Процессно-ориентированное внедрение ERP- систем

Новосибирский Государственный Университет

Факультет Информационных Технологий

 

Тема: «Процессно-ориентированное внедрение ERP- систем»

 

 

Выполнил: магистрант гр.6205

Кульжигитов А.А.

Проверила: к.э.н. Исаева Н.А.

 

 

Новосибирск 2010г.

Содержание:

Введение

1. Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием…...1

2. Как точнее построить внутренние бизнес-процессы, на что их

ориентировать?........................................................................................2

2.1. Вертикально-интегрированные компании — путь к связанным

процессам…………………………………………………………………..3

2.2. ERP — информационная система масштаба предприятия………….....4

3. Рынок ERP-систем и проблемы их внедрения………………………….....8

4. Ошибки при внедрение ERP систем............................................................10

Ошибка №1. Проектирование системы ERP без учета стратегии

развития компании………………………………………………………..10

4.2. Ошибка №2. Проектирование системы ERP "снизу-вверх"…………..11

4.3. Ошибка №3. Избыточный реинжиниринг бизнес-процессов…………12

Ошибка №4. Неверная оценка экономической эффективности

5. Процессно-ориентированный подход и пять шагов при внедрении ERP-систем………………………………………………………………….14 5.1. Жизненный цикл проекта ………………………………………………….15

Введение

На сегодняшний день почти все предприятия на территории России имеют функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на Тейлоровском принципе последовательного выполнения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции.

Однако глобальные изменения в мировой экономике в начале 80-х годов, когда наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия, заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от принципа "...произвести как можно больше" к принципу "...максимально удовлетворить клиента". Значительно изменились и отношения "продавец — покупатель", акцент сместился к "покупателю" (клиенту). Перестало работать правило "они купят все, что мы произведем", и появился термин "клиенто-ориентированная компания". Продолжается жестокая борьба за клиента, которая потребовала гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и т. п.

В такой ситуации функционально ориентированная схема управления начала давать серьезные сбои. Причины могут быть:

1. Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента — они его просто не видят.

2. Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% — на выполнение работы и 80% — на передачу ее результатов следующему исполнителю.

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами компании может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов. Владение подобной системой является довольно существенной, и польза от этих затрат должна быть тщательно рассчитана и проанализирована.

 

1. Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса.

Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками.

Внутренние бизнес-процессы предприятия делятся на основные и вспомогательные. Основные (процессы производства, разработки нового продукта и вывода его на рынок и т. д.) создают добавленную стоимость, вспомогательные процессы (управление финансами, управление персоналом и т. д.), формируют инфраструктуру предприятия.

Известно несколько эталонных моделей процессов предприятия, которые объединили в себе опыт и экспертные знания, полученные за последние 10-15 лет интенсивных работ по "перестройке" функциональных систем управления в процессно-ориентированные. Одна из таких моделей, так называемая "13-процессная модель" (схема 1), представляет практически все основные и вспомогательные процессы предприятия. Специфика каждого отдельного предприятия заключается непосредственно в том, как устроены и реализованы эти процессы.

Таким образом, организация, на современный взгляд, представляет собой не множество отделов, а совокупность бизнес-процессов.

 

 

2.Как точнее построить внутренние бизнес-процессы, на что их ориентировать?

Приведем мнение известного аналитика Г. Остерлоха: "...подчинение структуры процессам, а процессов стратегии" означает, что сначала надо выстроить стратегию, т.е. сформировать видение будущего компании и определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели (схема 2), и лишь после этого формировать оргструктуру предприятия, которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов".

Рассмотрим основные преимущества систем управления, базирующихся на бизнес-процессах, и попытаемся сравнить их с системами, ориентированными на функции. В процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений. Иными словами, процессно-ориентированный подход позволяет объединить отдельные, иногда разрозненные усилия подразделений, направленные на выполнение конкретных функций, в единую цепочку объединенных усилий компании, направленных на достижение конкретных стратегических результатов — предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки.

Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы. Это, в свою очередь, позволяет руководству компании делегировать часть полномочий по принятию управленческих решений на уровень конкретных исполнителей процесса. Кроме того, система, единицей управления которой является бизнес-процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внутренние и внешние изменения. Функционально ориентированная структура управления, напротив, характеризуется статичностью и неоптимальным взаимодействием ее структурных единиц. Именно эти особенности функционально ориентированной структуры накладывают определенные требования-ограничения на характер возможных изменений бизнеса компании, с одной стороны, и служат причиной увеличения накладных расходов, связанных с межфункциональным взаимодействием, с другой.

Объединение внутренних бизнес-процессов предприятий в сквозные позволяет связать воедино процессы по поставкам, логистике, производству и сбыту продукции. При построении системы управления, основанной на бизнес-процессах, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Классификация и общая схема взаимодействия внутренних бизнес-процессов предприятия и процессов, связывающих его с рынком, представлена на схеме 3.

Сегодня при ярко выраженной функциональной направленности систем управления практически всех предприятий единицей управления остается структурное подразделение. Однако в некоторых отраслях первые шаги в направлении процессно-ориентированного подхода уже сделаны.

Вертикально-интегрированные компании — путь к связанным процессам

Скоропалительность принимаемых решений и азарт конкурентной борьбы не позволяли компаниям отслеживать и прорабатывать изменения в структуре… В настоящий момент во многих отраслях, особенно это касается добывающей, наметилась тенденция к созданию…

ERP — информационная система масштаба предприятия

Пример таких систем — корпоративные информационные системы, использующие методологию ERP (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов… Процитируем одного из зарубежных консультантов: "Система класса MRP-II2… Проекты внедрения системы для достижения четко не определенных целей очень часто кончаются ничем. Такой исход…

Рынок ERP-систем и проблемы их внедрения

В настоящий момент на рынке внедрения ERP-систем сложилась непростая ситуация из-за того, что предприятия при внедрении систем такого уровня делают… При функционально ориентированном внедрении на каждом этапе проекта происходит… В результате информационное пространство ERP-систем на конечном этапе внедрения выглядит не как единая материя, а как…

Ошибки при внедрение ERP систем

Ошибка №1. Проектирование системы ERP без учета стратегии развития компании

Понятно, что со временем ERP-системы, созданные в отрыве от планов реструктуризации бизнеса, потребуют кардинальной модернизации. Иначе они… 4.2. Ошибка №2. Проектирование системы ERP "снизу-вверх" Заложить в ERP-систему цели компании и перспективы ее развития можно только при проектировании…

Ошибка №3. Избыточный реинжиниринг бизнес-процессов

В первом случае велик риск того, что система, созданная в расчете на кардинальную перестройку бизнес-процессов, вообще не будет использоваться. Опыт… Западные ERP-системы разработаны с учетом мирового опыта построения и… отечественные компании работают в другой экономической среде, и переход на западные стандарты не всегда…

Ошибка №4. Неверная оценка экономической эффективности внедрения ERP-системы

Отвечать на вопрос, какова цена включения какой-либо информации, необходимо на всех этапах проектирования ERP-системы. Сначала при определении ее… При этом помните, что наилучшие результаты от внедрения ERP-системы…  

Процессно-ориентированный подход и пять шагов при внедрении ERP-систем

При принятии решения об отказе или продолжении использования старых систем после запуска новой рекомендуется придерживаться следующей… 1. Ревизия существующих на предприятии систем, которые предполагается… 2. Определение функциональности ERP-системы, которая принесет предприятию наибольший эффект с точки зрения сокращения…

Заключение

Таким образом, использование процессно-ориентированного подхода к организации системы управления позволяет:

· наилучшим образом отразить идею вертикальной интеграции и понятия естественной бизнес-единицы, уже заложенных в структуру управления этих компаний;

· лучше представить систему на этапе планирования;

· выявить структурные и процедурные ошибки управления и выработать процедуры по их устранению;

· получить наилучшие результаты на этапе внедрения, снизить трудозатраты на поддержку и развитие системы (это обусловлено хорошей структурированностью полученной системы и введением стандартов);

· снизить стоимость проекта в целом и сократить сроки его внедрения.

Внедрение системы управления также дает прекрасные результаты, такие как:

· быстрая реакция на изменения окружающей среды;

· заинтересованность всех сотрудников в конечном результате;

· оптимальный механизм обмена информацией между функциональными подразделениями — это основополагающий принцип процессно-ориентированного подхода.

В итоге имеем оптимально спроектированную систему управления, позволяющую уменьшить затраты на:

· развитие системы — ограничиться своими внутренними сотрудниками, а не привлекать разработчиков системы каждый раз для внесения изменений;

· обучение новых сотрудников — хорошо структурированная система становится более прозрачной для понимания.

Кроме того, значительно упрощаются процедуры координации, контроля и организации работ и ресурсов.

 

Список литературы:

 

1. ”Точно вовремя” – С.В. Питеркин, Н.А. Оладов, Д.В. Исаев.

2. Шеер А.В. Бизнес-процессы. - М.: Весть-Метатехнология, 1999.

3. http://www.interface.ru Внедрение ERP-систем: шаг за шагом.