Двуфакторная теория Герцберга.

Рассмотрим некоторые замечания, касающиеся отдельных теорий мотивации.

Теория иерархии потребностей (теория Маслоу).Руководствуясь иерархией потребностей, по Маслоу, при организации управления персоналом, следует учесть один момент, на который обращается мало внимания. В качестве базисного первичного уровня, по Маслоу, выступают

27 конкретного работника при этом находится в точке пересечения

соответствующих значений его возраста и стажа.

Размер трудовой тарифной ставки тоже зависит от двух показателей -уровня квалификации и результативности труда работника, в соответствии с этим в сетке трудовых ставок их значения по горизонтали дифференцируются по профессиональным разрядам, отражающим уровень квалификации, по вертикали - по результативности труда, оцениваемой в баллах на основании оценок, выставляемых в процессе проведения аттестации или конкурсов.

В отношении различных категорий производственного персонала могут разрабатываться самостоятельные сетки трудовых ставок. Однако чаще применяется интегрированная сетка, подобная той, которая рассматривается в данной работе. Она является общей для всех категорий работников, а также для управленческого персонала (кроме высшего звена) и служит цели смягчения различий в статусе в глазах "людей корпорации". Вместе с тем для каждой категории работников в пределах общей сетки предусматривается строго определенное место, ограниченное рамками присваиваемых им разрядов: для рабочих - с 1-го по 5-й, для служащих - с 3-го по 9-й, для управленческого состава - с 7-го по 9-й.

Размер ставки работника увеличивается по горизонтали тарифной сетки с его переходом из одного разряда в другой. Этот переход обусловлен сроками прохождения соответствующей профессиональной подготовки, имеющими свои минимальные и максимальные границы.

Введение в тарифную систему оценки трудового вклада работника имеет большое значение. Результаты работы оцениваются ежегодно по 3-балльной системе, и в соответствии с полученной оценкой за год он может быть переведен по вертикали тарифной сетки на один, два или даже три ряда. Поэтому даже в пределах одной и той же квалификации каждый работник получает возможность непосредственно и самостоятельно влиять на размер своего заработка, не говоря уже о том, что расширяются его перспективы на повышение его квалификации и дальнейший рост зарплаты.

26 случае решающее значение во всей системе стимулирования труда на

японских предприятиях. Более того, организация тарифной оплаты труда оказывает первостепенное влияние на всю систему управления персоналом в японской фирме, а изменения, происходящие в первой, отражают коренные изменения второй.

В настоящее время все большее значение получает новый тип тарификации, увязываемый с конкретными характеристиками работниками как такового, с его индивидуальными показателями в труде, со специфическими особенностями квалификации, отличающими его от других работников. Этот подход нашел отражение во введении так называемой так называемой трудовой тарифной ставки.

Разнообразие условий, к которым конкретные корпорации приспосабливают использование указанной ставки, и диверсифицированность задач, решаемых с ее помощью в разных фирмах, обусловили существования большого количества его видов. Имеется, например, ставка за исполнение служебных обязанностей, ставка за квалификацию, ставка за совмещение служебных обязанностей и пр. Каждая из этих ставок может использоваться самостоятельно либо в сочетании с другими трудовыми ставками, включенными в сетки, учитывающие несколько трудовых показателей.

Размер основной зарплаты осуществляется по четырем основным показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду и результативности труда. При этом возраст и стаж служат базой для традиционной, личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда - новой, трудовой ставки (в данном случае она называется "ставкой за квалификацию"). Все возможные варианты сочетания показателей, определяющих размер каждой из двух ставок, сводится в соответствующие сетки.

Личная тарифная ставка состоит из двух частей, одна из которых определяется возрастом, а другая - стажем работника. Тарифная сетка строится так: по горизонтали откладываются значения личной ставки, дифференцированной по возрасту, а по вертикали - по стажу. Ставка

25 На первом этапе(два года) управляющий - выпускник вуза

поочередно работает во всех функциональных подразделениях своего (обычно низшего) уровня управления. За это время накапливается достаточная информация, позволяющего направить каждого управляющего в то подразделение, где он может использовать свои способности с максимальным успехом.

Второй этаппрограммы длится четыре года. Все это время управляющий работает в одном функциональном подразделении и знакомится с особенностями его деятельности. В этом подразделении управляющему предоставляется возможность наилучшим образом проявить свои знания и способности.

На третьемэтапе кандидат занимает должность, Соответствующую очередной степени иерархической лестницы, на которой он работает один год. В конце года он представляет в отдел кадров подробный отчет о работе с собственной оценкой своей деятельности. На основании отчетов еще раз уточняются и окончательно утверждаются планы продвижения каждого управляющего /5/.

Таким образом, "планирование карьеры" увеличивают возможность систематизированной и объективной оценки работников на протяжении множества лет и создает предпосылки для правильной расстановки кадров в зависимости от потребностей управления и наклонностей управляющих.

В 80-е годы в послекризисный период в Японии обозначились признаки перелома в области управления заработной платой. Они дали о себе знать и с количественной стороны, и с качественной. Однако прежде чем проанализировать сдвиги, произошедшие в этой области, необходимо кратко остановится на главных чертах традиционной модели заработной платы.

В структуре заработной платы по своему размеру выделяется месячный заработок, а в его составе - устанавливаемая в соответствии с условиями коллективного договора тарифная оплата труда, и в первую очередь тарифная ставка, известная в японской практике стимулирования как "основная заработная плата". "Основная зарплата" имеет очень большое, в известном

24
персонала, что в свою очередь привело к перестройке структуры

профессиональной подготовки в пользу увеличения доли теоретической ее части. Если раньше японские корпорации ориентировались на обучение персонала непосредственно в процессе труда, то в настоящее время большинство фирм приняли курс на подготовку кадров с их отрывом от производства. Подобная тенденция стала все более отчетливее прослеживаться с переходом промышленности на микроэлектронное оборудование с середины 70-х годов. В 1982 г. по этому методу обучали свой персонал 60% предприятий, внедривших такую технику. Среди крупнейших (с числом занятых более 1000 человек) и крупных (от 300 до 1000 человек) эта доля была еще выше (65,3 и 63,8% соответственно) 151.

Главным направлением внутрифирменного обучения является периодическая переподготовка персонала, которая принимается не как серия срочных и малоподготовленных мероприятий по обучению персонала новым профессиям в связи с устареванием прежних, а как планируемый на базе прогноза развития производства процесс систематического повышения квалификации, осуществляемый по принципу перехода от менее к более сложным профессиям от узкой специализации к многопрофильности. Развитие этого процесса непрерывной подготовки обеспечивает также и выполнение задач обновления профессий, известная часть которых в связи с объективными изменениями в средствах производства подвержена амортизации.

С середины 80-х годов во многих крупных корпорациях с успехом осуществляются программы долгосрочного "планирования карьеры". По мнению руководителей этих корпораций, подобные мероприятия приносят еще и дополнительную пользу: повышают мораль управляющих, так как последние ясно видят перспективы своего роста, и усиливают связи индивида с корпорацией /51.

Например, семилетняя программа "планирования карьеры", которая применяется на одной из крупнейших в Японии машиностроительной корпорации. Эта программа универсальна и может быть использована для "планирования карьеры" управляющих любого уровня.

23
групп. Конечно, система "пожизненного найма" и совокупность

методов, которыми он обеспечивается, имеют и очевидные недостатки. Со временем система "пожизненного найма" изменяется, приспосабливаясь к новым социально-экономическим и демографическим условиям, но он продолжает существовать и оставаться основой своеобразия японских методов управления персоналом /5/.

Обращает на себя внимание тщательная организация системы подготовки и обучения персонала. В ней выделяется четыре направления: общеобразовательная подготовка, профессиональная, должностная подготовка и специальное воспитание. (Должностная подготовка необходима для выработки определенного стереотипа поведения занятых; она определяет диапазон прав и обязанностей, соответствующий конкретному месту /должности/ и микроструктуре организации.) Эти направления определяют тематику образовательных программ и перечень необходимых мероприятий. В свою очередь система подготовки подразделяется по вертикальному принципу на несколько подсистем или подуровней. Подсистема самого нижнего уровня объединяет мероприятия по подготовке персонала на рабочем месте; ее границы - это участок, цех, лаборатория. Это самая массовая по составу участников подсистема, именно она охватывает практически всех занятых. Элементарной ячейкой

подсистемы является малая рабочая группа, которая формируется часто и по неформальным принципам.

Все большее значение в японских корпорациях придается подготовке управляющих среднего звена. Каждая корпорация практически имеет свою собственную систему подготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Наиболее важной чертой развития системы профессиональной подготовки в Японии стала ее ориентация на обеспечение такой квалификации работников, которая по существу отличается от прежней, основанной исключительно на производственном опыте. Процесс усложнения техники повлек за собой необходимость повышения уровня знаний обслуживающего ее

22 Поскольку занятые нанимаются на столь длительный срок, то набор

новых кадров приобретает первостепенное значение. Обычно крупные предприятия заранее договариваются с вузами, средними техническими учебными заведениями и школами и подбирают себе работников среди школьников и студентов еще задолго до выпуска. Кандидаты слушают специальные факультативные курсы, которые читают ведущие сотрудники корпорации. Эти курсы знакомят будущих работников с историей корпорации, спецификой производства управления. Они стимулируют приобретение специфических знаний, необходимых для работы в конкретной корпорации, что позволяет сокращать сроки адаптации молодых специалистов и в конечном итоге повышает эффективность использования кадров. Большое внимание уделяется пропаганде "фирменного патриотизма", кандидатам в занятые упорно внушается мысль о том, что, став работником корпорации, они попадут в число "избранных" и это потребует от них выполнения соответствующих обязательств.

К недостаткам системы "пожизненного найма" предприниматели относят и следующее: невозможность увольнения постоянного работника; увеличение среднего возраста нанятых из-за необходимости держать пожилых (до 55-60 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

Таким образом "пожизненный найм" представляет собой, прежде всего, реальную систему функциональных связей, в которой определяющей является "принадлежность" занятых данному предприятию. Персоналу упорно внушается, что принадлежность к семье - клану промышленного предприятия -это большая честь, которая накладывает на него большую ответственность. Система "пожизненного найма" дает большие преимущества значительной части рабочих и весьма выгодна предпринимателям, так как при помощи этой системы удается, закрепляя квалифицированную рабочую силу, усилия долговременные связи нанятых со "своей" корпорацией и целенаправленно воспитывая дух "соучастия," довольно усердно использовать не только усердие и трудолюбие японского рабочего, но творческий потенциал индивидов и

21
службе: разработка программ, направленных на развитие

способностей и повышения эффективности труда руководящих кадров.