Реферат Курсовая Конспект
Часть II. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ - раздел Менеджмент, Часть Ii. Стратегический И Операт...
|
Излишние ресурсы.
Компании должны оценить величину излишних ресурсов, которые могут образоваться при объединении их усилий. Они могут их использовать для получения экономии на масштабе операций либо избавиться от них и таким образом уменьшить свои затраты.
В случае большого количества излишних ресурсов оптимальная стратегия — поглощение (слияние). Это даст менеджерам новой компании возможность легко от них избавиться.
Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия (прежде всего целей прибыльности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты — прибыль».
По мнению Х.Й. Фолльмута, оперативный контроллинг охватывает краткосрочное
I. краткосрочное планирование,
II. контроль
III. и управление с целью корректировки в случае отклонения от курса предприятия(диспозитивное планирование).
Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочную перспективу (обычно один год). Основной его целью является обеспечение текущей реализации стратегических планов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:
1. обеспечение достижения текущих целей деятельности предприятия, установленных в соответствии со стратегией развития, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльности и ликвидности предприятия;
2. определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;
3. планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;
4. управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффективного и производительного использования ресурсов предприятия;
5. план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитических разрезах;
6. мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;
7. анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетинговой и производственной программ.
При решении указанных задач оперативный контроллинг обеспечивает формирование информации для управления ассортиментом производимой и реализуемой продукции (товаров, работ, услуг), затратами и результатами хозяйственной деятельности, определения низших и высших ценовых границ, управления заготовлением и приобретением сырья и материалов, принятия решений о выборе между собственным производством и закупками на стороне и других краткосрочных управленческих решений. В основе оперативного контроллинга лежит разделение затрат на переменные затраты, зависящие от объема производства, и постоянные затраты, связанные с организацией, управлением и обслуживанием производства продукции. При этом часто производится расчет сокращенной себестоимости продукции по методике «директ-костинг».
Оперативное планирование прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. Оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществляемым планированием программ и мероприятий.
В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые организация должна производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осуществляется на уровне организации в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных организационных единиц и подсистем организации.
I. Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным.
Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками:
· влияют на величину активов и показатели успеха организации;
· требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов организации;
· могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления;
· действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто;
· должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем организации.
Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно. Проблема заключается в том, что при разработке любой части оперативного плана должны постоянно происходить согласования, поскольку реализация каждой части плана возможна только при условии утверждения связанных с ней частей. Использование методов контроллинга помогает решить эту проблему.
Оперативное планирование в контроллинге заключается в разработке системы бюджетов.
Ядро системы оперативного планирования составляют сметы (плановые расчеты результата по продуктам). В принятой системе планирования затрат в контроллинге каждая смета, структурированная по элементам и местам возникновения затрат, одновременно служит инструкцией по распределению фактических затрат, поскольку только таким образом обеспечивается сопоставление плановых и фактических показателей. Следовательно если ядро оперативного планирования на предприятии — это плановые расчеты результата по продуктам, то понимать это нужно таким образом, что любой показатель может быть представлен как плановым, так и фактическим значениями и, кроме того, отклонением и кумулятивным отклонением. Порядок расчета при этом должен оставаться неизменным. Только постоянное отслеживание текущих плановых и фактических величин позволяет претворить в жизнь тезис о том, что планирование является обучающейся системой. Поэтому необходимо учиться достигать фактических показателей, используя плановые — путем регулирования отклонений в соответствии с запланированным курсом. В связи с этим необходимо диспозитивное планирование на предприятии.
II. Диспозитивное планирование — это процесс регулирования. На практике оперативный план должен быть дополнен диспозитивным планом. Это позволит взаимоувязать стратегический и оперативный уровни управления.
При диспозитивном планировании, или регулировании, намечаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям (а тем самым и организации в целом) держаться планового курса. В ходе диспозитивного планированияможет выясниться, что первоначально составленный план не будет выполнен или будет перевыполнен.
Основной инструментарий диспозитивного планирования представляет собой сопоставление плановых и фактических показателей, т. е. сравнение фактических и заданных в оперативном плане величин. Так, при оперативном планировании план реализации согласуют с данными о располагаемых производственных мощностях в часах, чтобы проверить, соответствуют ли потребности возможности их удовлетворить или они только еще должны быть взаимоувязаны с помощью инвестиций и найма новых сотрудников. К диспозитивному планированию относится:
· регулирование производственного процесса, которое позволяет преобразовывать по периодам
· текущий план реализации в план производства с использованием в качестве буферов складов;
· текущий (еженедельный или ежемесячный) контроль ликвидности в соответствии с намеченным при оперативном планировании курсом;
· регулирование внедрения строительного проекта в соответствии с заданным сетевым графиком на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках и др.
С точки зрения А. Дайле, ни в коем случае нельзя считать, что диспозитивное планирование ведет к изменениям в оперативном плане. Оперативный план меняется только в случае изменения одной из четко сформулированных предпосылок стратегического плана. На практике нередко в ходе планирования это событие и без того часто совпадает с началом составления нового оперативного плана на следующий год. То есть диспозитивное планирование направлено на то, чтобы, действуя «вокруг» и выбирая обходные пути, все-таки достичь поставленной цели, пусть даже и с некоторым опозданием. Действительно, с такой позицией можно согласиться — при условии, что выбранная стратегия верно задана, выверена. Если же стратегия слабая, то возникает необходимость с накоплением вариантов тактических ходов корректировать стратегию.
В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализаций функций менеджмента (Приложение 4). СХЕМА
Взаимодействие достигается, если правильно реализовывать стратегические факторы, или потенциалы успеха (привлекательность и рост рынка, кадровый, научный и производственный потенциалы и др.), на создание и формирование которых в свою очередь существенно влияет оперативная ситуация. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделе
…
ВЫВОДЫ:
1. …
своей группы целей, в совокупности образующих стратегию организации. Контроллинг для оперативного управления выступает в качестве несущей конструкции. Поскольку контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, он становится особенно необходимым для поддержки стратегического управления. Поскольку деятельность на каждом из этих уровней относительно независима друг от друга, возникает проблема эффективности их взаимодействия.
2. Проблема взаимоувязки стратегического и оперативного уровней управления представляет сложную задачу. Одна из главных при
чин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических
целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате
эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем. Кроме того, оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода, или слишком много внимания уделяется бюджетным
вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок. В практике организаций
наиболее часто встречающимися являются следующие варианты:
1) сильная стратегия. При сильной стратегии необходимо применение так называемой «мягкой тактики»: при рассмотрении вопросов, связанных с обеспечением успешного долгосрочного функционирования организации используется мониторинг процессов деятельности организации;
2) сильная стратегия, но нет объективной возможности осуществлять ее в настоящее время. В этом случае необходимо отклониться от основной стратегии, разработанной на долгосрочную перспективу, и разработать переходную стратегию краткосрочного периода, для того чтобы достигнуть поставленных целей;
3) слабая стратегия. Если же стратегия слабая, то возникает необходимость с накоплением вариантов тактических ходов корректировать стратегию для обеспечения успешного долгосрочного функционирования организации.
3. Описанный в работе подход в разрезе стратегического и оперативного уровней показывает необходимость формирования контроллинга как целостной концепции управления экономической системой. Стратегический и оперативный контроллинг должны образовать единый контур регулирования. С его помощью происходит настройка всей системы менеджмента организации для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией
и стратегией развития, обеспечения действий, направленных на целевое управление, эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе с учетом факторов внутренней и внешней сред. Важным условием является построение контура регулирования таким образом, чтобы и стратегия, и тактика управлялись как процесс «двойной петли» на непрерывной осно-ве _ привязывание стратегии к оперативно-тактическим задачам (составление как текущих, так и стратегических бюджетов, как текущих, так и стратегических отчетов об эффективности) и к процессу обучения (организация как оперативных, так и стратегических семинаров, круглых столов и т. д.). Только таким образом контроллинг может выполнить поставленную перед ним задачу — обеспечить транспарентность взаимозависимостей и взаимовлияний процессов в организации.
– Конец работы –
Используемые теги: часть, II, Стратегический, ОПЕРАТИВНЫЙ, Контроллинг0.054
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Часть II. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ
Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
Твитнуть |
Новости и инфо для студентов