Американский подход к управлению предприятия

НОУ МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЮРИСПРУДЕНЦИИ Специальность 032001: «Документоведение и документационное обеспечение управления» Курсовая работа По дисциплине: «МЕНЕДЖМЕНТ» На тему: «Американский подход к управлению предприятием» Выполнила студентка 3 курса, Группа 1Д-4310-ОЗ Кошелева Татьяна Владимировна Проверил: Комаровский Н.М. Москва 2007 СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 стр. 1. Стратегия и управление производством в американских фирмах 7 стр. 1. Общие принципы стратегии производства 7 стр. 2. Иерархическая модель управления производством 7 стр. 3. Рынок труда 9 стр. 4. Оплата труда 10 стр. 5. Профсоюз в американской компании 11 стр. Заключение 13 стр. Список использованных источников и литературы 15 стр. ВВЕДЕНИЕ В американской промышленности в течение длительного периода наблюдался стабильный рост производительности.

В течение 20 лет после второй мировой войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0.6-0.8% больше, чем в Японии, Англии, Германии.

В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции. Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали – до 86%, а бытовой электроники – до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов.

В Японии же рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась вспять.

Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном изучении проблемы вскрылись интересные факты.

Например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался тот факт, что американские потребители приобретают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации вскрыл необычные факты. Многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту.

Так робототехника была доступна любой американской фирме, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше. Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег японские менеджеры не ищут быстрых путей решения путей падения объема производства и прибылей.

Они хорошо поняли, что одно увеличение производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не “вываливали” их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения. Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее повышению на производстве в США не представляет мистического секрета.

Причина здесь одна – хорошее управление. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в 30-годах К.Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля.

Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек, финансы, технология. Настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также организация в целом и внешней среды проблемы редко имеют простое и быстрое решение.

Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе. В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.

Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимые для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны руководителям низших уровней управленческой иерархии.

Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американские. Профессор Оучи, автор бестселлера “Теория Z”, говорит: “В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах.

Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации”. 1.

Стратегия и управление производством в американских фирмах

Стратегия и управление производством в американских фирмах 1.1.

Общие принципы стратегии производства

В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в... 1.2. Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип америк... Общие принципы стратегии производства. .

Иерархическая модель управления производством

Степень “формальной” институционализации межфункциональных отношений б... . По завершении обработки на одном участке изделие “выталкивается” на сл... В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой коорд... Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а ...

Рынок труда

Рынок труда. Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором пр... Специализация труда просматривается и сегодня во всех аспектах деловой... При определении содержания работ управляющий производством должен глоб... Американская фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижен...

Оплата труда

Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления пе... Конечно существует угроза несправедливого решения при оценке начальник... Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизаци... Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается мн... 1.5.

Профсоюз в американской компании

Профсоюз в американской компании. В США члены рабочей группы, официально набравшие большинство голосов н... В США наилучшая стратегия для отраслевого профсоюза с целью обеспечени... При использовании правила старшинства в решении вопросов занятости сам... Правовая основа организации профсоюза в США коренным образом отличаетс...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В соответствии с вышеизложенным можно констатировать следующие различия в функционировании японских и американских фирм в экономике своих стран: 1. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы. 2. В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы. 3. В американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места.

Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием “пожизненный найм”). 4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации.

Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие.

Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. 5. Заключение на рынке труда Японии контракта о квазипостоянном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза. 6. Количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности.

Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда. 7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу “точно вовремя”; использование концепции “делать с первого раза”; применение принципа комплексного профилактического обслуживания. 8. Использование американскими фирмами системы “поточного производства” является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран. 9. На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах. 10. Степень "формальной" институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. 11. В США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 1. Мескон М Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента.

Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. ст. Л.И.Евенко – М.: Дело, 1998 г. 2. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. – М 1993 г.