Схемы наиболее распространенных структур организации

Рис. 1. Линейная структура организации

1 — руководитель высшего звена; 2 — руководитель более низкого уровня;

3 — непосредственный исполнитель деятельности

 

 

Рис. 2. Функциональная структура организации

1 — первый руководитель организации; 2 — функционально разделенные администраторы; 3 -**• узкие функциональные специалисты в отделах; 4 — исполнитель деятельности; 5 — цех; 6 — подразделение функциональных разработок

Рис. 3. Линейно-штабная структура организации

1,2 — высшие и линейные руководители разных уровней; 3, 4 — функциональные специалисты при линейном руководителе; 5 — подчиненный; 6 — штаб при первом и линейном руководителе

Рис. 4. Дивизиональная структура организации

1 _ первый руководитель; 2 — отдел научно-технических разработок и производства; 3—6 — автономные отделы продаж, привязанные к типам рынков

"

Рис. 5. Неофункциональная структура организации

1 — главный специалист (директор)-rfo научно-техническим разработкам; 2 — главный специалист (директор) по производству; 3 — главный специалист (директор) по продажам; 4 — совет директоров; 5 — отдел научно-технических разработок; 6 — отдел производства; 7 — отдел продаж

внутренниеНекоторые наиболее типичные структуры будут

ситуационныерассмотрены в дальнейшем. Формирование того или иного типа структур во многом зависит от ряда факторов, именуемых «ситуационными пе­ременными» и относящихся как к внутренней, так и внешней сре­де организаций. Соответственно определяется набор переменных, характеризующих внутреннюю среду организации. Отметим, что к ситуационным переменным, относящимся к внутренней среде и влияющим на структуру организации, могут быть отнесены цели, стратегия, технология, размер организации, тип персонала, тип организационной культуры*.

Цели организации.Один из важнейших элементов внутренней среды и внутренних ситуационных переменных организации — орга­низационные цели. Важнейшую их роль в формировании организа­ционной структуры и функционировании организации отмечали практически все специалисты по организации управления, начи­ная с представителей классической школы. Так, А. Файоль, давая определение социальной составляющей процесса организации, свя­зывает этот процесс именно с формированием структур управле­ния под цель. Эта же точка зрения в той или иной форме просмат­ривается и в работах многих современных специалистов, особенно рационально дефпрагматической ориентации (Р. Дабин, П. Друкер, М. Крозье и др.).

Под целями организации обычно понимается идеальный образ же­лаемого будущего или планируемый результат. Проблема целеполага-ния активно разрабатывается организационной и управленческой теорией, начиная с классической школы.

Управление современной организации предполагает наличие не одной цели, а их разветвленной системы, при этом работа с целя­ми — особая область деятельности управленца, который занимает­ся выбором приоритетных целей и их уравновешиванием в терми­нах «результат — цена». При этом именно оценка результатов реа­лизации широкого перечня целей сегодня часто рассматривается как основной способ оценки эффективности организации.

Например, П. Друкер, один из авторов популярной на Западе концепции «управления по целям», применительно к деловой ком­мерческой организации выделяет следующий примерный набор целей, ориентированных на реализацию в разных областях:

• определение секторов рынка, с которой организация рабо­
тает;

• цели, связанные с отношением к нововведениям и облас­
тям нововведений;

 

• обеспечение продуктивности организации;

• обеспечение определенного уровня производительности;

• обеспечение материальных и финансовых ресурсов;

• достижение определенного уровня прибыли;

• развитие эффективности системы управления и развитие самих
менеджеров; ' :?,■

• обеспечение признания организации со стороны внешнего
окружения.

Оценивая функцию целей, Друкер связывает с их существова­нием возможность решения ряда управленческих проблем:

• оценка и интерпретация широкого спектра общественных
явлений;

• проверка истинности теоретических представлений, латен­
тно заложенных в целях;

• оценка и предсказание поведения людей, групп и других
организаций;

• оценка значимости тех или иных целей уже в процессе при­
нятия решения*.

Стратегия организации. Другим важным компонентом внутрен­ней среды, тесно связанным с понятием цели, является стратегия. Эта ситуационная переменная внутренней среды, интегрирующая осмысленную логику организационного развития. Под стратегией обычно понимается разновидность долгосрочного плана развития организации, ориентированного на перспективы взаимоотноше­ний с внешней средой с учетом реальных и потенциальных воз­можностей организации. По определению А. Чендлера, последняя включает перечень долгосрочных целей, краткосрочных и вспо­могательных целей, способы распределения и пользования ресур­сами, правила, регулирующие взаимоотношения персонала и осу­ществление деятельности. Стратегия всегда возникает по поводу и в связи с изменением состояния внешней среды и в той или иной степени учитывает актуальные и потенциальные возможности орга­низации.

В значительной мере определяя логику развития организации, стратегия в то же время влияет на формирование организационной структуры. Выявлению роли стратегии как одной из важных ситуа­ционных переменных посвящены разработки Дж. Чайлда. В ходе ре­ализации бирмингемского исследовательского проекта он пришел к выводу, что именно стратегический выбор, осуществляемый ме­неджером, предопределяет многие объективные факторы (размер, технологию, меру зависимости от других организаций, влияющих

 

* См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента. 590

* См.: Пью Д.С., Хиксон Дж. Хрестоматия. Краткое изложение работ признан­ных авторитетов в теории и практике менеджмента. — М., 1992.

591

на формирование организационной структуры). При этом ранее сде­ланный стратегический выбор во многом ограничивает последую­щие выборы.

Важная роль стратегии в формировании организационной струк­туры отмечается и многими другими исследователями*. Так, А. Чен-длер и Г. Даймс, анализируя логику формирования структуры аме­риканских (а затем европейских) коммерческих организаций, по­казали, что каждому из двух выделенных ими типов противопо­ложных стратегий (оборонительная и позитивная) развития орга­низации соответствует свой тип организационной структуры. Так называемая оборонительная стратегия, ориентированная на удер­жание и укрепление уже завоеванных ранее фирмой позиций на рынке и предполагавшая ее развитие посредством слияния с орга­низациями-поставщиками и продавцами), приводила к созданию централизованной функционально-разделенной («линейно-штаб­ной, или неофункциональной) структуры». Позитивная стратегия, связанная с активным поиском новых рынков и созданием новых направлений деятельности (диверсификация), приводила к фор­мированию децентрализованной (так называемой дивизионной) структуры. Об этом же свидетельствуют и работы многих других авторов (И. Ансоффа, П. Лоуренса, Дж. Лорша, Дж. Пфеффера, Дж. Саланчика-и др.).

Технология. Третий важный компонент внутренней среды орга­низации и одновременно" ситуационная переменная — технология, один из мощных факторов, определяющих состояние структуры организации. В узкой трактовке технология, по определению Л. Дэ-виса и Ч. Перроу, — это совокупность средств деятельности (обору­дование, инфраструктура, инструменты, технические знания и навыки персонала и др.), позволяющих обеспечить переработку сырья в конечный продукт (услугу) с заданными свойствами.

Э. де Боно, А. Маккей, Дж. Томпсон и другие предлагают более широкую трактовку технологии — как алгоритма любой деятельно­сти, обеспечивающей достижение запланированного результата, что позволяет применить это понятие к процессам переработки инфор­мации и процессам управления.

Впервые проблема влияния технологии в ее традиционном по­нимании на социальные отношения (социальную организацию) и структуру организации исследована в работах представителей со-циотехнического подхода в социологии организации — Дж. Вуд-ворд, Р. Дабина, А. Раиса, Э. Триста, Н.И. Лапина, В.Г. Подмарко-ва, О.И. Шкаратана и др. Эти специалисты указали, во-первых, на

* См., Пью Д., Хиксон Д. Христоматия... Ансофф И. Стратегия управления. ^М., 1999.

то, что технико-технологический компонент организации форми­рует относительно самостоятельную подсистему регуляции поведе­ния людей, сосуществующую с подсистемой социальной регуля­ции, а во-вторых, на то, что эта подсистема, особенно в производ­ственных организациях, во многом предопределяет и ограничивает ряд черт собственно социальной организации и структуры.

Так, по Р. Дабину, именно технология задает систему социальных статусов, фиксируя место каждого работника в системе разделе­ния труда, создавая основания для возникновения определенной формы социальной организации. Исследования представителей со-циотехнического подхода показали, что технология — это не только мощное средство целедостижения, но и важный фактор, влияющий на изменение социальных отношений и структуры организации. В наиболее наглядной форме это удалось продемонстрировать Дж. Вудворд. Исследуя разнотипные производственные организа­ции в Британии, она разделила существующие технологии по сте­пени жесткости контроля и возможности осуществления планиро­вания деятельности на три типа: 1) технологии единичного и мел­косерийного производства (выпуск опытных и единичных образцов и мелких серий — уникальные турбины для электростанций, еди­ничные заказы на реактивные самолеты, космические корабли, вы­ставочные образцы и др.); 2) технологии массового и крупносе­рийного производства (машиностроение с применением конвей­ерной сборки); 3) технологии поточного производства (автомати­зированные химические и металлургические предприятия). Проанализировав влияние технологий на параметры социальных

_w отношений, Вудворд сделала вывод, что жесткость и тип техноло­гий — мощный фактор, влияющий на жесткость и тип организаци­онного контроля и типы организационных структур, значимость уп­равленческих функций.

Так, описывая организационные структуры, характерные для исполь­зования первого, наименее жесткого типа технологий (единичного и мелкосерийного производства), она в качестве их признаков на­звала малоэтажность управленческой пирамиды, слабую дифферен­циацию видов деятельности, отсутствие вспомогательных рабочих и функциональных специалистов, низкую формализацию и стандар­тизацию отношений. Для организаций, использующих второй тип технологий, были характерны многоэтажная иерархическая пира­мида с очень широким основанием (высокий уровень разделения труда), существенный процент вспомогательных рабочих и функци­ональных специалистов, высокий уровень формализации отноше­ний, длинная скалярная цепь прохождения приказов. Для организа­ций, использующих третий тип технологий (наиболее жесткие), были характерны высокая пирамида с более узким, чем в организациях второго типа, основанием, преобладание процента вспомогатель­ных рабочих и функциональных специалистов над основными ра­бочими и линейными специалистами, управление в режиме кон­сультаций.

Технологии осуществления базовой деятельности не исчерпы­вают всего перечня технологий, используемых в организации, и не

 

592

20 Общая социология

593

являются единственными переменными. Понятие «технология» при­меняется и к процессам управления. Например, Дж. Томпсон при­водит типологию технологий координации, которые он именует процедурами координации.

Размер организации. Четвертый компонент внутренней среды и ситуационная переменная, признаваемая практически всеми ис­следователями организации, — размер организации. Открытие зна­чимости размера как важнейшей ситуационной переменной орга­низации связано с разработками эстонской группы. Как показали исследования Д. Пью, Б. Хайнингса, Д. Диксона и др., сначала в Англии, а затем в рамках масштабного международного проекта, размер организации (ассоциирующийся в первую очередь с ее чис­ленностью) — один из важнейших факторов, предопределяю­щих такие переменные, как степень разделения труда в организа­ции, степень ее структурной дифференциации (число специализи­рованных подразделений), степень стандартизации и формализа­ции деятельности.

Тип персонала. Пятый компонент внутренней среды и в то же время один из первых по значимости — это тип персонала. Именно персонал, будучи субъектом деятельности, носителем навыков, знаний, культуры и объектом организационного воздействия, ока­зывает мощное воздействие на организационную структуру и фор­мы контроля-. Под персоналом организации, в рамках данной гла­вы, мы будем понимать всю совокупность работников, выполняю­щих различные виды деятельности в организации.

Во многих концепциях, начиная с У. Тейлора (П. Друкер, Д. Макгрегор, Э. Шейн и др.), именно человек в организации рас­сматривается как наиболее ценный организационный ресурс (при этом единственный ресурс, стоимость которого увеличивается по мере эксплуатации) и важная ситуационная переменная. От мо­рального облика персонала, его ответственности и добросовестно­сти, способности к конструктивной активности, квалификации, грамотности, степени интернализации работником наличной орга­низационной культуры непосредственно зависит установление оп­тимальных форм организации, контроля и типа структур. Так, Г. Саймон именно с мерой и глубиной усвоения персоналом норм и ценностей, организационной культуры, которую он именует орга­низационной моралью, связывает степень демократизации систе­мы управления.

Представление о высокой значимости свойств персонала, для определения форм и методов управления и типов используемых организационных структур просматривается в теории организации на всех стадиях ее становления, начиная с классической школы и школы человеческих отношений. Именно противоположные пред-

ставления о свойствах рядового работника как объекта управления в производственных организациях Америки заставили Ф. Тейлора и Э. Мэйо предложить две противоположные модели управления.

Тейлор, апеллирующий к известной формуле, утверждающей, что «средний человек — глуп, ленив и жаден*, предлагал соответ­ствующую модель управления: жесткое разделение интеллектуаль­ного и исполнительного труда, программирование исполнителя извне, жесткие формы внешнего контроля и экономические сти­мулы (такая модель в концепции Д. Макгрегора* позже получила наименование теории К).

Э. Мэйо апеллировал к представлению о рядовом работнике как
творческом, социально ориентированном, ответственном и кол­
лективистском существе, стремящемся к осуществлению творчес­
кой и сознательной деятельности, и соответственно предлагал мяг­
кие формы контроля, использование творческого потенциала, са­
морегуляции, самоконтроля, неформальных механизмов регуляции,
апелляцию не к денежным мотиваторам. Модель Мэйо рассматри­
вала управленца как специалиста главным образом в области нала­
живания отношений в организации (теория Y).-. _}-_

Не вступая в спор об истинной природе человека, мы рассмат­риваем его качества как базовую ситуационную переменную (опре­деляемую рядом факторов, среди которых важнейшим является культурный), во многом обусловливающую степень жесткости кон­троля и ограничения активности работника и его свободы в орга­низации. В максимальной степени роль персонала как важнейшей ситуационной переменной была подчеркнута А. Этциони, сформу­лировавшим принцип «согласия», в соответствии с которым жест­кость организационной структуры обратно пропорциональна от­ветственности персонала.

Организационная и деловая культура. Наконец, шестой компо­нент, иногда выделяемый в качестве особого элемента внутренней среды, — организационная культура и деловая культура. В концеп­циях современных исследователей — представителей рационально прагматической традиции (И. Ансофф, Т. Питере, Р., Уоттерман, Э. Шейн и др.) организационная культура рассматривается как один из элементов внутренней среды организации, как формируемый и управляемый фактор, предопределяющий формы организационного' поведения и, тем самым, способы организации деятельности. Со­гласно такому подходу, организационная культура — это созна­тельно формируемый руководством или селектируемый фактор, не­посредственно детерминирующий поведение человека. Согласно Э- Шейну, организационная культура в этой концепции определя-

Макгрегор Д. Человеческий фактор и производство//СОЦИС. —.1995. — № 1.

595

ется как разделяемый большинством членов организации (или яд­
ром организации), иногда плохо осознаваемый, интегрированный
набор априорных базовых представлений (или культурная парадиг­
ма), которые группа изобрела, позаимствовала или приобрела дру­
гим путем в процессе решения проблем адаптации к внешней сре­
де или проблем внутренней интеграции и которые признаны дос­
тойными и действенными для того, чтобы быть переданным дру­
гим поколениям. ,_., ц„ _;.,,_Л

В соответствии с такими представлениями культура обычно опи­
сывается как многоуровневая система, имеющая иерархическое
строение: 1) ядро культуры -^ это набор разделяемых большин­
ством работников организации, но неосознаваемых ими априор­
ных базовых представлений, предопределяющих восприятие ре­
альности и детерминирующих их поведение; 2) более низкий уро­
вень — это разделение ценности, прямо ненаблюдаемые, но про­
являющиеся в сходстве интерпретации ситуации; 3) наконец, тре­
тий уровень («уровень видимых артефактов») — это наблюдаемое
поведение, воспроизводимые образцы поведения, организацион­
ной структуры. ■'"' . ■"' ^{! нк}- ~ ^; ь

Содержание этих представлений определяется принятыми прин­ципами взаимодействия со средой, представлениями.о повседнев­ной жизни, взаимоотношениях природы и_; человека, содержании человеческой деятельности, принципах человеческих взаимоотно­шений, При этом, имея в основе набор иногда плохо осознаваемых базовых представлений, организационная культура проявляется на двух уровнях — среднем уровне, «уровне декларируемых ценнос­тей», более осознаваемых членами группы, чем базовые представ­ления, и низшем уровне, именуемом «уровнем видимым культур­ных артефактов», который напрямую проявляется в типе реальной формально-иерархической структуры, системе лидерства, приня­тых формах деятельности и поведения и др.

Существует и другая парадигма организационной культуры, пред­ложенная исследователями, работающими в рамках феноменологи­ческой традиции (П. Бергером, М. Луи, С. Роббинсом, Д. Сильверма-ном и др.). Рассматривая единство организационной культуры как предпосылку коммуникаций и совместной деятельности и самого существования организации, они в то же время отрицают манипу-лятивную роль культуры и рассматривают человека не как «марио­нетку культуры», а как творца культуры. Суть этой концепции: прин­ципиальный отказ от рассмотрения культуры как элемента внут­ренней среды, но рассмотрение ее как самой природы организа­ции; отказ от рассмотрения культуры как управляемого или созна­тельно формируемого кем-либо фактора и, ее трактовка как про­дукта уникальной истории организации;, постулирование принци-

596

па «социальной определенности» (согласно которому именно в про­цессе и средствами совместной интерпретации реальной ситуации формируется социальная реальность); описание ее в терминах «на­личного репертуара смыслов» (с учетом того, что реальные смыс­лы не существуют, присваиваются людьми в интерсубъективном контексте, который формируется в процессе неповторимой исто­рии организации).

Следует также подчеркнуть, что организационная культура обыч­но не рассматривается вне контекста фоновой (общенациональной и национальной, деловой и профессиональной) культуры, кото­рая по отношению к организации является элементом внешней среды. На тесную связь организационной и деловой культуры ука­зывали многие авторы — например, представители эстонской группы (Б. Хайнингс, Д. Хиксон, Дж. Чайлд) и Г. Хофщтед выявили прямую зависимость типа организации и форм управления от особенностей национальной деловой культуры.