполнения. В случае если формально установленные средства и пути решения какой-либо задачи оказываются не­эффективными или ошибочными, индивид, будучи так или иначе заинтересо­ван в успехе своей деятельности, прибегает к поиску иных, более эффектив­ных способов ее решения. Это значит, что в ролевое исполнение включаются не только те качества личности, которые были предусмотрены в программе организации, но и более широкие ее возможности. Запретная и, казалось бы, потерянная для организации сфера личностной активности, "своеволие" ста­новится резервом повышения эффективности функционирования организа­ции, источником ее самоорганизации.

Итак, выделяются три источника внеформальной самоорганизации. Преж­де всего это функциональная недостаточность самой формальной структуры -как органически ей присущая (природная дисфункция), так и ее субъектив­ные деформации. Далее, это социальная интеграция работников в организа­ции, выражающаяся в высокой степени усвоения организационных целей, не­пременным условием чего является совпадение задач организации, с одной стороны, и интересов ее членов - с другой. Наконец, это разделение функции

и личности, благодаря которому индивид может варьировать средствами и путями выполнения своей роли в организации. Именно эти три фактора обес­печивают реализацию внутреннего потенциала, которым в принципе обладает всякая организация. За счет этого потенциала и происходит компенсация по­грешностей организационной программы и достигается нормальное функцио­нирование организации.

Очевидно, что здесь таятся дополнительные возможности повышения эф­фективности деятельности организации. Позитивное использование внефор-мальных элементов организации, максимальное совмещение интересов работ­ника и организации - современные перспективные тенденции организацион­ного развития.

В чем же конкретно проявляет себя неформальная структура?

Во-первых, как было показано, потребность в дополнительной функцио­нальной активности неизбежно приводит к поиску новых, более эффективных контактов между работниками. В ходе этого значительно сдвигаются, пересмат­риваются прежние формально предписанные, но устаревшие линии функцио­нальных связей. В организации могут исчезать или вводиться вновь отдель­ные уровни ее иерархии, формироваться и распадаться ряд организационных звеньев, изменяться система субординации. На формальную схему заплани­рованных и ожидаемых служебных отношений накладывается схема иных, действительных связей между различными элементами организации, значи­тельно отличающаяся от первой.

Такой вид внеформальной структуры можно назвать коммуникативным. Смысл здесь в стихийном упорядочении структуры организационных связей.

Американский консультант Ф. Нигро выделяет 4 типа таких связей (хотя также называет их просто неформальными): отношения членов организации одного уровня рангов внутри одной и той же организационной единицы - наи­более распространенный, по его мнению, тип, поскольку сам факт нахождения их в одной формальной группе способствует контактам; отношения между чле­нами организации, занимающими примерно одинаковое положение, но нахо­дящимися в разных организационных единицах, обычно возникают на основе рабочих связей смежных подразделений (эти виды отношений горизонталь­ные); отношения между членами одной и той же организационной единицы, имеющими разные ранги. По мнению Ф. Нигро, они более редки, т. к. ранго­вые различия на предприятии очень разобщают людей; отношения между чле­нами разных организационных единиц и разных рангов обычно вызываются необходимостью обойти формальные инстанции и каналы (это два типа вер­тикальных отношений). Такие связи могут выступать и как каналы информа­ции, и как линии руководства-подчинения, и как отношения сотрудничества и кооперации и т. д.

Другой вид внеформальной структуры - внеформальные группы. Возня-кают они вследствие невозможности решения какой-либо задачи единолич­ными усилиями и непосредственной заинтересованности в ее решении несколь­ких работников.

Коллективная заинтересованность людей как стимул к внеформальной активности является результатом уже самого факта формального объедине­ния их вокруг каких-либо функциональных задач, наличия у них однородных

операций, сходной профессии или специальности. Сила совместного труда неизбежно формирует общность интересов. В условиях высокой степени внут-риорганизационной интеграции это может явиться источником коллективно­го стремления к повышению эффективности производственной деятельности. Такое стремление может вылиться и в формирование групп помимо предпи­санных форм объединения, на основе, скажем, совпадения индивидуальных интересов.

Превосходство групповой деятельности над индивидуальной касается, естественно, решения не всех задач. Тем не менее в целом ряде случаев кол­лективное исполнение является наиболее эффективным. Старую истину - це­лое всегда больше, чем совокупность составляющих его частей, - можно счи­тать поистине организационным императивом, критерием организованности, ее "энергетическим" принципом.

Американские исследователи П. Блау и У. Скотт, например, приводят опи­сание ряда экспериментов, сопоставляя индивидуальное и групповое испол­нительство в пользу последнего. В исследовании М. Шоу специально делает­ся упор на взаимном исправлении ошибок среди членов группы, и в 160 случа­ях из 217 эффект взаимодействия объяснялся именно этим фактором, что дало основание для вывода о том, что "социальное взаимодействие обеспечивает механизм исправления ошибок". Превосходство групп над индивидами выра­жается в следующем: 1) отсеивание неэффективных предложений в социаль­ном взаимодействии служит механизмом исправления ошибок; 2) социальная поддержка, предоставляемая во взаимодействии, облегчает мышление; 3) со­ревнование между членами группы за уважение мобилизует их энергию на вклад в решение задач.

Как известно, внеформальная групповая деятельность выражается также в образовании творческих групп (наряду с индивидуальным творчеством). В такой форме самоорганизации нередко проявляются инновации.

Таким образом, в рамках внеформальной структуры могут удовлетворяться не только "низшие", экономические потребности членов организации, но и потребности социальные, творческие, содействующие самореализации лично­сти, престижу и признанию.

В идеале формальная и внеформальная структуры должны дополнять друг друга. Однако отнюдь не всегда внеформальная активность идет в направле­нии совершенствования формальной организации или на пользу организации в целом. Неформальные группы, как оказывается, могут быть и фактором де­зорганизации.

В Хотторнских исследованиях Э. Мэйо приводился пример, когда группа рабочих телефонного завода фактически блокировала систему стимулирова­ния, введенную администрацией с целью повышения производительности. Рабочие были убеждены, что с возрастанием выработки хозяева либо ликви­дируют ряд рабочих мест, либо урежут зарплату. Исследователи обнаружили, что члены группы вырабатывали целый кодекс внутреннего поведения, кото­рым группа управлялась: 1) нельзя работать слишком много; нарушитель это­го пункта клеймился как "нормосбиватель"; 2) нельзя работать слишком мало, иначе ты "надуватель"; 3) нельзя говорить начальнику того, что может нанести вред товарищу; нарушитель получал кличку "доносчик"; 4) не следует также

устанавливать дистанцию в отношении других членов группы и вести себя с ними официально. Причем этот кодекс одновременно служил и для социаль­ного контроля группы над своими членами. Нарушители его подвергались дав­лению, остракизму и т. д.

Несовершенства системы мотивации, недостатки в воспитательной рабо­те могут вызвать случаи сдерживания производительности, сокрытия резер­вов. Возникающие при этом противоречия создают значительные трудности для управления. Подобные явления могут быть следствием несовершенной организации труда, ошибок в управлении, бюрократизма и т. д.

Отрицательное воздействие на функционирование организации внефор-мальная структура может оказывать не только в форме такого рода антиорга­низации, но и в своем коммуникативном виде, вызывая нарушение равнове­сия путем блокирования каналов связи, неравномерного распределения ин­формации, распространения слухов и т. д.

Однако это не значит, что приведенная вначале трактовка внеформальной структуры как сосуществующей, совпадающей по направлению с формальной неверна. Очевидно, возникающие между ними противоречия следует рассмат­ривать как патологическое состояние организации в целом, как общеоргани­зационный конфликт. И отрицательная, дезорганизующая роль внеформаль-ных отношений не выступает обычно самостоятельно, так сказать, в чистом виде, а является продуктом определенных условий внутри социальной орга­низации. Роль внеформальной структуры можно определить как компенси­рующую, приспособительную. Однако иногда она может выступать и как эв­ристическая, ведущая организацию за собой.

Таким образом, внеформальная разновидность неформальной структуры может играть двоякую роль. Но важно отметить, что принципиально возмож­но органическое единство ее с общеорганизационными целями и функциями.

Социально-психологическая структура

Из вышеизложенного уже ясны источники этой общности. Формальная струк­тура составляет в организации некоторое пространство не регламентируемых ею… Однако причины возникновения социально-психологической организации нельзя… Структура потребностей индивида сложна и многопланова. И свое поступ­ление в организацию индивид связывает с…

Групповая структура организаций

Такие социальные группы организации, являющиеся продолжением бо­лее общих социальных групп, существующих в масштабах всего общества, но­сят название… Групповая структура включает в себя и т. н. микрогруппы,основная осо­бенность… Существуют две основные разновидности микрогрупп. Административные группы- бригады, отделы и другие первичные…

Социотехническая структура

Под технической структурой понимается совокупность материально-тех­нических средств и процессов, образующих единый комплекс в… - физическая, материальная среда (помещение, планировка, некоторые са­… - средства труда (оргтехника, энергия и т. д.);

НОВЫЕ СТРУКТУРЫ

Командность Наверное, Вы помните, что в списке образов, моделей организации наименее…

Боковая иерархия

На заводе была должность механика ремонтного фонда. Несколько человек. Когда на завод поступал очередной грузовик для ремонтных работ, никто не… Подобная боковая иерархия применима и в издательствах, если какой-то редактор… А не так ли в некоторых бизнес-школах, где основными работодателями, распорядителями кредитов выступают директора…

Советы консультанту и руководителю

2. Оргструктуры погружены в культурную среду, которая может раство­ рять их или выкристаллизовывать собственные, в т. ч. противостоящие. Так что… Именно об этом - следующая глава.

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Почему одни страны, имеющие богатые природные ресурсы (нефть, газ, уголь, лес, чернозем и т. п.), живут бедно, а другие, обделенные всем этим,…

СПЕЦИФИКА РЕСУРСА

Понятие организационной культуры слишком размыто и стерто от часто­го употребления. И нам сначала надо договориться не о дефиниции даже, а о смысле и значении его для практического употребления.

Вот пример.

Социальная бедность

Итак, есть отличное сырье, приличный покупатель. А чего нет? Обязательности в отношениях, этого важнейшего компонента развитой деловой культуры. На… Бедность бывает разная: материальная и социальная (рис. 28). Первая по­нятна -… Это недостаток в обществе некоторых традиций, привычек, навыков, ценност­ных ориентации, которые предопределяют…

Рис. 28. Взаимосвязь материальной и социальной бедности

Это значит, что если бы мы каким-то чудесным образом смогли в наше общество включить другое отношение к труду, к себе, друг к другу, то все наши материальные проблемы были бы решены.

Но мы знаем, что развитие человеческой культуры - долгий историчес­кий процесс, глобализация ускоряет его. Но все равно изменения здесь проис­ходят очень медленно. Культурная определенность залегает в личности и об­ществе очень глубоко, очень редко рефлексируется и мало осознается. Фило­софы считают, что культура - это то, что остается в человеке, когда он все за­был. Это враз не вынешь, даже если и понимаешь, как это скверно.

Диктат культуры

Есть три социальные потребности каждой личности. ПОТРЕБНОСТЬ В ОБЩЕНИИ. Она развита у людей по-разному, и мно­гие жалуются… ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИЗНАНИИ. То есть в уважении к себе, в оценке своего достоинства в глазах окружающих. Ради признания…

Рис. 29. Место организационной культуры

Ни у кого из нас нет возможностей изменить общую или деловую культуру страны. Зато у нас есть все растущие возможности изменять организационную культуру предприятий и учреждений. А через изменения их организационной культуры мы можем менять и культуру межорганизационных отношений (пере­говорную культуру, культуру контракта, партнерства, конкурентную культуру), а значит, и всю деловую культуру, через которую будет меняться и общая культура И это уже происходит. На рис. 30 видно, что разница (дистанция) между органи­зационными культурами в одной и той же стране иногда больше, чем разница меж­ду организационными культурами в рамках одной и той же деловой культуры. Часто какой-то российской фирме взаимодействовать или объединяться с какой-то, скажем, английской фирмой легче, чем с иной российской. Разница в качестве организационной культуры разных фирм внутри России возрастает.

Рис. 30. Соотношение разных деловых и организационных культур

Именно поэтому деятельность консультантов по управлению в развитии организационной культуры имеет колоссальное социальное и даже цивилиза-ционное значение.

Организованность как культурный феномен

общаясь между собой, народы стали замечать, что этот ресурс распределен между ними совсем не равномерно. У одних народов получается быстро… Представим, упало на дорогу дерево. И перебираются через него путники,… Но вот один властный и грозный остановит поток идущих и, угрожая ору­жием, окружив толпу солдатами, заставит путников…

ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ СРАВНЕНИЕ?

Сопоставлению деловых культур разных народов посвящено много иссле­дований. Именно посвящено, ибо есть какое-то священнодействие вокруг этой темы:… Условность, спорность, а главное - практическую непригодность многих… ИНДИВИДУАЛИЗМ-КОЛЛЕКТИВИЗМ. Разумеется, западная дело­вая культура характеризуется первым признаком, наша - вторым. …

На вертикальную и

Горизонтальную.

Тут я хочу особо подчеркнуть важность перехода с уровня описанияделовой культуры на уровень измененияорганизационной культуры. Исследования пер­вого… Другое дело - организация или индивиды. Их культура может быть опре­делена с… Продолжим теперь кросс-культурное сравнение, но на уровне бизнес-орга­низаций.

УПРАВЛЕНИЕ КАК ОТНОШЕНИЯ

Для культуры бизнес-организаций, на мой взгляд, особенно показательно преломление организационного управления через человеческие отношения. Ведь… Вспомните модель организации под названием "Дело", рассмотренную в… Каковы же точки преломления управления в отношенияхмежду работни­ками? На мой взгляд, их шесть:

ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Теперь можно поточнее определиться с терминологией. И дальше я пока­жу, что это отнюдь не чисто академическое занятие, у него есть большой прак­тический смысл.

Примените эту шкалу к своей организации

Таблица 36   I. Преобладание негативных стимулов

Уровни организационной культуры

В общей культуре выделяются повседневная, художественная, научная, деловая и другие ее виды. Деловаякультура существует на уровне страны, народа.… Конечно, и в рамках одной и той же страны есть т. н. субкультуры,отли­чающие… Есть и личная, индивидуальнаякультура. Лидеры и другие работники бизнес-организаций создают из своих индивидуальностей…

Кодекс фирмы

Они отличаются от норм прежде всего именно этим: нормы не могут не дей­ствовать, а правила могут "повисать" в бездействии. У норм нет… Зато правила - самая подвижная и управляемая компонента организаци­онной…

Определение

Кодекс фирмы развивает основные идеологемыкак базовые ценности кон­кретной корпоративной культуры в практику повседневной деятельности персонала. … Кодекс фирмы может быть общим, а может быть специальным: Кодекс качества,…

Назначение Кодекса

Кодекс соединяет различные компоненты организации, снижает неизбеж­ные противоречия: - между системным и субъектным уровнями компании; - механической (бюрократической) и общинной компонентами организа­ ции;

Требования к формулированию Кодекса фирмы

а) они должны быть несколько выше существующей практики, ориенти­ ровать сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посиль­ ным для… б) отклонение от их исполнения кем-либо должно быть фактически на­ глядным и… Периодически наиболее активной части персонала необходимо прибе­гать к коллективной саморефлексии: насколько…

Структура Кодекса фирмы

Конечно же, не следует отрицать пользу выразительных лозунгов, делаю­щих принятые идеологемы более доходчивыми. Например: "Доверие выгодно…

Общие правила отношений

- Обращайся с другими так, как ты хотел бы, чтобы они обращались с тобой.

- Вместо "вы меня неправильно поняли" говори "я непонятно выразился".

- Критикуем не человека, а действия.

- У нас каждый в чем-то "жираф" (уважение к индивидуальным качествам, воз­
вышающим каждого работника в коллективе).

- Взаимная обязательность везде и со всеми.

Общие правила работы

- Не говорить клиенту "нет".

- Делаешь либо хорошо, либо никак.

- Если ты нанес фирме убыток - разберемся, но если нанес ущерб репутации
фирмы - не простим.

- Свободный обмен информацией между отделами, взаимный доступ к доку­
ментам, на совещания, ответы на вопросы смежников.

Отношение руководителей к подчиненным

Давать задания только тем, кто отвечает за данный участок работы. Сроки исполнения должны быть реалистичными. Не давать задания "через голову" нижестоящих руководителей. Поощрений за достижения должно быть значительно больше, чем наказа­ний за упущения.

Отношение подчиненных к руководителям

Исполнять задания с первого предъявления, без напоминаний, не давать повода для промежуточного контроля.

Необращение к начальнику за помощью означает уверенность исполнителя в успешном результате.

Проявлять инициативу, систематически предлагать руководителям различ­ные варианты улучшений в технологии, организации дела и т. д. Информировать руководителей о неблагоприятных для фирмы тенденциях рынка, о возможных угрозах и потерях.

Способы разработки Кодекса фирмы

Поэтому наилучшим способом выработки Кодекса является групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде фирмы в рас­ширенном… A. Она должна начинаться с некоторой самодиагностики: - Какой тип организационной культуры сложился в нашей компании в це­ лом?

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Попробую описать свои подход и опыт консультирования процесса изме­нения организационной культуры. Наверное, это выглядит спорно, но практи­ка - на моей стороне.

Как дойти до норм?

Рис. 31. Схема изменения организационной культуры

На строительной фирме было принято подавать заявки в транспортный от­дел ежедневно. Так было много лет, но вот консультанты оптимизировали там бизнес-процессы, и по их совету начальство издало распоряжения: заявки на автотранспорт подавать по пятницам на всю будущую неделю. Кто-то из новых руководителей стройучастков так и сделал и очень удивился, когда в понедель­ник машин не получил. На его звонок диспетчер ответила: заявки на понедельник от вас не оказалось. А все остальные подстраховались, послали заявки на неде­лю и ежедневные все-таки тоже.

А вот пример посерьезнее. Для инвесторов очень важен такой показатель объекта возможных вложений, как совпадение руководителей и собственни­ков. Если руководители завода являются там и сильными акционерами, тогда управляемость капитала высокая. Они быстро и окончательно могут решить, на что сейчас в первую очередь направить прибыль (на зарплату, на обновле-

ние оборудования, на дивиденды и пр.). Но на российских предприятиях гос­подствует вертикальная культура с сильным культом единоначалия. Все - и руководители, и подчиненные - привыкли к авторитарному решению подоб­ных вопросов даже тогда, когда у гендиректора немного личных акций, а ос­новная их часть распределена в коллективе, среди рядовых работников. Одна­ко никому из них не придет мысль не только контролировать решения первого руководителя по этим вопросам, но даже запросить у него информацию об этом. Они узнают лишь то, что им скажут. Так что управляемость капитала на пост­советском предприятии определяется отнюдь не только совпадением руковод­ства и собственности, но и сложившимся стилем руководства. Что и следует иметь в виду потенциальным инвесторам.

Итак, мы видим, что между описанными 5 компонентами организацион­ной культуры есть некоторое сходство, грани между ними не всегда очевид­ны, хотя есть и немалые различия. Так, нормы являются самым скрытым, консервативным, но и самым действенным регулятором поведения людей в организации. Управлению тогда удается по-настоящему развить организа­ционную культуру, когда вводимые им идеологемы, правила через соответ­ствующие установки или прямо преобразуются в коллективные обыкнове­ния и нормы.

Конечно, нормы и без того зависят от управления, формируются как реак­ция на решения руководителей. Хорошо известно, например, что увеличение производительности труда рабочими с целью повысить свои заработки приво­дит к неадекватной реакции руководства: раз они могут производить больше, надо повысить им производственные нормативы или снизить расценки. Рабо­чие же видят, что теперь им приходится работать больше за меньший зарабо­ток, и прекращают повышение производительности. Более того, они начинают контролировать друг друга и особенно новичков: не повышать выработку даже ради заработка, ибо начальство все равно "срежет" его. Так сознательно или стихийно в бригадах и цехах складываются нормы средней выработки, одоб­ряемые в коллективе.

Но вот руководители решили преодолеть сложившийся барьер произво­дительности и предлагают рабочим контракт: вы можете без ограничений зарабатывать, производя больше, а мы не будем пересматривать расценки и нормативы, гарантируем их стабильность на 5 лет. И если такое предложение вызывает доверие и заинтересованность рабочих, норма меняется: вместо "сдер­живай выработку" начинает действовать "зарабатывай, как можешь". Тут меняется правило и предлагается установка: наращивай производительность. Эта установка, возможно, задавалась и раньше (производительность всегда дол­жна расти), но без нового правила в отношениях руководителей и рабочих она не срабатывала.

Выше я приводил по большей части примеры неудач в изменении органи­зационной культуры, которые я наблюдал в управленческой практике моих клиентов. Но попадались мне и успешные случаи сознательного изменения организационной культуры грамотными и волевыми руководителями без кон­сультационной поддержки.

Был у меня клиент. Он очень ценил бизнес-образование, хотя большинство его сотрудников относились к этому равнодушно. Они и так прекрасно зараба-

тывали и не понимали, зачем это нужно. Но вот фирма стала переходить на сер­тификацию по ISO, кроме того, она достигла стадии стабилизации и приблизи­лась к аристократизации (см. раздел о жизненном цикле организации). Снизи­лась управляемость. Глава компании уже несколько раз указывал руководите­лям подразделений разного уровня на плохое знание современных технологий, инертность как следствие недостаточных знаний. Он сделал достоянием гласно­сти свое горячее желание провести через бизнес-школы большинство сотруд­ников, а руководящий состав призвал добиваться степени МВА. Образование -чем не идеологема? Будучи человеком последовательным, он предложил опла­чивать их обучение наполовину за счет фирмы. В оценке их работы особое вни­мание уделял продвижению в этом направлении. На корпоративных праздниках 2-3 раза в год, в новогодних поздравлениях и даже на дни 8 Марта он подчерки­вал достижения тех, кто уже продвинулся к МВА. Надо сказать, что над первыми продвиженцами их коллеги поначалу иронизировали, и сами они немного сму­щались, раньше других покидая офис, торопясь на занятия. Вот однажды гене­ральный директор вывесил приказ, согласно которому на фирме формируется управленческая команда, но войти в состав ее можно только со степенью МВА или накануне ее получения.

В коллективе была оппозиция образовательным устремлениям начальника. Персональным выразителем таких настроений был некто по имени, скажем, Сер­гей. Он особенно язвил по поводу "академиков", со временем, однако, он остал­ся в меньшинстве. Над ним стали иронизировать другие, безобидно подшучивая при случае: "Он же у нас темный". Обсуждались последние действия главного конкурента, и кто-то съязвил: "Они создадут такую сбытовую сеть не раньше, чем Сергей пойдет в бизнес-школу". И вот однажды я мимоходом заглянул в кабинет генерального директора и в числе очередных новостей он, торжествуя, сказал: "Вы не поверите, на днях Сергей спросил меня, оплачу ли я ему полстоимости обучения в бизнес-школе".

Итак, в какой-то мере организационная культура управляема. Механизм управленческого воздействия на нее можно представить следующим образом.

Если идеологемы и правила тут выглядят инициирующими, то обыкнове­ния и нормы - результирующими. Опять же - в какой-то мере. Ибо результи­рующие компоненты организационной культуры довольно независимы от инициирующих: они привносятся из деловой культуры окружающей среды, прошлого опыта, индивидуальной культуры. Да и субъектом культурных из­менений может быть не только управление, но и профсоюзы, неформальные лидеры. Происходят и спонтанные, очень медленные изменения по многим при­чинам: появление новых людей с другими ценностями, знакомство с другими образцами деятельности, давление клиентуры и т. п.

Нас же здесь интересуют прежде всего управленческие изменения орга­низационной культуры, когда руководители предприятия, учреждения видят необходимость развивать ее в конкретном направлении.

Изменения в сферах жизни организации

Организационная культура состоит из 5 компонентов, описанных выше. Проявляется же она в разных сферах жизни организации: - в целеполаганииорганизации ("зрелость" целевой структуры организа­ ции, единство целей, уровень…

Характеристика организационной культуры

  Компоненты организационной культуры С4 еры проявления организационной культу ры   целеполага-ние власть орг. структура …   Идеологема а     …

Управленческие воздействия

Разделим те способы, которые руководители сами применяют или могут применять с этой целью, и те методы, которые требуют особой квалификации и могут… Сначала о первых. Прежде всего это собственный пример, демонстрирующий подчиненным определенный стиль поведения, свою индивидуальную…

Рассмотрим примеры

Хочу проиллюстрировать применение этой методологии к конкретным задачам изменения организационной культуры у разных заказчиков и под раз­ные идеологемы. Прошу не принимать их за образцы - все это исключительно индивидуально и конкретно и сильно варьирует в зависимости специфики организации. И привожу я их скорее для облегчения понимания содержания всей этой работы (табл. 38-42).

КУЛЬТУРА ДОВЕРИЯ

Эта замечательная идеологема пока не получила достаточного признания в отечественном бизнесе, по крайней мере, я только сейчас получил заказ на преобразование организационной культуры одной весьма успешной компании в данном направлении. Эта работа еще в самом начале, и я готов поделиться пока лишь предварительными разработками. Надеюсь, они будут полезны Вам в качестве отправного материала для собственной работы с Вашим клиентом¹.

Доверие как идеологема

Кратко доверие можно определить так - уверенность в другом, позитив­ные ожидания в отношении среды обитания, сфер деятельности. Та или иная мера… На чем обычно основывается доверие? На некоторых естественных факторах:

Идеологема: market-maker

_^-^J Идеологема: клиентоориентированность Таблица 40

В чем ценность доверия?

2. Снижает потери (сбои от невыполнения договоренностей). 3. Повышает надежность, прочность отношений. 4. Снижает риски в управляемости, безопасности бизнеса.

Доверие и контроль

остается даже в самых жестко и детально контролируемых сферах. Доверие также не может обойтись без контроля. Какие-то формы контроля существу­ют… - во-первых, контроль дорог, ибо требуются затраты на аппарат контроля,… - во-вторых, контроль конфликтен, поскольку связан с оценками действий людей и неизбежными разногласиями между…

Сферах организации или по отношению к каким сотрудникам должен пре­обладать первый или второй вид контроля?

Прежде всего это различные соблазны(использовать скрытно ресурсы фир­мы против ее интересов при низкой вероятности разоблачения). Кроме того, это… Доверие и контроль обычно сильно дифференцированы по двум основа­ниям: - Кому?

Подозрительность Доверчивость

На обоих концах шкалы зафиксированы патологические состояния, кото­рые, будем надеяться, никто из опрашиваемых не отметит. И вообще тут высо­кие… средоточено большинство отметок. Потом результаты могут быть предметом… Возможна еще одна методическая процедура. Тот же состав опрашивае­мых ответит на следующий вопрос: в чем они больше…

Как развивать доверие?

Другое направление усилий в этом деле - мониторинг организации по выявлению проблемных точек в налаживании доверия. Следующий фактор развития культуры доверия - это разработка Кодекса доверия,… Наконец, еще одним фактором развития культуры доверия должен стать адекватный контроль. Можно представить еще один…

Контроль Доверие

И последняя методическая заготовка для характеристики и развития куль­туры доверия. В каждой организации есть две тонкоструктурные позиционно­сти:… Попробуем построить еще один континуум (рис. 34) с обозначением мес­та на нем…

НАСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Давно понято, какой источник результативности таится в настроении сол­дат и спортсменов. И какие силы, средства тратятся на то, чтобы его поднять,… Не так ли бывает и с предприятиями, учреждениями?

Самый субъективный фактор

Опять же, в отличие от индивидуального, коллективное настроение более устойчиво, не так быстро меняется. Зато создать коллективное настроение… Эти коллективные настроения бывают длительными, относительно посто­янными. Или… Энергетика фирмы - как выработать ее, сохранить, усилить?

Два слагаемых

1) ДЕЛОВОГО ОПТИМИЗМА, т. е. уверенности коллектива в успехе пла­ нируемых действий, доверия руководству и коллегам. Оптимизм в организа­ ции… 2) РАДОСТНЫХ СОБЫТИЙ, эмоционального возбуждения, возникаю­ щего на… Понятно, что настроение организации обычно связано с ее жизненным циклом: оно выше на этапе ее роста и ниже при…

Фирма собрала своих работников филиалов на учебу. Со всей России и ближ­них стран. Всех отвезли на отраслевую выставку, провели занятия, тренинги. Так прошло несколько дней. В последний вечер - банкет. Огромный холл очистили от образцов продукции, мебели, расставили столы с большим угощением. При­ветствие генерального - и все пошло самотеком. Иногородние толкутся поте­рянно. Местные сбились в свои группки. А ведь сколько можно было бы оставить в памяти участников (хотя здесь и участвовать было не в чем), если бы их пригла­сили произносить тосты, заранее подговорили на художественное исполнение чего-то близкого им. А почему бы не воспользоваться какими-то деловыми игра­ми, специально для таких случаев придуманными? Обо всем этом потом бы мно­го говорилось на работе и по домам. Хорошее настроение организации сохра­нялось бы долго. И это при тех же расходах!

По крайней мере 8

Можно выстроить континуум, в котором последовательно расположить их от "холода" к "теплу", но по преобладанию в организации, без… а) ПАНИКА: при кризисе, разрушении компании из-за ошибок руковод­ ства,… б) УНЫНИЕ: т. е. усталость от неудач, демотивирующего стиля руковод­ ства, бесперспективности и бессилия работников…

Взаимосвязи настроений

"б", "в" и "ж" могут длиться относительно долго, пусть даже при большой сме­няемости персонала. Руководители чаще,… Но если организационное настроение близко к "б", то изменить его… Предложите Вашему клиенту найти свою организацию на этой "шкале настроений". Пусть то же сделают другие…

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ КЛИЕНТНОЙ ОРИЕНТАЦИИ

Итак, есть три основные управленческие ценности: управляемость, кли-ентность, инновационность. Кажется, до сих пор мы больше всего внимания уделяли первой из них. И только сейчас рассмотрим методологию, методики и процедуры, которые созданы прямо для воплощения второй управленческой ценности.

АТТРАКТ-ФУНКЦИЯ ФИРМЫ

По-моему, на практике развитие клиентной ориентации главным образом сводится к тренингам на технику продаж. Это хорошо, но недостаточно. Поче­му? Такой подход предполагает, что клиентная ориентация - дело франт-пер­сонала. Но нередко оказывается, что бэк-персонал - самое емкое вместилище инерции и препятствует клиентоориентированному поведению продающих подразделений и сотрудников или не обеспечивает его.

Смысл понятия

Для обозначения способности организации заинтересовывать клиентуру в сотрудничестве с ней я предлагаю понятие аттракт-функция фирмы.Это понятие… Как соотносятся понятия аттракт-функция и клиентная ориентация? Ко­нечно,… ентация - частный случай аттракт-функции фирмы и означает субъективную устремленность руководства, штабных…

Больше предпринимателей то ли чувствуют, то ли понимают значение клиент-ной ориентации своей фирмы, и помощь консультанта тут востребована уже на первом уровне спроса, не говоря уже о том, что она оказывается желанной на всех остальных его уровнях.

Категории клиентов

Можно выделить 6 категорий клиентов: ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ. Это люди или организации, которые, абстрактно говоря, могут… ПОСЕТИТЕЛИ. Те, кто хотя бы однажды побывали в вашем офисе, мага­зине, демонстрационном зале, выставочном боксе. Что…

Рафел М., Рафел Н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.

Вопросы, которые здесь приводятся курсивом, я отшлифовал в работе с клиентами над развити­ ем аттракт-функции. Предлагаю Вам в таком или улучшенном варианте воспроизводить их клиенту в самом начале работы с ним. В каком месте? Об этом - потом...

чайно, что закономерно? Чем именно ваши конкуренты сумели их привлечь?При каких обстоятельствах они смогут вернуться?¹

Мы выделили эти категории клиентов наших клиентов и теперь можем предложить им задачу: как через развитие аттракт-функции фирмы можно увеличить число приверженцев и объем их закупок?

Примерно так выглядит заказ, который Вы сможете отработать Вашему клиенту по предлагаемой далее методике, которую я разрабатываю, совершен­ствую и использую в течение нескольких лет и предлагаю Вам ее в том состоя­нии, в каком она находится на момент написания этого текста.

ОСОБЕННОСТИ МЕТОДИКИ

В целом работа по развитию аттракт-функции, как Вы понимаете, может быть бесконечной. Но у нее есть основная часть, которая задает некий фунда­мент или старт для многих последующих действий. Вот эта часть включает себя (если не считать контрактинга):

- диагностическую пробу;

- 2-3-дневный практикум;

- консультационное сопровождение изменений.

Диагностическая проба

Выполнять ее лучше следующим образом. Предположим, у Вашего кли­ента несколько шоу-румов, магазинов в одном городе. Попросите клиента дать Вам… 1 Однажды кто-то из моих клиентов спросил меня: "Почему все эти категории… Был у меня клиент, который занимался обоями. В областном городе у него было около десятка магазинов. Я приехал в один…

Технических и товароведческих терминов, смысла которых я не понимаю. Прошу разъяснить мне все это на бытовом языке, там пробуют, я переспрашиваю, они раздражаются, передают телефонную трубку еще кому-то, все начинается сна­чала...

Все это совершенно разные случаи, которые показывают возможность и необходимость предварительного зондирования качества клиентной ориен­тации. Перед началом основной работы на фирме по данной теме нужно на­брать таких примеров достаточно, чтобы потом оперировать ими по ходу прак­тикума.

Практикум по аттракт-функции фирмы

Кого необходимо приглашать? Во-первых, нужно обеспечить комплек­сность присутствия, ни в коем случае не обходясь силами самих продав­цов. Хотя… Для работы нужно подобрать помещение не менее 50 м2, с хорошим осве­щением и с… Этот практикум занимает 2-3 дня, изложение материала делится на не­сколько частей и строится в следующей…

Вводная часть

Консультант представляет себя так, как он считает это нужным для дан­ного случая. Затем приводит тезисы, которые здесь изложены повыше в разде­лах с подзаголовками "Смысл понятия" и "Категории клиентов". Надо только излагать основные тезисы на флип-чарте, пользуясь только ключевыми слова­ми без подробностей, так чтобы эти ключевые слова появлялись на глазах уча­стников.

Иногда во вводную часть я встраиваю методы "Метафора" и "Кресто­вина".Они как раз и покажут степень клиентной ориентации на данной фир­ме и составят, так сказать, отправную точку для дальнейшей работы.

Развивающая часть

Что такое развивающий материал? Как Вы сейчас увидите, это совокуп­ность проблематизирующих высказываний на данную тему по разным аспек­там аттракт-функции фирмы¹. Я собирал эти высказывания несколько лет: половина из них - мои наблюдения за работой моих клиентов, другую полови­ну я собрал из специальной литературы, даже из газет. Некоторые я менял, дополнял в зависимости от реакции тех, кому я предлагал их в консультацион­ном процессе. Сгруппировал их затем так, чтобы некоторые акценты повторя­лись на разные лады и задавали своего рода установки для продвижения прак­тикума. Группировки у меня получились такие:

"О клиентах",

"Продавцам",

"Правила",

"Ситуации,"

"Понятия",

Quot;Руководителям".

Каждый лист сверху содержит инструкцию по работе с ним. В центре рас­полагается почти одинаковая на всех 6 листах просьба: "Пожалуйста,…

Я начал работать по этой методике с 1996 г. и применял ее в самых разных организациях, выпус­кники Школы консультантов по управлению существенно расширили круг ее применения вплоть до общеобразовательной школы, где в качестве условных клиентов были родители.

этому сначала я открываю эту просьбу-инструкцию. Прошу кого-нибудь из участников громко и отчетливо зачитать ее. И таким образом аудитория на­страивается на дело и оказывается в состоянии заинтересованного ожидания. После этого я обнажаю первое высказывание, т. е. закрепляю нижний край листа точно под ним. И снова прошу кого-нибудь следующего, например сидящего рядом, так же внятно, слышно для всех зачитать.

Почему важно, чтобы читал не консультант, а участники практикума? Во-первых, таким образом снижается монотонность звучания одного и того же голоса. Мужские, женские голоса разных тембров и силы создают некий кон­трапункт голосу консультанта. Во-вторых, зная, что каждому нужно будет чи­тать по очереди, они более внимательно следят за происходящим. В-третьих, такое зачитывание усиливает некоторый эффект участия в общей работе.

После каждого высказывания я обращаю в зал каскад вопросов, направ­ленных на проблематизацию участников и побуждающих их к осмыслению и непосредственной реакции на смысл высказывания: согласие, отрицание, уточ­нение. Интерпретации через собственный опыт, споры и т. д. Некоторые из вопросов, которые задаю я сам, или же они порождаются залом, я выношу на отдельный плакат на флип-чарте в качестве названий некоторых проектов, подлежащих разработке в ближайшем будущем.

Сейчас я постараюсь максимально близко к реальности воспроизвести ход такой работы. Я буду шрифтами отделять высказывания, помещенные на лис­тах, от собственных устныхкомментариев и вопросов, которые я произношу сразу же после того, как кто-то из участников громко зачитает очередное вы­сказывание с листа. Разумеется, в моем устном тексте много импровизаций, появляющихся в зависимости от ситуации, собственных догадок и даже иног­да в пикировании с кем-то из участников. В такие моменты я не ставлю задачу что-то доказать, в чем-то убедить - надо только возбудить интерес, мышление, побудить задуматься.

Приступим.

О клиентах

Какие 3 из этих Пожалуйста, прочтите внимательно и Какие из этих суждений

суждений вы отметьте вертикальными палочками вам особенно трудно

считаете особенно <J Слева Справа [£> учесть на практике"!

важными ? j-l

О ^V

Люди покупают только две вещи: решение своих проблем и приятные ощущения. Сумейте совместить и то и другое, чтобы продать больше.

Вы согласны с таким мнением? По-моему, это спорно. Неужели только две вещи? Что вы скажете?

Потенциальный клиент сначала отправляется к тому продавцу, у ко­ торого больший ассортимент.

Это похоже на правду, не так ли? Может быть, в вашей отрасли что-то иначе? Может, дело не в объеме ассортимента? К какому продавцу (консуль­танту, менеджеру) отправляется ваш клиент, войдя в ваш магазин (шоу-рум, демонстрационный зал)? Каковы ваши наблюдения на этот счет?

Посетитель руководствуется первым впечатлением.

Какое первое впечатление создает ваш торговый зал для посетителя? Мо­жет быть, это зависит от того, каким окажется этот посетитель? Какой посетитель получает очень хорошее первое впечатление ?Ав каких случаях это первое впечатление получается неважным? Давайте специально разработаем проект под названием "Первое впечатление" (я его записываю).

Посетитель, скорее всего, сравнит вас с вашим конкурентом.

С каким конкурентом он сравнит вас? По каким признакам он будет срав­нивать? И что у него получится после такого сравнения? В чем вы наверняка выиграете в его глазах? А в чем он у видит ваши слабости? Что вам стоит поза­имствовать у ваших конкурентов? Очень советую вам разработать проект под названием "Сравнение с конкурентами".

Четверо из 10 потенциальных покупателей принимают решение, вступать с вами в деловые отношения или нет, по внешнему виду ва­ шего предприятия.

Четверо из 10! Почти половина. Раз это так важно - какое же решение они принимают, глядя на внешний вид вашего офиса? Что дает им при этом осно­вания отвернуться от вас? А что побуждает их именно с вами наладить дело­вые отношения? О чем говорит внешний вид вашей фирмы? Он солиден? Убеди­телен? Нет ли в нем серьезных просчетов? Вы же видите, сколько теряете, экономя на ремонте, дизайне, чистоте?

Посетители составляют свое мнение в первые 8 секунд пребывания на вашей фирме.

Всего 8 секунд! Посчитайте прямо сейчас до 8. Это немало. Что за это вре­мя они увидят? Что успеют оценить? Давайте в проект "Первое впечатление" внесем уточнение "8 секунд".

Четверо из 10 впервые зашедших к вам посетителей судят о вашей компетентности по тому, насколько профессионально вы выгля­ дите.

Снова 40% потерь или преимуществ? Что значит - профессионально вы­глядеть? Кто у вас выглядит действительно профессионально? Я профессио­нально выгляжу? Из чего состоит профессиональный вид? Что это - одежда, манеры, взгляд? Может быть, стоит начать такой проект: "Внешний вид на­шего сотрудника" (продавца, экспедитора, генерального директора, охранника, коммерческого директора) - кого еще?

Половина покупателей, сталкивающиеся с проблемами при совер­ шении закупок, никогда никому не жалуются. Поэтому каждая фир­ ма ежегодно теряет 20% своих клиентов. Если вам удастся вернуть 5% потерянных клиентов, прибыль могла бы вырасти едва ли не вдвое.

Половина покупателей! Теряем 20%. Как вернуть хотя бы эти 5? Что та­кое жалоба? Это бесплатная услуга клиента продавцу. Это ценнейшая инфор­мация о наших ресурсах, которые мы почему-то не замечаем. Ведь если он столк­нулся у нас с проблемами и унес свои жалобы с собой, это значит, что с этим же столкнется другой и третий. Как получить от них эти жалобы ? Как это дела -ете вы? Давайте предпримем большой проект "Жалобы покупателей". Может быть, он станет главным.

Около45% жалующихся обращаются с этим х рядовым сотрудни­кам, которые редко доносят эти жалобы до руководителей; только 5% жалующихся предъявляют свои претензии прямо руководителям.

Руководители получают только 5% жалоб! Можно ли сделать так, чтобы продавец, консультант передавали поступающие к ним жалобы руководите­лям? Наверное, все жалобы они передавать не станут, но пусть некоторые. Давайте в проекте "Жалобы" отметим специальный пункт: передача жалоб клиентов от исполнителей к руководителям.

Самыми большими приверженцами фирмы становятся те покупате­ ли, чьи жалобы быстро и с готовностью удовлетворены.

Первый лист завершен. И он теперь полностью открыт на обозрение. Возьмите 4-5 красных маркеров. Предложите всем участникам подойти к это­му листу и… Вот вертикальные палочки расставлены. Сделайте краткий перерыв минут на 10.… Собрались. Предложите им поделиться своими наблюдениями: где клас­теры (максимальные скопления палочек) слева…

Продавцам

Какие 3 из Пожалуйста, прочтите внимательно и отметьте Какие суждения вам

этих суждений вертикальными палочками труднее всего

самые ценные? <£ Слева Справа cf> использовать?

О О

Предвосхищайте вопросы клиента, сообщайте ему сами то, о чем он наверняка спросит.

Согласны ли вы с этим'''Может быть, наоборот - дать возможность кли­енту самому спросить? Как вы думаете?

Чем больше вы расскажете клиенту о своем товаре, тем больше вы продадите.

Неужели есть такая связь?Ведь так клиентаможно всего заговорить?Ведь избыток информации не лучше, чем недостаток. Что именно надо сказать кли­енту о товаре, чтобы больше продать? А на каком языке вы рассказываете клиенту о товаре? Легко ли ему понимать вас?

Не говорите клиенту "нет". Предложите набор вариантов, и если он откажется, то это будет его выбор, а не ваш отказ.

Когда вы говорите клиенту "нет"? Если покупатель спрашивает у вас изде­лие одной марки, как вы поступаете? Говорите ему: "У нас этого нет"? Или же иначе: "Я могу предложить вам другую марку, она тоже хорошая". А как все-таки сказать "нет", когда у вас нет выхода? Как уметь приятно отказывать?

Лучший способ улучшить дело — посоветоваться с клиентом.

У вас получается советоваться с клиентом ? Как лучше всего получить его совет? А по каким вопросам вам нужен его совет? А что тут важнее — полу­чить совет или само обращение за советом? Может быть, нам полезен специ­альный проект под названием "Как советоваться с клиентом?".

Предложение: "Купите одну штуку за 10 долларов, тогда вторую вы получите бесплатно" привлечет на 40% больше покупателей, чем объявления "заполцены"или "скидка50%".

Это данные западных специалистов по изучению спроса. А у нас с этим так же? Вы пробовали? Как тут правильнее поступить?

Оказывайте дополнительные услуги, которые выделяют вас из ряда конкурентов.

Сейчас кругом говорят о дополнительных услугах. Действительно ли это поощряет спрос? Какие дополнительные услуги у вас оправданы?Может, неко­торые из них вы ввели напрасно? Какие из них действительно выделяют вас из ряда конкурентов? А что в этом смысле ваши конкуренты делают такого, чего не делаете вы?

Во всем мире у людей быстро растет чувство собственного достоин­ ства. На вопрос: "Считаете ли вы себя важной персоной?" — в 1940 г. в развитых странах "да" отвечали 11%, в 1993 г. - 60%. Из этого сле­ дует, что...

Действительно, что? Чувство собственного достоинства - это как раз к этической компоненте аттракт-функции. Что задевает это чувство у посе­тителя вашего офиса, склада, магазина? Что унижает клиента - очередь, не­брежное обращение, завышенные цены? А как не уронить своего достоинства, подчеркивая достоинства клиента?

Если вы раскладываете в самолете столик для еды и замечаете на нем пятна кофе, не задумываетесь ли вы о качестве несущего вас са­ молета?

Вы не задумываетесь? А как вы думаете - многие задумываются? А может быть, на вашей фирме нет таких "пятен кофе"?Или все-таки есть?Какие? Унос может получиться очень интересный проект:« "Пятна кофе" на нашей фирме"».

Лучшая реклама - молва.

- Почему все больше фирм создают у себя "Клуб лучшего клиента " (осо­ бого, привилегированного) ? Этим охватываются все три социальные… клуб? Для кого? А на каких условиях туда можно вступить? Тут много спорно­го,…

Раньше считалось бесспорным, что 20% клиентов дают 80% оборо­ та. Но определенная система поощрений и сотрудничества приводит к тому, что 5% клиентов могут дать вам половину оборота.

Смотрите: есть те, кто может принести вам половину оборота. Но толь­ко при определенной методике построения отношений с ними. Какая система отношений должна быть с такими клиентами?

Работаем с листом и обсуждаем полученное. На этот раз слева отметить два суждения, а справа - без ограничений.

Правила

Какие 2 га этих Пожалуйста, прочтите внимательно и Какие суждения

суждений вы отметьте вертикальными палочками вам особенно

считаете особенно трудно учесть на

важными? О Слева Справа ч/" практике?

О О

Легче продать уже имеющемуся клиенту, чем новому.

Конечно, легче. Поэтому мы существенно сэкономим свои силы и время, если сумеем закреплять наших клиентов, если научимся потенциальных переводить в постоянных и если поймем, как у нас появляются потерянные.

Снижающий цены должен быть готов к "ценовой войне".

Вы участвовали в ценовых войнах? По собственной инициативе? Чему вас они научили? Почему вы их избегаете?

Если сделать добро какому-то человеку, то он расскажет об этом трем своим знакомым. Если же сделать кому-то плохо, то об этом узнают еще 11 человек.

Какая несправедливость: про добро расскажут трем, а про зло узнают 11. Вы доверяете таким исследованиям? А что подсказывает вам личный опыт? Про какое "плохо"рассказывают ваши клиенты? Назовите мне сейчас, пожа­луйста.

Реклама, обещающая конкретную выгоду покупателю, воспринима­ ется вчетверо лучше, чем та, которая лишь подчеркивает свойства товара. Продавец обуви, демонстрируя мягкую стельку (свойство товара), говорит: "Она снижает усталость ног" (выгода потреби­ теля) . Продавец костюмов из смеси синтетики и шерсти (свойство) подчеркивает: "Они на любой сезон" (выгода). На осенней распрода­ же велосипедов кроме % скидки указано: "Вы сэкономите на теплые ботинки".

Я заметил, что ваши рекламные материалы и проспекты далеко не полнос­тью переведены с языка "свойства товара" на язык "выгода потребителя". Вы не согласны ? Знаете, если я ошибаюсь - это не беда, хуже, если заблуждаетесь вы. Все-таки я советую вам предпринять проект под названием "Перевод с языка свойств на язык выгод".

Если вы продаете клиенту только то, что он заказывает, - вы про­ сто клерк.

Поднимите руки те, кто не считает себя клерком в этом смысле. Что же вас отличает о клерка? А какой примерно процент у вас все-таки клерков?

Правило "первого впечатления".

Как теперь мы будем понимать правило "первого впечатления"?

На развитом рынке репутация фирмы выше прибыли.

Вы с этим согласны? А как у вас получается на самом деле? Как вы счита­ете, когда у вас это правило заработает по-настоящему?

Мебельная фабрика работает по индивидуальным заказам. Ее работ­ ники жалуются: "Самые капризные заказчики - "умельцы", те, кто сам любит конструировать и мастерить. Они вечно требуют чего- то нестандартного и особо придирчивы к качеству. Их немного, но отделаться от них нелегко ". На этой фабрике не знают правило: тот клиент особо ценен, который развивает нас.

Есть у вас такие клиенты ? Они вам тоже мешают ? Может, именно таких прежде всего пригласить в Клуб нашего клиента?

Правило соответствия: "Вам не нравится этот клиент? Смените ра­ боту...".

Скажите, положа руку на сердце (свое), какой процент клиентов вам не нравится? Чем они не нравятся? Я знаю, что от вас уходят сотрудники - в основном по этой причине?

Следующий лист: обратите внимание участников практикума, что слева и справа количество отметок не ограничивается.

Ситуации

Какие из этих Пожалуйста, прочтите внимательно и Какие из этих

ситуаций напоми- отметьте вертикальными палочками ситуаций вы

нают то, что считаете для себя

случается на вашем <Ji Слева Справа с£> наиболее

предприятии? поучительными?

о о

В магазине обнаружили, что половина оборота обеспечивается 10% клиентов.

Снова вопрос: кто эти 10%? Вы могли бы назвать кого-нибудь из них по имени? Вы согласны с таким суждением: для нас все клиенты важны, но по-разному?

Каждый год на рынке США появляется более 15 000 новых товаров. И попытки продать 90% из них заканчиваются крахом.

- В одном бистро решили увеличить продажи за счет добавления по­ рошка женьшеня в молочный коктейль, что было непривычно для по­ сетителей. Когда… В чем тут идея?Неужели незаметно? Кто задает этот вопрос?Кассир! Ведь это… А тут и она работает на развитие спроса - задает вариант выбора вроет. А как ваши кассиры, охранники, грузчики могут…

В конторе склада новый клиент обращается к сотруднику: "Вы не спе­ циалист по кондитерке?" — "Я только оформляю ".К другому: "Кто у вас разбирается в шоколаде?" - "Это к заведующему".

Эту сцену я наблюдал у одного клиента. У вас, конечно, так не бывает. А что вы улыбаетесь?

В США был проведен общенациональный опрос: "Почему вы покупае­ те именно у них?". Ответы по убывающей распределились так: каче­ ство, ассортимент, обслуживание, цена.

А как распределились бы ответы ваших покупателей? Что они поставили бы на первое, второе, третье места? Вы пробовали их опрашивать? Это важ­но. Ведь так мы отвечаем на вопрос: что находится в фокусе конкуренции? Что такое фокус конкуренции? Это те признаки, по которым клиенты выбирают себе поставщиков, продавцов. А с другой стороны, это те факторы, преимуще­ства, которыми сами продавцы привлекают к себе клиентов в первую очередь. Так что у вас в фокусе конкуренции? Может быть, что-то пятое? Кто мне скажет? Почему такие разные мнения? Я очень советую вам поработать над проектом "Фокус конкуренции".

Рассерженная покупательница выскакивает из кабинета в перепол­ ненный коридор и громко говорит сама себе: "По телефону у них одни цены, а приехала — другие. Как им верить после этого!? Из глубины коридора кто-то реагирует: "Ипо ассортименту у них также!" Это слышали 16 человек.

Вы думаете, я это подслушал у вас? А что - мог бы? Вспомним об этичес­кой составляющей аттракт-функции - там про нее пока не знают. Зато зна­ете вы. Кто может оценить упущенную выгоду от такого эпизода?

В большинстве американских фирм затрачивают в 5раз больше уси­ лий на привлечение нового покупателя, чем на уже имеющегося кли­ ента.

- Сотрудник оптовой фирмы оформляет отпуск товара клиенту тех­ нически правильно, но надменно, часто раздражается. Уходя, кли­ ент говорит: "Вы… Ну что, господа Накладные Расходы? Как бы вы себя почувствовали после такой…

Чикагская фирма "Dominick"выделила 6типов своих клиентов - ма­ газинов розничной торговли. Их стали дифференцированно снабжать, принимать у себя, предоставлять льготы и т. п.

Как вы думаете, какие это были типы? Один руководитель оптовой фир­мы мне сказал: "У меня есть два типа — выгодный клиент и не мой клиент". С какими типами клиентов мы должны работать дифференцированно?

Одна компьютерная фирма провела внезапную распродажу с уточ­ нением: "Только для лучших клиентов!"Посыпались вопросы: "А кого вы считаете лучшими?".

Может быть, эти компьютерщики поступили неэтично? Разве можно кли­ентам говорить, что кто-то из них лучший? Кто тогда остальные? Или все-таки иногда это стоит делать?

Очередной лист годится не для всяких клиентов. Здесь требуется квали­фикация, некоторая способность к абстрактному мышлению. Как бы они не возроптали. Решайте по ситуации, как этим пользоваться. Здесь слева и спра­ва тоже нет ограничений по количеству отметок.

Понятия

Какими из этих Пожалуйста, прочтите внимательно и отметьте Какие из этих

понятий вы вертикальными папочками понятий вы

фактически уже <Ji Слева Справа £> считаете нужным

пользовались? ввести в оборот?

о о

Прямой маркетинг: ориентированный на конкретного клиента.

Вам это нужно? Пробовали когда-нибудь? Как это выглядело?

Целевой маркетинг: ориентированный на конкретную категорию кли­ ентов...

А это вы применяли?Как вы это понимаете?Может, кто-то приведет пример?

- Маркетинг по продукту: как сбыть мой товар?

- Маркетинг по потребителю: что нужно людям такого, что я могу
предложить ?

Какой из этих двух видов маркетинга у вас преобладает - по продукту или по потребителю? Почему такие неуверенные ответы?Может быть, ваша фир­ма находится на уровне сугубо сбытовой идеологии? Чем отличается сбыт от маркетинга?

Избирательный маркетинг: дифференциация способов работы с раз­ ными категориями клиентов.

Мы снова возвращаемся к вопросу типологии клиентов. Нужна ли она вам? Чуть позже мы займемся структуризацией клиентской базы вашей компании.

Тест -маркетинг: выяснение реакций покупателей на новый товар или обычный товар в новом месте и т. п.

Вы, конечно, выявляете реакцию покупателей. А как вы это делаете? Спе­циальная методика?Или на глазок?

Частотный маркетинг: мероприятия по увеличению частоты поку­ пок разными клиентами.

Какие мероприятия такого рода у вас уже были ?

— Профессионал: всегда собою недоволен;
знает причины успеха других;
постоянно осваивает новшества;

у него есть своя идея;

у него охотно учатся другие;

предвидит худшее;

Он принимает кризис как шанс.

А чего не хватает в этом перечне? Может быть, какие-то формулировки слишком резкие, преувеличенные? А кто у нас на фирме профессионал в этом смысле?

Quot;Первое лицо множественного числа": каждый сотрудник выступа­ ет перед клиентом от имени фирмы в целом.

Вам знаком этот принцип? Как вы его понимаете? Если по 10-балльной шкале, то какой градус этого принципа характерен для вашей фирмы?

Неценовая конкуренция: даже сравнительно более высокая цена мо­ жет быть компенсирована качеством, ассортиментом и дружелю­ бием.

Кто сказал, что только снижение цен привлекает покупателей? Пожалуй­ста, расскажите мне о каком-нибудь случае из вашей практики, когда какой-то способ, форма работы с клиентом перекрывали высокую цену?

Приоритетный клиент: определите для себя понятие и то, что из него следует.

Какого клиента вы считаете приоритетным? Неужели только объем? Я совершенно согласен с теми из вас, кто считает невозможным определить приоритетность клиента только по одному какому-то признаку.

Трансляционность клиента.

Или другой случай. Купил профессор себе набор папок в канцелярском мага­зине, выслушал ценную информацию, всем остался доволен и получил… Согласны? Теперь скажите, какие ваши клиенты наиболее трансляцион-ны? Назовите…

Суперклиент: тот, на которого приходятся самые большие объем за­ купок, доля вашего оборота.

Как искать и закреплять такого? Этим вы, конечно, занимаетесь давно и много.

- Взаимоконкурентные клиенты общего поставщика;
клиенты, конкурентные своему поставщику;
внеконкурентные клиенты;

Клиенты, конкурентные чужим клиентам.

магазин обоев пригласили именно взаимоконкурентных ремонтников и строи­телей ? Непонятно ? А есть у вас такие дилеры, которые конкурируют с вашей… - Управленческая прибыль*: достигается не за счет вложений капита­ ла (в… Этот лист требует некоторой деликатности при использовании. Есть ру­ководители, которые очень заинтересованы в…

Там, где есть лидер, не нужен контроль.

- Поощрение за положительное сильнее, чем наказание за отрицательное.Кто думает иначе? Давайте представим, как реагирует работник на на­ казание: он… 1 Это понятие ввел в оборот один из первых консультантов по управлению в нашей…

Люди не любят работать на кого-то, они хотят работать с кем-то.

Действительно, хорошие работники ищут в руководителях партнеров: ты мне даешь хорошие условия - я тебе даю хорошую работу. Так сказать, парт­нерство по вертикали. Что вы на это скажете?

Если сотрудники говорят "я", "меня", а о фирме - "они", "их", это значит, что что-то не ладится у вас с руководством.

А как у вас принято говорить - по первому или по второму варианту?

Некоторые проверки дороже потерь без проверок.

Какие именно поверки здесь имеются в виду? Может, кто-нибудь приве­дет мне пример?

Награждать за эффективность, продвигать за способности.

Да, это разные вещи. Эффективная работа на одном месте никак не озна­чает столь же эффективную работу на уровне повыше. Не согласны?

Менеджер — это не контролер, а тренер.

Как следует понимать это выражение? Меньше контроля - больше помаши.

Сотрудники будут, относиться к клиенту так, как вы относитесь к сотрудникам.

- Мотивирующее руководство эффективнее любого иного тем, что оно оценивает прежде всего достижения и развивает ценные склоннос­ ти, т. е. повышает… демотивирующее. А у вас ставка делается больше на оценку достижений или на… Подведем первые итоги.

Диагностическая часть

После работы с развивающим материалом у Вас есть выбор: то ли сразу переходить к разработке уже обозначенных проектов, то ли идти вглубь на сле­дующие стадии, как они перечислены выше. Чем же определяется Ваш выбор?

Должен предупредить, что иногда на диагностической части воспроизво­дят общеизвестное, не дают ничего нового, и Ваш клиент, глава компании, не­доволен: потратили столько времени, а получили примерно то же, что знали и до этого. Конечно, клиенту иногда кажется, что он это действительно знал рань­ше. Так бывает, что человек увидит что-то новое, но воспринимает это как ес­тественное и понятное. Что ж, с этим приходится считаться. Но нередко уча­стники и на самом деле предлагают наблюдения, выводы и рекомендации, ко­торые, что называется, носятся в воздухе, уже так или иначе созрели.

Однако диагностическая и разработочная части дают очень важный ре­зультат - формирование командное™ (общее понимание, навыки взаимодей­ствия, отождествление себя с организацией, коллективные решения и т. д.). Поэтому еще на стадии контрактинга договоритесь с клиентом: желает ли он ограничить работу только прикладными, конкретными изменениями либо он заинтересован также в развитии того, что многие руководители называют "дух команды". Ведь сотрудники фирмы скорее всего именно здесь впервые собе­рутся в таком составе и будут работать таким необычным для них образом. Вполне возможно, что другого столь сильного импульса командообразованию фирма не получит. Руководители чаще всего выбирают второй вариант. Тогда предупредите, что диагностическая часть дает продукты и результаты (Вы, надеюсь, помните разницу из предыдущего текста). И здесь как раз тот случай, когда продукты могут быть скромными, зато результаты - значительными.

Диагностическая часть работы должна начаться утром следующего дня и состоять из двух этапов:

- Фирма глазами клиента и партнера.

- Клиент глазами фирмы.

Работа здесь строится как межгрупповая, но на основе монопозиционных групп. (Что это такое — см. соответствующий раздел.)

По какому признаку формировать монопозиционные группы? Одна из них пусть состоит из бэк-персонала, т. е. работников штабных подразделений; дру­гая - из руководителей сбытовых подразделений; третья - из продавцов; чет­вертая - из высших руководителей фирмы (генеральный, коммерческий, фи­нансовый и другие директора и их заместители). Возможны и другие вариан­ты. Но они должны быть монопозиционными для того, чтобы показать разни­цу в понимании обсуждаемых проблем. Каждая группа работает в отдельной комнате, в большом зале могут работать и две.

ФИРМА ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА И ПАРТНЕРА. Выделите на это им пол­тора-два часа. Проследите, чтобы они изложили письменно на больших листах то, как, по их мнению, покупатели и поставщики видят фирму. Тут могут быть и рисунки, карикатуры, схемы, но они должны быть понятны и выразительны.

Предложите группам, мысленно войдя в положение клиентов, выделить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы с точки зрения клиентуры. Попросите также иметь в виду все три составляющие аттракт-функции фир­мы, они не должны выпасть из внимания групп. Очень желательно воспроиз­водить разные проблемные ситуации, имевшие место быть по значимым пово-

дам. Обсуждение ситуаций очень оживляет содержание доклада, делает его более эффектным и действенным.

Через назначенное время группы принесут свои листы в зал и выставят докладчика или содокладчиков для обсуждения их продукта. После каждого доклада (он должен занять минут 15) предложите задавать вопросы. Затем пусть все остальные группы по очереди кратко сформулируют свое отноше­ние к представленному докладу: что они в нем ценят, что в нем не удалось.

В конце противоположная стена оказывается также частично занавешен­ной листами с докладами. Предложите желающим высказать свое восприятие всех докладов в целом: что нового, что интересного, какие стереотипы и ба­нальности. Предложите также и собственное наблюдение, а еще лучше - ана­лиз. Поэтому в ходе обсуждения докладов делайте и свои пометки, с тем чтобы Ваше мнение прозвучало достаточно весомо, содержательно. Вы здесь не фа-силитатор - он бы с такой работой не справился.

КЛИЕНТ ГЛАЗАМИ ФИРМЫ. В том же составе и в том же порядке груп­пам предлагается ответить на следующие вопросы: по каким признакам целе­сообразно категорировать клиентов? Какова структура клиентской базы в ди­намике, в тенденциях последних лет? По каким признакам можно выделить приоритетных клиентов?

Все так же группы работают над ответами, готовят свои доклады в течение того же времени. Доклады обсуждаются тем же ходом, так же подводятся итоги.

Теперь мы готовы переходить к разработке изменений. Для этого нужен еще один день. Хотя иногда приходится диагностическую и разработочную части укладывать в один рабочий день, разве что немного затянув его.

Разработанная часть

Утром третьего дня или в середине второго (уж как Вы тут договоритесь с клиентом) вы перестраиваете участников практикума в 3-4 полипозиционныхгруппы. Полипозиционные группы должны строиться по методологии групповой работы, уже описанной ранее. То есть в каждой полипозиционной группе должны быть более-менее равномерно представлены присутствующие позиционности.

Общая задача на разработку принимается такая:

- Что нужно сделать для повышения привлекательности фирмы для клиен­
тов и партнеров?

- Каким образом мы можем развивать приоритетных клиентов в привер­
женцев фирмы?

На этой стадии командный эффект особенно усиливается, поскольку уча­стники переходят к выработке рекомендаций и решений - а это более увлека­тельная и творческая задача.

Вся работа строится так же, как и на предыдущей стадии.

В случае если Ваш клиент остался равнодушным к идее командообразова-ния, то разработочную часть мы все равно сохраняем, но строим ее только на уже обозначенных ранее проектах. То есть переход к перспективным проектам (последняя часть работы) совершается здесь и сейчас.

Если же Вы работаете по полному варианту, то разработочная часть за­канчивается программой дальнейших действийфирмы по реализации наме­ченных решений.

Практикум завершен. И уже в приватном разговоре с клиентом Вы може­те предложить ему консультационное сопровождениеработы над проектами. Оно может быть рассчитано на несколько месяцев. Ну а если Вы работаете в методологии глубокого консультирования, то гораздо дольше, с переходом на другие проблемы и задачи.

По окончании практикума желательно представить клиенту отчет. Это особенно важно, если Вы рассчитываете на продолжение консультационных работ в этой же компании. Ниже я приведу вариант одного из таких отчетов своему клиенту. Он поможет Вам сориентироваться в том, как это лучше де­лать практически. Конечно, Вы догадываетесь, что я убрал из этого отчета все признаки конкретного заказчика и его бизнеса.

Советы консультанту

Еще один трудный момент здесь - это показать заказчику, что аттракт-фун-кция не замыкается только на клиентуре, что она относится также к работе с…

Развитие аттракт-функции фирмы

(Предложение по проведению консультационных работ для повышения привлекательности фирмы для клиентуры и партнеров)

Цель: Существенно повысить заинтересованность и готовность франт- и

Бэк-персонала, фирмы как целого в использовании приемов и методов активной работы с разными категориями клиентов, развития клиент­ской базы и отношений с поставщиками и другими партнерами. Способы Основную часть работы займет семинар-практикум с группой ра-работы: ботников (до 25 человек) из разных подразделений и специально­стей. Общая длительность непосредственной работы консуль­танта с группой - 16-18 часов. Желательно распределение этого времени в течение двух дней.

Стадии 1. Консультант знакомится с состоянием клиентной ориентации

Работы: фирмы непосредственно на "линии контакта".

а) консультант ставит проблему клиентной ориентации в современных российских условиях, раскрывает суть аттракт- функции фирмы; б) консультант предлагает участникам проблематизирующий материал,… Ожидаемые результа­ты:

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ОТЧЕТ

О ДВУХДНЕВНОМ СЕМИНАРЕ ПО РАЗВИТИЮ КЛИЕНТНОЙ

(ДАТА ПРОВЕДЕНИЯ) Участвовали от 22 до 27 человек: руководители сбытовой сети, сотрудники… I. СТАДИИ РАБОТЫ

Перевод информационных материалов с языка "свойства товара" на язык "выгода потребителя".

Планирование карьеры сотрудников по критерию "клиентная ориен­ тация".

Как советоваться с клиентом?

- фокус-группы, - "клуб нашего клиента". Для работы по данным направлениям рекомендую использовать "Положе­ние о временных проектных группах".

ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

Но в полной мере исследования нововведений развернулись в XX в., сфор­мировав целую науку о нововведениях - инноватику. Пожалуй, первое интересное, специфически инновационное наблюдение было сделано… Вскоре была установлена еще одна возможность использования нововведе­ний. Выяснилось, что источником прибыли может…

НОВОВВЕДЕНИЕ КАК ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОБЛЕМА К общей теории нововведений

Предмет инноватики - прежде всего создание, освоение и распростране­ние разного типа новшеств. В этом смысле изучение процессов нововведений есть специфическая точка зрения на научно-технический прогресс.

Мир нововведений не сводится только к технологии и технике. Совер­шенствование управления тоже осуществляется через введение новшеств. Так вот, реализация последних в организационно-управленческой сфере имеет немало сходного с нововведениями в русле научно-технического и экономи­ческого прогресса в целом. Новые организационные структуры, методы вы­работки решений, формы стимулирования тоже вначале разрабатываются специалистами, осваиваются, распространяются и так же, как новые прибо­ры, технологические линии, сталкиваются с человеческими интересами, пла­нами и т. д. Или взять новые модели одежды, виды услуг. Несомненно, для соответствующих организаций легкой промышленности, службы быта, для населения это важные нововведения, по массивности своей никак не уступа­ющие обновлению техники или управления, ни к тому, ни к другому, однако, не относящиеся.

Что же объединяет эти столь важные изменения, так непохожие одно на другое? А то, что во всех перечисленных случаях они представляют собой дея­тельность по обновлению, т. е. по преобразованию чьей-то другой деятельнос­ти. Средствами же такого преобразования выступают замена одних элемен­тов, частей на другие либо дополнение уже имеющихся - новыми. И вот ока­зывается, что подобная деятельность во всех сферах жизни общества имеет общие черты и закономерности. Везде сначала определяются цели изменений, разрабатывается новшество, если надо, то оно испытывается, затем осваивает­ся и распространяется и, наконец, "отмирает", исчерпываясь морально или

физически. Как правило, тут приходится преодолевать инерцию сложившего­ся порядка, для чего требуются однотипные методы. Почти всегда возникает проблема последствий - желаемых и вредных, предвиденных и неожиданных. Словом, каждое нововведение в чем-то очень важном похоже на другое, в ка­кой бы сфере оно ни осуществлялось. Нововведения как особый механизм при­сутствуют во многих целенаправленных изменениях. А если сказать точнее, именно из нововведений и состоят подлинные изменения.

Нововведение, таким образом, есть своего рода "клеточка" управляемого развития,целенаправленных изменений. Выделение подобных универсальных структур и процессов широко распространено.

Нововведения буквально пронизывают нашу жизнь во всех ее сферах. Но работа по их осуществлению требует профессионализма, специальных навы­ков и знаний.

В первом приближении мы обозначили объект инноватики. Теперь пора сказать о предмете.

Центральная проблема

Но и в управляемом секторе развития не все осуществляется через ново­введения.К примеру, постепенное или разовое нарастание одного и того же… Это понятие можно определить так: нововведение есть такое целена­правленное… Переход!Вот, собственно говоря, основной предмет инноватики как на­уки о нововведениях и ее центральная проблема. Но…

Инновационные циклы

Так, жизненный цикл новшества включает в себя следующие стадии: - разработка (фундаментальные исследования, прикладные, теоретические… - проектирование (оформление документации, создание конструкций, чер­ тежи, реализация их в опытном образце);

ТИПОЛОГИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Группировки нововведений можно проводить по множеству разных осно­ваний. Главная задача при этом - не только систематизировать значимые при­знаки инновационного массива, но и выделить группы нововведений, перспек­тивных для исследований. В этом смысле интерес представляют следующие основания для деления.

Три группы

1) технико-технологические (новые оборудование, приборы, технологи­ ческие схемы и т. д.); 2) продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов); 3) социальные (в широком смысле слова), к которым относятся:

Базовые и производные

Конечно, модифицирующих нововведений должно быть больше, и они появляются чаще, чем базовые. И задача их - адаптация базовых нововведе­ний к… Базовые нововведения можно разделить: - на "замещающие", которые предполагают полное эффективное вытесне­ние устаревшего средства, обеспечивая…

Типы нововведений

Что дают такие типологии? Прежде всего возможность более точной иден­тификации каждого нововведения. Этим способом задаются определенные рамки его… ИННОВАТИКА: практические методы активизации нововведений в бизнес-организациях

ИННОВАЦИЯ И НОРМА

Прежде всего следует переосмыслить степень их противоположности. Так, традиция может быть рассмотрена не только как резерв консерватизма, но и как… Тем не менее проблема противоположности традиции и нововведения ос­тается и…

НОРМА

Что есть норма? Социальный стандарт, признанный в данном обществе, конкретной среде образец поведения. Нормы бывают политические, правовые, профессиональные, культурные, моральные, трудовые и т. п. Еще они делятся на естественные, сложившиеся стихийно ("не навреди другому"), и договор­ные, иногда говорят - конвенциональные, вводимые сознательно, с конкрет­ной целью, т. е правила (например, выработка продукции в единицу времени). Это разделение очень важно для диагностики характера и силы сопротивле­ния нововведениям, а также определения методов его преодоления. Ведь одно дело, когда новшеству противостоит административное ограничение, которое стоит только отменить, как нововведение "пойдет". Понятно, что борьба с та­кими нормами бывает затяжной и изнурительной для инноваторов, но все же тут все зависит от волевого решения. И совсем другое дело, если источник кон­серватизма уходит в давние традиции массового поведения, когда конкретно­го и разового решения отнюдь не достаточно, быстрые сдвиги маловероятны, требуют широкого социально-психологического обеспечения. Недооценка по-

добных различий обходится дорого. О том свидетельствуют, например, уроки создания крупных индустриальных комплексов в мусульманских регионах, где расчет на быстрое включение в общественное производство женщин из сел не оправдался, ибо обычай прочно удерживал их в семье. В структуре нормы выделяют три элемента:

- общественный эталон поведения,

- оценку реального поведения,

- санкции (позитивные, негативные).

Есть общесоциальные нормы (законы, мораль), а есть средовые, бытующие в демографических, профессиональных и малых группах. Потому система норм в обществе неоднородна. Например, в одном исследовании этнографов оказалось, что средний инженер в Петербурге больше склонен в своих трудовых отношени­ях полагаться на официально закрепленный порядок, в то время как его коллега на Северном Кавказе считает этот же порядок чрезмерно формализованным.

Почему люди привержены нормам, господствующим в их среде? У каж­дой личности есть социальные потребности в общении, признании и т. п. Удов­летворить же их она может только через свою среду, коллектив, группу. Но удовлетворяя свои потребности, индивид попадает в обратную зависимость от ближайшего окружения, ибо в ответ на это коллектив, группа требуют от него лояльности по отношению к себе, следования тем нормам поведения, которые здесь приняты. В случае отказа к индивиду применяются санкции (моральная изоляция, остракизм, осуждение). Значит, в каждом коллективе, в каждой груп­пе вырабатывается социально-психологический механизм контроля за пове­дением своих членов.

Этот механизм контроля нередко ставит в трудное положение изобретате­лей, инициаторов организационных и иных перемен, настаивающих на реали­зации своих идей или же своими действиями фактически противостоящих сложившемуся порядку вещей.

Типичный конфликт в цехе: рабочий сделал ряд приспособлений к токар­ному станку и значительно превысил норму выработки. Но в бригадах издав­на господствовало негласное правило: нормы не превышать - срежут расцен­ки. Перенимать новшества для многих оказалось сложнее, чем "надавить" на новатора. Большинство токарных станков все-таки переналадили, и нормиров­щики нашли приемлемый вариант решения проблемы, но зачинатель всего этого предпочел перейти в другую бригаду.

Конечно, сохранительная роль норм очень функциональна, ибо придает стабильность, определенность отношениям людей. Но не менее функциональ­ной бывает и их замена.

Эволюция норм

Не так ли произошло с клиентной ориентацией? Помню время, когда очень мало кто из предпринимателей реагировал на предложения консультантов… честву? Сначала требования международного рынка побудили обратиться к… Каковы же основные факторы инновационного преодоления консерватиз­ма норм?

ИННОВАЦИОННЫЙ РИСК

Риск есть затрата усилий, средств при неопределенном соотношении вы­игрыша и потерь, шанса на удачу и краха. Суметь усилить шансы и компенси­ровать… Отношение людей к риску строится на странном смешении боязни и вле­чения. Чем… Иметь дело с риском - не столько наука, сколько искусство. Интуиция и воля здесь часто надежнее расчетов.

Катастрофический риск

Сильных примеров набирается, к сожалению, достаточно. Почему банков­ские риски с вполне законными, прозрачными операциями с государственны­ми… Но это риски от внешних изменений. Риски собственных решений также могут быть… вался роковым. Впрочем, запаздывание с решениями насчет того и другого, отказ от них также влекли не менее бедственные…

ИННОВАТОРЫ -СУБЪЕКТЫ НОВОВВЕДЕНИЙ

Новшества, нововведения, инновационные процессы имеют свою соци­альную базу, своих носителей. И определение предметной области инновати-ки не будет полным без учета человека в этих процессах, его деятельной силы.

АКТИВНОЕ МЕНЬШИНСТВО

Социальный состав инноваторов весьма разнообразен по возрастным, про­фессиональным, этническим и другим характеристикам, и он еще слабо изучен. Но,… Словом, с инноваторами надо работать как со специфической социальной… Кто же такие инноваторы?

Разновидности

Реализаторы - это те же создатели, авторы, но не самого новшества, а про­цесса его освоения, того самого процесса и механизма перехода от исходного… По другому основанию всех инноваторов можно разделить на профессио­налов и… Самодеятельные инноваторы встречаются с еще большими трудностя­ми. Надо сказать, значение данной группы творцов нового…

Мотивация

Один из предрассудков по отношению к эффективности вклада самодея­тельных инноваторов уже упоминался. В действительности они могут высту­пать с… Распространено мнение, что сейчас время коллективных работ, одиночки вряд ли… Мотивация инноваторов бывает самой разнообразной. Если, скажем, впол­не здоровый человек тратит большую часть своего…

СУБЪЕКТЫ НОВОВВЕДЕНИЙ

Итак, инноваторы являются субъектами новшеств. Субъектов нововведе­ний значительно больше. И они тоже инноваторы, но другого типа. Наверное, потому они так нелегко и входят в жизнь. Помимо изобретения, новшество надо приспособить к практическим нуждам, массовому применению, надо на­ладить опять же реальную технологию его массового изготовления и, естествен-

Таблица 45

Групповая структура контингента инноваторов

Соответственно этому спектакль под названием "нововведение" играют организаторы, разработчики, проектировщики, изготовители и… Раз нововведение - это не только его исполнители, но и связи между ними,… Как социальный процесс, нововведение выступает в виде взаимодействия разных профессиональных, организационных групп, а…

МАРКЕТИНГ НОВШЕСТВ

Но открытое общество неизбежно становится потребительским (хотя и к моему сожалению). И спрос, конкуренция за покупателя в нем определяют… Более того, именно продуктные нововведения определяют целые шлей­фы… Есть две возможности продвижения нового товара на рынок: маркетинг по продукту и маркетинг по потребителю.

ИННОВАЦИОННАЯ ПАТОЛОГИЯ

В этом смысле можно выделить сравнительно очевидные, эмпирические, просто устанавливаемые разновидности инновационной патологии. Например, появление… К числу патологий относятся нововведения, рассчитанные на престиж­ное и… Несколько более объективируема другая разновидность инновационной патологии - т. н. вариофикация. Она - следствие…

Советы консультанту

Советы руководителю

СОПРОТИВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМ

Взаимодействие нововведения с организационной средой характеризует­ся проблемами двоякого рода: одни из них представляют собой неизбежные противоречия, объективно присущие современным инновационным процес­сам; другие относятся к числу решаемых, в принципе контролируемых. Обе группы проблем вызывают объективные и субъективные препятствия для но­вовведений.

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМ

ОБЪЕМ ПОСЛЕДСТВИЙ. По мере развития общества, народного хозяй­ства и организаций происходит постоянное накопление "прошлого труда",… ИЗМЕНЕНИЕ И СТАБИЛЬНОСТЬ. Особенность большинства инно­вационных процессов - в… именно в большинстве основных своих качеств. Суть возникающего здесь на­пряжения - изменения в постоянном. Отсюда…

ФОРМЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМ

Способ конкретизирующих документовв государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в… Способ кусочного внедрения.Под видом поэтапности освоения какого-то новшества… Способ вечного эксперимента.Многие управленческие и организацион­ные, экономические нововведения требуют апробации на…

АНТИИННОВАЦИОННЫЕ РЕАКЦИИ

Меня часто смущает эта роль, задаваемая, с одной стороны, моей профес­сией, а с другой - ожиданиями и требованиями клиентов. Я сочувствую мно­гим из… мы попали в мир самосовершающихся процессов,где инновационность за­ложена… Я сам испытываю моральное напряжение, проводя в организациях необ­ходимые им (организациям) изменения, преодолевая…

Таблица 46 Виды антиинновационных реакций

Оцените, пожалуйста, эти варианты вербального уклонения от нововве­дений по 10-балльной шкале.

 

Характерные возражения типа "да, но..."	Как часто встречается?	Насколько трудно преодолимо?
1 . "Это у нас уже есть (было)" (сходства-различия) 2. "У нас это не получится" (местная специфика) 3. "Это не решает наших главных проблем" (недостаточно радикально) 4. "Это требует доработки" (не идеально) 5. "Здесь не все равноценно" (кусочное видение) 6. "Есть и другие предложения" (переключить на "конкурента") 7. "Это преждевременно" (отложить на будущее) 8. "А какие гарантии...?" (доказательства всегда уязвимы) 9. "Это нам очень дорого обойдется" (затраты - результаты) 10. "Тогда надо слишком многое менять" (вал изменений) 1 1 . "Мы и так перегружены" (лишняя работа) 12. "Сколько было начинаний, да все кончались ничем" (разочарование в новшествах) Продолжите, пожалуйста, этот список:

тивным, предложите управленческой команде или хотя бы самому руководи­телю заполнить обе колонки этой таблицы. Идея в том, чтобы включить т. н. самоотменяющийся прогноз, когда ожидание подобных противодействий сни­зит реальную остроту их проявления. Еще один прием: после заполнения этой таблицы обсудите с группой руководителей, исполнителей, какие пункты на­бирают больше всего баллов, от каких категорий работников их следует ожи­дать в наибольшей мере. Что необходимо предпринять, чтобы эти сотрудники фирмы изменили свое отношение к нововведению? Как следует реагировать на подобного рода высказывания?

У меня был поучительный случай. В межгрупповой работе мы разрабаты­вали программу одного значительного изменения. Разумеется, звучало много опасений, контрдоводов, критики и пр. В самом начале работы в стороне я по­весил увеличенную копию таблицы, которую вы видите ниже, и завесил ее чистым листом бумаги. В конце работы, когда программа уже была составле­на, я обратился к собранию всех участников: "Как вы думаете, что скрыто под этим листом?" Попросил всех передвинуться к нему, затем открыл эту табли­цу, предложил каждому по очереди зачитать все пункты (тогда их было 9) и расставить в этих колонках отметки, соответствующие мнению всех участни­ков: какие из этих высказываний чаще всего повторялись в ходе нашей рабо­ты? Какие из этих реакций будет нам труднее преодолевать в процессе запла­нированного нововведения? (Так я изменил вопросы над двумя правыми столб­цами таблицы.) Все подходили и ставили свои баллы. Потом мы подсчитали среднее арифметическое по каждому из них и стали обсуждать способы пре­одоления.

Нередки случаи, когда, ознакомившись с этой коллекцией, руководитель рассылает ее подчиненным и даже вывешивает ее у себя в приемной. Для про­филактики.

Таким образом, сопротивление нововведениям естественно и разнообразно. Более того, оно в чем-то полезно. Как бывают полезны страх или осторожность. Но если это сопротивление приходится преодолевать, то можно назвать два под­хода к мотивации руководителей, сотрудников на работу с нововведениями:

При этом необходимо иметь в виду два правила: - Опираться на групповые интересы: найти или создать заинтересованных исполни­ телей. - Чем больше исполнителей участвует в разработке каких-либо нововведений, тем выше их осуществляемость._________________________________________________

1) Алармистский подход: угрозы для тех
лиц, чьи личные риски самые большие

- снижение, потеря управляемости

- уход клиентов

- упущенная выгода
— конкуренты обходят

- потеря репутации

- возрастает пассивный риск (стагнация)

- уход ценных специалистов

- снижение лояльности работников

- падение продаж

- санкции гос. органов

- сравнение с конкурентами

- снижается безопасность бизнеса

2) Позитивный подход: преимущества для тех же лиц

- повышение управляемости

- приход новых клиентов

- дополнительная выгода

- конкуренты отстают

- укрепление репутации

- риск от активных действий (проектив­
ность)

- приход новых специалистов

- повышение лояльности работников

- рост количества продаж

- отсутствие санкций гос. органов

- сравнение с конкурентами

- повышается безопасность бизнеса

Более точно методы преодоления сопротивления нововведениям будут рассмотрены дальше.

Советы консультанту

Советы руководителю : ¥ Раз уж Вы прочитали этот текст, подумайте, не стоит ли Вам самому про­ вести обсуждение его и других подобных текстов…

ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ

Если помните, в начале книги говорилось о единстве системного и субъект­ного в организациях, о том, что реальные изменения на системном уровне за­частую невозможны без изменений на субъектном уровне. Здесь мы займемся этим специально.

ПРОБЛЕМА БЕССУБЪЕКТНОСТИ

Давайте вернемся к такому виду организационной патологии, какбессубъ-ектность, - в ней заложен колоссальный запас инерции, стагнации. В иннова-тике эта патология имеет свое лицо.

Целое и его элементы

Когда-то считалось, что все дело в системе. Теперь мы видим, что главные проблемы - на уровне ее элементного состава, т. е. людей. Весьма… Рассматривая закономерности взаимодействия системы с ее элементами, можно… Первая из них уже упоминалась: не из любого элементного состава можно сформировать желаемый тип системы,конкретную…

Кто такой субъект?

В социальном смысле субъект - это автор выбора.В организационно-эко­номическом смысле субъектность можно представить как единство целепола-гания и… Так понимаемому субъекту противостоит зависимый исполнитель… Субъектность - свойство, приобретаемое и развиваемое. Однако оно вряд ли может быть всеобщим, ибо является производным…

РОЛЕВОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Насколько я знаю, инициатором этого профессионального движения был Тавистокский институт человеческих отношений в Лондоне. Я участвовал в 12-дневном…

Лечение общения

Вот пришел какой-нибудь Федя на хорошую фирму. Работает год, 5, 10 лет. Вырос по квалификации и в должности, а для всех так и остался Федей. Никто… ния, и трудности дальнейшего продвижения. Как убедить других в своих… В Тавистоке верят, что развитие организационной культуры, потенциала организации возможно также через развитие…

Советы консультанту

оказываются в таком составе и сочетании, в которых никогда иначе не бывали; когда они работают методами, которыми никогда до сих пор не… Так что, выполняя контракт на разработкой каких-то новшеств и нововве­дений,… То же касается работы в нерезиденциальных, офисных условиях. Группо­вую, межгрупповую работу стоит строить в расчете…

Советы руководителю

Поэтому привыкайте, господа руководители, к принципу: надо учиться работать с теми, кто есть. В особенности когда Вы жалуетесь на безынициативность работников, имейте в…

МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ НОВОВВЕДЕНИЙ

- Не знаешь, кто там стоит у окна? - Такой-то, такой-то... - А сколько у него патентов?

РЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Когда мы говорим о процессах управленческого консультирования в кон­кретных организациях, надо иметь в виду разработку процессов реализации еще на… деятельности - это сказывается на реальном поведении сразу в процессе ее… Кроме того, на стадии выработки решения один из последних этапов рабо­ты обязательно предусматривает разработку…

ТИПОЛОГИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

ентной организации от вмешательства консультанта. Мы научились успешно просвещать наших клиентов, развивать их управленческое мышление, вдох­новлять… Что я понимаю под консультационными изменениями? Это те нововведения или улучшения, которые достигаются с помощью методов управленческого консультирования. А…

Типология изменений, достигаемых в клиентных организациях консультационными методами

ВРЕМЕННЫЕ СТРУКТУРЫ

Вот пример: большой машиностроительный завод. После долгой реконструк­ции руководители пришли к необходимости радикально изменить систему… Об этом случае много говорилось и за пределами завода. Он не был моим клиентом… Положение о Временной целевой группе (ВЦГ)

КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ВОЛИ

Понятие "качество управленческой воли" я предлагаю в числе важнейших в инноватике. Почему? В некоторых организационных культурах бытует норма: "не спеши выпол­нять… Конечно, это разрушает одну из самых важных, генеральных ценностей организации - управляемость. Ибо в такой среде даже…

Зависит от социальной компетентности руководителя, состояния органи­зационной культуры.

Э.Т.И^ИгКпКгН^, где: Э - энергия (см. выше); Т— технологичность;

Как пользоваться такой формулой

Предложите руководителю - автору или инициатору конкретного реше­ния - собрать 6-10 доверенных и информированных сотрудников. Посадите их перед флип-чартом. Раскройте им понятие "качество управленческой воли" и всех его составляющих. Согласуйте с ними составляющие левой и правой частей формулы.

Давайте возьмем случай уже запущенного (в обоих смыслах) нововведе­ния: персоналу были выданы новые приборы для измерения некоторых качеств

Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.

выпускаемого изделия. Прибор этот намного совершеннее предыдущего, но сложнее в использовании. То есть речь идет о нововведении замещающего типа.

Предположим также, что нововведение началось пару месяцев назад, и ру­ководство считает его очень важным. Иначе говоря, Вы включаетесь с этой фор­мулой тогда, когда запланированное изменение средств труда у конкретных работников уже должно было произойти хотя бы в основном.

В этом случае у Вас, коллега, есть многообещающая возможность оценить качество управленческой воли лица, принимавшего данное решение (ЛПР), сразу на двух стадиях: при принятии данного решения и сейчас, когда оно уже должно завершаться. И не вздрагивайте от мысли: как это начальник станет подвергать оценке собственное действие, да еще при участии своих подчинен­ных? Не сочтет ли он это зазорным для себя и даже более того? Не бойтесь своих клиентов! Очень многие из них понимают ценность методов, помогаю­щих им обнаружить пробелы и ресурсы управляемости своих организаций. А здесь речь идет об управляемости и инновационности одновременно! Пока­жите, опираясь на этот довод, что на будущее этот анализ даст очень многое. Он все же откажется? Если резко и категорично - задумайтесь - консультабе-лен ли он? Если со смущением - предложите сделать оценки ему самому, а потом чтобы он попросил сделать то же еще двоих-троих. Однако сильный и уверенный в себе руководитель подобные методы принимает охотно, хотя, ко­нечно, переживает. Это естественно.

Надо только чисто провести саму процедуру.

Например, анонимность. Если Вы раздадите каждому из участников по небольшому бумажному квадратику, а им понадобится только проставить бук­вы и цифры, то анонимность получится вполне достаточная. На листках пусть они оценят сначала составляющие левой части формулы с разделением: как было раньше и как стало теперь.

Если это понятно, то движемся дальше.

Выписываем на листе флип-чарта слева направо на большом расстоянии одна от другой литеры левой части формулы: Э, Т, И₃. Пространство под каж­дой из них делите пополам (длинной вертикальной линией от середины бук­вы), с заголовками на одной стороне "вначале", на другой "сейчас". Так?

Теперь просите участников на бумажных квадратиках, не советуясь и не по­казывая соседям, проставить баллы в пределах 100 - в какой мере проявлялась каждая составляющая тогда и проявляется теперь. Собираете листки и в стол­бик переносите оттуда цифры на общий лист. Закончили - дайте всем посмот­реть. Велики ли различия в оценках? Попросите затем кого-то из участников посчитать среднее арифметическое по одному столбику, другого - по второму и т. д. Всего - 6 столбиков, не так ли? И люди заняты, и у Вас дело движется. Закончили? Предложите прокомментировать. Скажите свое мнение.

Все то же проделайте с правой частью формулы. Наконец пусть двое участ­ников посчитают среднее арифметическое средних арифметических отдельно спра­ва и слева. Получаем уже только два числа. Намного ли левое больше правого?

Ведь Вы догадались, что количество самих составляющих, членов этой фор­мулы не имеет значения, поскольку среднее арифметическое нечувствительно к такой модификации, оно выравнивает шансы левой и правой сторон по сово­купным баллам.

Вся работа завершается обсуждением. Например, высказывается сообра­жение, что при высокой И₃можно не особо заниматься Г. Но вот совсем иная идея: ударим по И_ннаказаниями за уклонение от новшества. Спросите тогда: "А как это скажется на К_и"?" Так-то вот. Нельзя улучшать одну составляющую, ухудшая уровень другой.

Впрочем, логично заранее заготовить таблицу (не буду воспроизводить все цифры взятого случая, ограничусь среднеарифметическими числами):

 

э	Т	Из	и„	К„	Ки	Нет
вна- ! сей-чале | час	вна- i сен-чале | час	вна- сей-чале час	вна­чале	сей­час	вна­чале	сей­час	вна- i сей-чале | час	вна- | сей-чале час
								!
80 | 50			43 41					37 : 34
Вначале: 68 - сейчас: 55	Вначале: 52 - сейчас: 50

Итак, мы видим, что левая часть была и есть больше правой. Хорошо. Но мало. Надо искать способы усиления левой. Особенно потому, что она ослаб­ляется (началась с 68, теперь 55, что будет завтра?), и ослабляется сильнее пра­вой (там разница меньше).

По-моему, лучше не готовить заранее никаких схем, если они не очень сложны. Люди глубже вникают в суть, если она разворачивается на их глазах, тем более - с их участием.

Повторяю, завершаться работа должна поэлементным анализом, чтобы найти то, что следует улучшить.

Постарайтесь это выгодное понятие (впрочем, здесь несколько таких), эту формулу представить клиенту как средство повышения управляемости изменений, эффективности инновационных процессов, пригодное для посто­янного использования не только для первого руководителя, но и для осталь­ных ЛПР.

Теперь посмотрите описанную методику сначала, дайте ей собственную трактовку и - успеха!

ИННОВАЦИОННЫЙ ЭКСПЕРИМЕНТ

Но разве такое превращение касается только материального производства? А управленческий труд? Он ведь тоже имеет свой продукт - решения, которые… Вот тут-то и появился эксперимент! В чем его суть? А в том, что он дает… окончательно внедрить. Что значит проверить? Испытать его на эффектив­ность, выявить, при каких условиях оно может…

Понятие эксперимента

Эксперимент есть пробное нововведение. Его цель - дать основание для решения, принять ли данное новшество к внедрению и распространению, если да, то… Опыт показывает, что к частным нововведениям экспериментальный ме­тод мало…

Типы экспериментов

Так что эксперимент - это сложный и в некоторых условиях дорогой ин­струмент, имеющий, однако, хорошие перспективы развития. Ведь в современ­ных… Итак, большинство экспериментов не представляет собой развитую фор­му… Переход на более высокий уровень социального экспериментирования, т. е. к эксперименту решающему,означает включение в…

Место инновационного эксперимента в типологической схеме

Двойными рамками обозначены особенности, отличающие

наиболее совершенную его форму)

Трудности метода

Абсолютное большинство экспериментов реализуется в условиях неопре­деленности критериев значимости, неуловимости результатов, малой тиражи-руемости.… Общий источник этих трудностей - многообразие социальных объектов, множество… Нынешняя экспериментальная практика часто "не замечает" даже те не­многие принципы, которые методология…

Функция и разновидности

Диагностическая функция выступает как выявление проблем нововведе­ния. Здесь имеется в виду оценка по двум направлениям: реализуемость нов­шества и… Диагностическая функция инновационного эксперимента предполагает также… Итак, общепринято деление эксперимента на мысленный (иногда говорят -прожективный), разветвляющийся на модельный и…

Эксперимент и нововведение

До сих пор рассматривались сходство и относительное единство экспери­мента и нововведения. Между тем разведение их также имеет и методологи­ческую, и прагматическую ценность.

Начать с того, что у них разные задачи и их результаты должны оцени­ваться самостоятельно, в чем-то независимо один от другого. Эксперимент должен обеспечить заключение по новшеству. Этим определяется его эффек­тивность. Но она не совпадает с целями нововведения - внедрить, освоить и распространить какое-то новшество. Ведь успех эксперимента может озна­чать неудачу нововведения.Иногда последнее отменяется именно вследствие точности первого.

Есть тут еще одна линия расхождения. Дело в том, что при переходе от экспериментального нововведения к его тиражированию обнаруживается ос­лабление разовых эффектов при возрастании общего.Результат пробного нововведения на стадии эксперимента обычно выше, потому что здесь особен­но сильны как специальный контроль, так и психологический подъем у прово­дящих эксперимент. При массовом же внедрении уже не остается ни того, ни другого. Зато срабатывает эффект массовости, ибо только широкое распрост­ранение новшества реализует его подлинный потенциал и дает максимальную эффективность.

Далее. Эксперимент предполагает принципиальную обратимостьвызы­ваемых изменений. Это не только методическое, но и социально-нравственное требование: негативные воздействия не должны даже рассматриваться, их не­обходимо последовательно снимать в самом экспериментальном объекте. К нововведениям же это не относится, как говорится, по определению.

В данном контексте возникает и такая методологическая проблема: выде­ление в нововведении экспериментальной составляющей. Имеется в виду пе­ременная, подвижная часть нововведения, которая, собственно, и подлежит испытанию. Конечно, объем экспериментальной составляющей может совпа­дать с границами всего нововведения. К экспериментальной части может быть отнесена и отдельная компонента нововведения, как это пока чаще всего фак-

тически и получается. Возможно изменение содержания и объема эксперимен­тальной составляющей по мере развертывания эксперимента, получения его результатов. Однако соблюдение процедуры ее определения должно быть обя­зательным при программировании инновационных экспериментов.

Проблемы методики

Итак, теория социального эксперимента сохраняет свою самостоятельность и в современных условиях, хотя заметно меняется, втягиваясь в инновацион­ные процессы.

Внимательное изучение современной практики экспериментирования в разных областях общественной жизни, в бизнес-оргнизациях прежде всего, показывает, что эксперимент дает новые возможности для развития бизнес-организаций.

Какие изменения в организациях сегодня целесообразно осуществлять с помощью экспериментов?

Вот примеры. Оптовая компания имеет 8 торговых баз. Функция их всех опре­делялась как обеспечение заданной нормы товарооборота. Руководитель одной из них предложил другую постановку задачи: рост товарооборота на базе. Обо­сновал убедительно: у него есть своя система работы с дилерами, и он со своей командой готов развивать их спрос вплоть до работы с их клиентурой. Но иннова-тор поставил свои условия, на которых он согласен взяться за такую задачу:

- полное соответствие поставок на базу его заявкам по ассортименту, объе­
мам, срокам;

- право на самостоятельное формирование штата сотрудников в пределах
нормативов заработной платы;

- прогрессивный процент отчислений на зарплату.

Заявленные условия были для компании из ряда вон выходящими. Особен­но первое условие, поскольку были как дефицитные позиции ассортимента, так и нагрузочные. Предприятия-поставщики нередко были необязательны в соблю­дении сроков, пользуясь ненасыщенностью рынка.

Однако главе компании важно было выяснить: действительно ли у директо­ров баз есть столь значительные резервы повышения товарооборота, и если да, то за счет чего. Ибо если удастся установить, какая именно система работы с клиентурой может дать обещанный эффект, то эту систему можно будет сформу­лировать, отработать, а затем перевести на нее остальные 7 баз.

Эксперимент, таким образом, предполагался познавательным, переходящим в инновационный.

Для экспериментальной базы были созданы искусственно благоприятные условия по снабжению. Да, пришлось пожертвовать для этого объемами и рит­мичностью поставок на другие базы (снабжение на фирме было централизован­ным), за исключением одной - туда тоже наладили такие же надежные поставки строго по заявкам.

Для чего было сделано такое исключение для второй базы? Нужно было убе­диться, что эффект, ожидаемый на первой базе, обеспечивается именно систе­мой работы с клиентурой, а не лучшими условиями поставок. Ибо пошли уже на фирме разговоры: при таком-то снабжении любая база даст сверхобороты. По­этому в эксперимент была включена и вторая база, работающая примерно в тех же условиях по складским возможностям, подъездным путям, численности пер-

сонала, расположению в городе, что и первая. Если первая была опытной,то вторая - контрольной.

В течение полугода шел эксперимент. Что он показал?

Опытная база действительно сильно повысила обороты. Обороты выросли и у контрольной базы, но почти в три раза меньше. Кроме того, сама система работы с клиентурой проявилась весьма наглядно и убедительно.

Казалось бы: а) теперь остается добиться надежных поставок для всей ком­пании и б) распространить новую систему работы с клиентской базой на осталь­ные сбытовые подразделения.

Задача "а" была постепенно решена посредством поиска новых поставщи­ков из Прибалтики. Для этого пришлось несколько изменить ассортимент и це­новую политику.

А вот задачу "б" решить не удалось. Из оставшихся 7 баз только еще одна смогла перестроить свою работу с дилерами. Остальные директора "не потяну­ли". Стало ясно, что действует еще один фактор успеха: субъективные качества руководителей подразделений, точнее - их желание и способность работать с клиентурой иначе. Не по бессубъектной схеме "что мне привезли, то и берите", а проактивно, обучая и воспитывая своих клиентов, помогая им лучше ориентиро­ваться в тенденциях спроса, не только угождая ему, но влияя на него.

Итак, была выявлена и отработана весьма многообещающая система рабо­ты с клиентурой. Это новшество. А почему нет нововведения, по крайней мере, в масштабах всей компании? Эксперимент показал еще одно препятствие на пути нововведения: низкую клиентную ориентацию в компании в целом.

Другой пример. Фирма занимается производством, продажей и установкой окон в промышленных, офисных и жилых помещениях. У нее много филиалов. В центральном офисе было большое недовольство их работой из-за больших потерь от товарных кредитов и растущей вследствие этого дебиторской задол­женности. Решено было ввести строгую квоту на товарные кредиты. Но как ее определить? Совещания, споры... Наконец договорились ввести строгую квоту, а потом ее уточнять. На строгую квоту реакция филиалов была панической. Работа с почти полной предоплатой отпугивает клиентов, фирма теряет доход, сотрудники - заработки. После многих итераций были найдены такие объем и режим товарного кредитования, который обеспечил максимально возможные условия для клиентов и минимальную "дебиторку".

О чем говорят эти примеры? Прежде всего - огромное расстояние между ними. Первый - методически проработанный, второй - почти "слепой". Но между ними много промежуточных состояний. Иначе говоря, места для экспе­риментальной практики вполне достаточно: преобразование подразделений в бизнес-единицы, освоение информационных технологий, изменение методов мотивации, форм отчетности и т. д.

Экспериментальная практика часто "не замечает" даже те многие принци­пы, которые методология эксперимента в состоянии сформулировать в методи­чески приемлемом виде. Сама эта практика еще молода и больше ориентирует­ся на "искусство", чем на научную строгость. В самом деле, нет вроде бы никаких особых препятствий для соблюдения, например, принципа контрольных объек­товнаряду с опытными,необходимых для точности оценки результатов. Одна­ко же, если попытаться последовательно осуществить эти принципы в любом эксперименте, то появляются новые вопросы: повторимость результата на том же и на другом объектах, обратимость изменений, репрезентативность опытных объектов, отделение постоянных факторов от ситуативных и т. д.

Общий источник этих трудностей - многообразие социальных объектов, множество вариантов объективных и субъективных условий, ограниченная сравнимость. Проблема, конечно, не новая. Известны и способы ее преодоле­ния: группировать опытные и контрольные объекты, увеличивать их количе­ство, использовать математический расчет зависимостей (корреляционный анализ). Но у таких мер есть свои побочные эффекты - удорожание экспери­мента, усложнение управления им. Экспериментаторам нужны более техно­логичные методики, не столь громоздкие, а оперативные и точные. Противо­речие между доступностью и строгостью не может разрешиться иначе, как че­рез их сближение.

Еще одна проблема проявляется сегодня в экспериментировании. Хоро­шо известно искажающее воздействие аппарата исследования на его объект и среду. Сейчас это важно как с точки зрения принципа обратимости измене­ний, так и по причине "чистоты результата". Обычно в теории и методике со­циального эксперимента проблема сводилась лишь к преодолению психоло­гического барьера, причем преимущественно это относилось к малым группам. Считалось, например, что условием проведения чистого эксперимента являет­ся то, что его участники не знают о его проведении. Это связано с тем, что осоз­нание участниками эксперимента "исключительности" своего положения мо­жет выступать неконтролируемой, неуправляемой экспериментальной пере­менной и исказить результаты.

Такой подход возможен до выхода экспериментальной практики в хозяй­ственную сферу, где данное требование неосуществимо, и наряду с психологи­ческими возникают иные, организационно-экономические источники искаже­ния результата. Дело в том, что создание экспериментальной ситуации требу­ет тщательного "огораживания" объекта от его окружения. Часто это означает предоставление прямых льгот, чтобы испытываемая идея получила возмож­ность проявиться: улучшаются снабжение, подача транспорта и пр. Конечно, за этим следует прирост основных показателей работы (если объектом служит предприятие). Но это означает и необходимость по окончании эксперимента отделить реальный результат от инспирированного этими льготами. Этого можно было бы добиться посредством введения в методику эксперимента со­ответствующей зависимой контролируемой переменной. Она может быть обо­значена, например, как реактивность экспериментального объекта и измеряться по двум параметрам: психологическая реакция и побочный прирост. Тогда "очи­щение" результата будет программироваться еще в начале эксперимента. Что же касается самого воздействия экспериментального аппарата на объект, то следует признать, что остаточные сдвиги в нем будут ощущаться всегда - и тогда, когда нововведение оценено как несостоятельное, и даже в том случае, если оно осуществлено и подлежит распространению. Ведь льготные условия по определению не могут стать несовместимыми. Неизбежное удаление их в послеэкспериментальном периоде, независимо от судьбы новшества, вызыва­ет негативный контраст.

Результаты эксперимента порой входят в противоречия с макросредой. Современные организационно-экономические системы обладают высокой сте­пенью интегрированное™ и равновесности. Поэтому положительный резуль­тат эксперимента означает известное смещение этих состояний, новую напря-

женность. В случае преобладания механизмов стабилизации микросистема стремится адаптировать результат эксперимента, особенно на стадии его тира­жирования. А из-за высокого разнообразия условий лишь значительный ре­зультат эксперимента и соответственно глубокое нововведение могут проти­востоять инерционности сложившихся структур. Видимо, можно утверждать, что чувствительность нововведения к "приручению" средой тем ниже, чем ра­дикальнее само нововведение, чем глубже вызываемые им изменения и шире масштаб.

Было бы преувеличением утверждать, что методические основы органи­зационно-управленческого экспериментирования уже тщательно разработаны. Но неразумно пренебрегать тем, что уже найдено. Ибо некоторые нормы и про­цедуры подобных мероприятий уже общепризнаны.

Прежде всего эксперимент должен иметь программу. В такой программе должно быть ясно указано, с каким именно управленческим нововведением связано проведение данного эксперимента: обоснование целесообразности и возможности нововведения, гипотезы о его положительных и отрицательных последствиях и т. п. Далее, следует определить экспериментальные и конт­рольные объекты с указанием степени их представительности, специфики и сопоставимости между собой. Обязательно должны быть точно указаны все ответственные организаторы эксперимента и распределение ролей между ними.

Важную часть программы составляет методика проведения эксперимента. В методику входят такие разделы: сценарий данного эксперимента (сроки про­ведения, порядок основных мероприятий, процедуры завершения и т. п.); созда­ние экспериментальной ситуации (изменение по заданным параметрам органи­зационных, экономических, финансовых, технических условий деятельности объекта); проведение периодических оценок исходного, промежуточных и ко­нечного состояний значимых процессов в опытном и контрольном объектах.

В программе необходимо предусмотреть и итоговую часть, которая долж­на содержать выводы и рекомендации относительно дальнейшей судьбы ис­пытываемого новшества: изменение первоначального проекта новшества, мас­штаб применения, ожидаемый эффект и т. д.

Среди методических приемов определения целесообразности, предмета, объекта и результатов проведения подобных экспериментов важное место дол­жен занять метод экспертных оценок. Думается, он в наибольшей мере обеспе­чит многосторонность, объективность и компетентность столь ответственных решений. На сегодня этот метод достаточно разработан и применяется у нас и за рубежом как средство повышения надежности решения научных и управ­ленческих проблем. Метод экспертных оценок предполагает ряд процедур (под­бор экспертов, их опрос, обработка результатов и др.), направленных на полу­чение необходимого и достаточного набора независимых друг от друга сужде­ний, их интеграции и общий вывод.

Кораблестроители говорят: чтобы повысить скорость судна в два раза, надо увеличить мощность двигателя в 8 раз. Но это невыгодно. Есть другой путь: изменить форму корпуса.

Совсем необязательно полагаться только на инвестиции, новый персонал, рост числа филиалов. Это дорого. Гораздо дешевле, хотя и не проще, изменить

управление организацией, ее цели, методы руководства. Эксперименты сни­жают риски таких изменений, делают их более надежными.

ИННОВАЦИОННАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Активизировать нововведения можно и, так сказать, идеологическими методами. Если в качестве идеологемы мы принимаем в организации иннова-ционность, то структура инновационной стратегии включает в себя разработ­ку набора конкретных политик, и ниже я привожу пример одной из таких ин­новационных политик¹ из собственной консультационной практики.

Инновационная кадровая политика

Группа исходила из того, что разработка новой стратегии "Комбината" суще­ственно меняет цели, направления и механизмы реализации кадровой… Центральной идеей формирующейся идеологии "Комбината"является… Следовательно, наряду с традиционными направлениями кадровой полити­ки, которые обеспечивают жизнедеятельность фирмы,…

Новые подходы в кадровой политике

Сущность такого подхода выражается в следующем. - Не все работники в одинаковой степени могут относиться к работе активно и… - Сознательно ставка делается на продвижение тех, кто желает и может ак­ тивно участвовать в инновационных процессах.…

Ные, творческие способности его работников. Выявление и вовлечение в ин­новационный процесс работников, обладающих неординарными способно­стями, формирование элиты специалистов и руководителей, создание осо­бых условий для их профессионального и делового роста должны стать при­оритетными в кадровой политике.

Основные приоритеты в кадровой политике

Группа пришла к выводу, что такими приоритетами в работе с кадрами долж­ны стать следующие: - формирование активного и преданногокомбинату работника, заинтере­ сованного… - эффективность работы предприятия определяется в значительной степени тем, насколько его персонал связывает свои…

Механизмы реализации

Кроме разработки мер материального стимулирования инноваторов, этот механизм должен включать и систему организационных мер, целью которых яв­ляется… С этой целью группа предложила создать клубы по интересам (клуб акцио­неров,… Такие клубы могли бы со временем стать своего рода центрами разработок новшеств как в сфере техники и технологии…

Механизм функционирования системы инновационных групп

Система инновационных групп - наиболее гибкая и эффективная форма ак­тивизация нововведений. Следуя приоритетам маркетинговой, технической и кадровой политик, инновационные группы дают возможность реализовать инно­вационную идеологию на уровне управления и стимулирования. Эта система дает

шанс каждому, кто способен и хочет сделать дополнительный вклад в активное развитие своего предприятия.

Инновационные группы могут создаваться двумя путями:

- по заданию руководителей комбината и подразделений;

- по инициативе самих авторов конкретных новшеств и нововведений.
Таким образом, если "сверху"можно инициировать только шестую часть всех

возможных полезных изменений, то активизация их "снизу" дает возможность резко увеличить их поток.

Ниже изложен лишь первый вариант проекта положения о данной системе. Он нуждается в поэтапной доработке в последующей работе консультантов с груп­пой руководителей комбината.

1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:

- когда возникает задача не по профилю;

- когда требуется повышенная активность, дополнительная энергия, затраты
времени работников;

- когда не ясно, как решать какую-либо проблему, или же требуется нестан­
дартный подход к какой-либо задаче;

- когда срочность становится главным условием успеха;

- когда надо перекрыть отраслевые нормативы (нормочасы, трудозатраты,
расход сырья, энергии и т. д.);

- когда нет какого-то специалиста по конкретной проблеме, но специально
подобранная группа совместно может решить эту же задачу;

- когда надо привлечь уникального или отсутствующего специалиста из дру­
гого подразделения или извне комбината;

- когда возникает необходимость в изменениях производственных отношений
и качества труда;

- когда возникает необходимость поисков дополнительных источников при­
были;

- для разработки нормативных актов внутрипроизводственного пользования;

- когда необходимо определить область приложения потенциала и способно­
стей работников.

Условия, привлекательные для инноваторов

- оплата труда в процентах от полученного эффекта; - закрепление авторства для повышения престижа; - организационная поддержка;

Факторы, препятствующие участию в инновационной группе

- недоверие руководителей верхнего звена к руководителям среднего звена в использовании средств; - нехватка или отсутствие страховых средств; - нет профессиональных менеджеров проектов;

Средства финансирования инновационных групп

фонд накопления (строительство, капитальные затраты, соцкультбыт, наука и техника); ремонтный фонд (капитальный ремонт, текущий ремонт);

Советы консультанту

или разработать с ними хорошие решения их проблем, проекты необходимых изменений, а реализация этих решений и проектов - дело административное, этим… А вот что говорят другие консультанты: "У практиков менеджмента то и дело… К какой категории консультантов относитесь Вы, читатель? Если к пер­вой - отдохните. А если ко второй, то давайте…

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ ПОДГОТОВКА РАДИКАЛЬНОГО НОВОВВЕДЕНИЯ

Quot;Переход на новый хозяйственный механизм в вузах

и институтах усовершенствования врачей"¹

(резиденциальная межгрупповая работа)

Задачей данной межгрупповой работы был поиск таких способов экономи-зации медицинского образования, которые помогли бы существенно продвинуть качество подготовки врачей.

В этой работе приняли участие также М.Ю. Климова, С.К. Ефремов, В.Г. Капранов, Г.И. Кунц-ман и В.А. Чернец под руководством автора.

I. ОРГДИАГНОСТИКА В данном случае общая оргдиагностика была совмещена со специальной, т. е.… Информационный материал для оргдиагностики был получен посредством методов развивающего интервью, анкетирования…

Проект "Самонастраивающаяся система повышения качества

Обучения" в медвузах и ГИДУВах с использованием

Экономических методов

Главным действующим лицом учебного процесса становится студент (слу­шатель) - из объекта педагогического воздействия он превращается в активного… преподаватель вуза (ГИДУВа) должен иметь возможность неограниченного заработка… Решаемая проблема:при каких условиях студент (слушатель) захочет и смо­жет добиваться повышения качества своего…

Кафедра как объект Кафедра как субъект

2. Учебные планы ный) 3. Программа - перераспределение времени внутри 4. Расписание программы

Б. Желаемое состояние

ПРОЕКТ РЕШЕНИЯ Установление новых принципов взаимоотношений внутри вузов, основанных на… 1. ВК - глава научно-клинической и научно-педагогической школы.

В случае отчисления из института и поступления в другой вуз студент выплачивает из собственных средств ту сумму, которую государство (Мин­здрав) израсходовало на его обучение в предыдущем вузе.

Ни государство, ни Минздрав не являются в данном случае держателями средств, т. к., выдавая сумму на обучение, они реализуют конституционное право каждого на высшее образование.

6. Связь ВК с остальными кафедрами осуществляется через институт менед­
жеров.

ВПК в данном случае выступает в качестве подрядчика, "остальные" -субподрядчики, т. к. они нанимаются выпускающей кафедрой, в соответ­ствии с ее потребностями, определяемыми программой.

7. Процесс обучения не контролируется заказчиком (Минздравом), конт­
ролируются только выходные параметры с помощью новой квалификацион­
ной характеристики,составленной экспертами на основе анализа и прогноза
ситуации в здравоохранении. Последнее должен осуществлять Минздрав.

11-3. Проект "Министерство - вуз"

Предлагается изменить организационные, экономические отношения, в си­стеме которых функционирует вуз.

1. Расширяется круг субъектов, участвующих в финансировании, организа­
ции процессов подготовки специалистов. В таком качестве наряду с Министер­
ством здравоохранения (республик) выступают республиканские, областные,
городские, районные представительные и исполнительные органы власти, про­
фессиональные медицинские сообщества, организации, предприятия, группы и
отдельные лица.

Органы власти вступают с вузами в финансовые отношения, заказывают, оп­лачивают подготовку необходимых специалистов.

Профессиональные медицинские сообщества участвуют в разработке основ­ных направлений подготовки специалистов, формировании профессиональных критериев квалификации врачей, оценке уровня подготовки выпускников вузов.

В финансировании подготовки специалистов на основе контрактов участву­ют предприятия, организации, группы и отдельные лица.

Функции Министерства здравоохранения

- разработка прогноза потребностей в кадрах специалистов различного про­ филя; - формирование долговременных программ развития медицинского образо­ вания; … - определение государственного заказа вузам на подготовку специалистов, обеспечение госзаказа необходимыми…

Функции вузов

Финансирование деятельности вузов предусматривает оплату подготовки специалистов в рамках госзаказа, оплату подготовки специалистов по системе… Предусматривается два варианта оплаты подготовки специалистов: а) пря­мая… Вузы самостоятельно разрабатывают программы финансирования учебного процесса, научной деятельности, оплаты труда…

ПОСЛЕСЛОВИЕ

Я учился у многих. За это спасибо вам - Джермен Михайлович Гвишиани, Б.А. Трушин, Н.И. Лапин, В А. Ядов, Н.Ф. Наумова,М.И. Бобнева], AM. Пятигорский, Ю.А. Левада, БД. Доцюк, М.З. Сафро, Г.П. Щедровицкий [, Б.В. Сазонов,…