Принятие решения о привлечении персонала.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персона­ле, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нуж­ными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходи­мости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на оп­ределенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудни­ков, их перемещения и т. п.

Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инст­рукцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности сущест­вующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

■ сложность, уникальность работы;

■ наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

■ финансовые возможности компании;

■ особенности кадровой политики.

Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.

2. Алгоритм набора кадров. Профессиограмма. Разделы. Использование в работе

Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках.

2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией. Составление письменных правил набора персонала.

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание тре­бований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлече­ния работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной инфор­мации, способах контроля, ответственных лицах.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых договоров.

Качество набора, т. е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следую­щими показателями:

■ усредненный суммарный рейтинг качества выполнения работы набранными работниками (средняя рейтинговая оценка в %);

■ процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;

■ процент работников, оставшихся на работе после года.

При расчете единого показателя перечисленные коэффициенты суммируются и делятся на 3.

Существует несколько моделей набора персонала.

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополне­ние персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специа­листов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением.

Здесь речь идет о так называемом принципе пирамиды, согласно которому за счет внешних источни­ков рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы), а за счет внутрен­него рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакан­сии, находящиеся на верхних «этажах» (ключевые, руководящие должности, требующие высокой ква­лификации).

Главный мотивирующий фактор — карьера.

2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая «спортивная команда», характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь — вознаграждение за индивидуальные результаты.

3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для организаций с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.

4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП.

Решая вопрос о новой должности (рабочем месте), необходимо описать и про­анализировать выполняемую здесь работу: чем она состоит (особенности операций);

■ для чего предназначена и в каком результате представлена;

■ не выполняется ли кем-нибудь еще;

■ могут ли существующие сотрудники с ней справиться;

■ сколько времени и средств требуется на переобучение;

■ насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;

■ какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и проч.

В результате создается документ «Описание работы», который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работ­ника, оценки деятельности исполнителя, составления пересмотра организацион­ной структуры, привлечения и отбора персонала.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, опреде­ляются так называемой профессиограммой. Она содержит описание особенностей оп­ределенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к че­ловеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и проч.).

Профессиограмма может основываться на нормативных документах (инструк­циях, положениях и т. п.) или результатах изучения реальной группы лиц (точнее, их анкетных данных).

Существует два вида профессиограмм:

1. Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) — доку­мент, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалифика­ционных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Содержание профессиокарты: официальное название профессии, описание результатов труда и их знамения, трудовых действий и основных личностных качеств, предметных и социальных условий тру­да, возможностей обучения и видов учебных заведений, где его нужно получить.

Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмен­та отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

2. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и соци­ально-экономических условий деятельности, психологических качеств, которыми должен обладать работник.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение». Он содержит краткое описание осуществляемой дея­тельности, ее назначения, роли, результатов и масштабов, престижа, перспективно­сти в связи с НТП, официальных названий должностей, уровня оклада, возможно­стей продвижения по службе.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, соз­дается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа».

Анализ содержания работы может проводиться по следующему алгоритму:

■ что, где, когда, как, почему и с помощью чего выполняется (производственные операции, уровень их технической сложности, производимый продукт);

■ специфика деятельности (индивидуальная, коллективная; оперативная, стратегическая, творческая, рутинная и проч.), ее продолжительность, периодичность, требуемые физические усилия, доля интеллектуальной составляющей;

■ режим труда и отдыха, распределение рабочего времени;

■ степень самостоятельности, за что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы), каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений;

■ как сотрудник взаимодействует с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;

■ условия труда (помещение или воздух, шумы, вибрации, освещение, температурный режим, темп и монотонность трудовых операций, профессиональные заболевания, медицинские показания, льготы, компенсации);

■ особенности применяемой системы вознаграждения и стимулирования;

■ кем и как проводится контроль.

Создаваемое в результате описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на собеседование, принять окончательное кадровое реше­ние, сравнить работы.

Раздел «Психограмма профессии» составляется на основе профессиографического анализа, определяющей совокупность требований к работнику, его качест­вам:

■ особенностям восприятия, в том числе пространства (широте поля зрения) и времени;

■ динамике и напряженности работы в различные периоды;

■ вниманию и способам его организации;

■ точности, темпу, ритму выполнения операций;

■ преимущественным установкам в данном виде деятельности (например, надежности);

■ быстроте формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

■ объему и характеру необходимой для запоминания информации, типу памяти (зрительная, слуховая, оперативная, устойчивая и проч.);

■ быстроте реакции, чувствительности, утомляемости;

■ гибкости, критичности мышления, воображению;

■ скорости переработки данных и принятия решений;

■ эмоциональной устойчивости в связи со стрессовыми ситуациями, уравновешенности;

■ волевым качествам (смелости, уверенности и проч.);

■ коммуникативным свойствам (уважению к людям, умению разрешать конфликты, сплачивать и вести за собой коллектив);

■ работоспособности, выносливости, жизнестойкости;

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и про­фессиональным качествам сотрудника» (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, ана­лиза документации. В нем перечисляются конкретные требования:

■ к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и проч.);

■ чертам характера (принципиальности, коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

■ общей и профессиональной направленности личности;

■ опыту;

■ психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости и т. п.);

■ физическим возможностям, темпераменту, внимательности, воображению, памяти;

■ профессиональной подготовленности, способности концептуально мыслить (готовности принимать решения, личной ответственности, организованности, умению планировать свою работу, осуществлять контроль);

■ способностям к обучению, перениманию опыта, доведению дела до успеха, отстаиванию убеждений, управлению собой;

■ образованию, знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

■ способности к адаптации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оператив­ные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

На практике надо иметь перечень минимальных (содержит качества, которые наиболее существенны для данной должности и отсутствие которых препятствует назначению на нее сотрудника) и идеальных (определяются совокупностью мини­мальных и желательных) требований, а также противопоказаний.