Составляющие и параметры кадрового аудита

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

· кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу;

· строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

· качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации. Краткое описание таких процессов представлено в следующей таблице:

Основные кадровые процессы организации	Индикаторы аудита (параметры диагностики)
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур Анализ изменений кадрового потенциала организации
3. Отбор персонала
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.
5. Адаптация персонам	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
9. Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Следующий шаг связан с оценкой соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Аудит структуры. Описание организационной структуры:

· миссия, цели, стратегия организации;

· корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

· стадия и цикл жизни организации;

· оценка системы управления - анализ типологии решений.

Типы патологий:

· господство структуры над функцией - если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

· бюрократизация - если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

· стагнация - потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

· дублирование организационного порядка - выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

· тип организационной патологии (если она есть);

· коэффициент управляемости и уровень управляемости;

· характер механизмов принятия решений;

· перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

· тип организационной культуры;

· ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

· причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового потенциала.Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Можно выделить три основные задачи анализа кадрового потенциала:

предоставить информацию, необходимую для принятия решения в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.

Следовательно, анализ кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

 

2. Комплексная оценка эффективности кадровых решений

Слово «оценка» без преувеличения можно назвать ключевым для характеристики процесса принятия кадровых решений. Только на основе объективной оценки различных условий и возможностей можно выбрать оптимальный вариант решения проблемы. Игнорирование этих вопросов на практике приводит к выбору и реализации неэффективных управленческих решений, отрица­тельно влияет на работу персонала и экономические показатели предприятия.

Цели изучения:

• понимать основные принципы оценки эффективности управления человеческими ресурсами;

• уметь оценить эффективность привлечения персонала;

• научиться проводить оценку эффективности обучения сотрудников организации;

• понимать основные подходы к определению затрат на сокращение персонала и к оценке его результатов;

• понимать значение и знать основные принципы осуществленияаудита управления человеческими ресурсами.

Оценку эффективности кадровых решений следует рассматри­вать как важнейший элемент общей концепции оптимизации кад­ровых решений. Схематично это показано на рис. 5.1.

Оценка эффективности принимаемых кадровых решений вы­полняет четыре основные функции:

• оценка ожидаемой эффективности на начальных стадиях принятия решений;

• оценка промежуточных результатов в процессе выполнения решения;

• оценка соотношения полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение на стадии завершения реализации принятого решения;

• совершенствование всех направлений кадровой работы предприятия, прогнозирование имеющихся в этой области будущих проблем и возможных подходов к их решению.

Длительное время преобладающим считался подход к оценке эффективности кадровых решений с точки зрения минимизации затрат. Однако он является неполным. Особенно это относится к коммерческим организациям, ориентированным на получение существенных экономических результатов и определенного эф­фекта в будущем. Поэтому могут понадобиться значительные рас­ходы в настоящий период для достижения:

• поставленных целей;

• экономической эффективности (в частности, повышения производительности труда и др.);

• максимальной удовлетворенности и социальной защищенности работников.

Экономическая эффективность в области управления персона­лом обычно понимается как достижение целей организации (на­пример, производство товаров и услуг) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограни­ченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благо­приятном соотношении результата использования производствен­ного фактора «труд» к масштабам его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда персонала и затрат на персонал (экономичность труда). При этом принято считать, что социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потреб­ностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень много­образны. Сюда относятся, например: хорошая оплата труда, ком­фортные условия работы и возможности для развития личности.

При этом затрагивающие персонал решения должны ориенти­роваться как на экономические, так и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономи­ческой и социальной эффективностью. Таким образом, исходным пунктом при принятии решений в сфере управления персоналом должен быть учет не только как экономических (например, затра­ты), но и социальных аспектов (справедливая оплата труда, удов­летворительные условия труда и т.п.).

Идеальным принято считать такое сочетание данных критериев, при котором достигается намеченный результат с минимальными затратами при условии обеспечения максимальной удовлетворен­ности и социальной защищенности работников. На практике такое сочетание достигается весьма редко. Возможным компромиссным подходом к решению этой проблемы является, например, достиже­ние поставленных целей с наименьшими затратами при соблюдении социальных прав и гарантий работников.

Ключом к решению данной проблемы могут служить осново­полагающие принципы приобретающей в последние годы все большую популярность, концепции тотального качества менедж­мента (Total Quality Management — TQM).

Один из ее важнейших постулатов состоит в том, что обеспечить рост производительности труда, высокое качество производимых товаров и услуг могут только удовлетворенные качеством трудовой жизни работники. Тем самым максимальное удовлетворение работ­ников условиями труда, уровнем оплаты, отношениями в коллективе и возможностями развития при соблюдении запланированных эко­номических показателей работы позволяет обеспечить организаци­ям стабильное положение в перспективе и процветание в условиях усиливающейся конкуренции на рынке товаров и услуг (рис. 5.2).

Естественно, что для многих российских предприятий данный подход выступает пока в качестве некой идеальной модели, к которой можно стремиться в будущем. Вместе с тем некоторые западные компании уже сделали попытку реализовать эту модель на практике. Так, известны примеры, когда компании отказывали в предоставлении услуг покупателям или клиентам, которые грубо разговаривали с работниками их организации. Однако за­ботиться об удовлетворении внешнего клиента (покупателя) по­средством максимального удовлетворения внутреннего клиента (персонала компании) могут лишь стабильно работающие, при­быльные компании, располагающие перспективно мыслящими и «продвинутыми» в области цивилизованного менеджмента ру­ководителями и менеджерами службы управления человечески­ми ресурсами.

Таким образом, современный подход к оценке эффективности принимаемых кадровых решений должен быть основан на опти­мальном сочетании трех основных компонентов:

• достижении поставленных целей (социально-экономический эффект);

• соотношении полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение (социально-экономическая эффективность);

• обеспечении высокого качества трудовой жизни персонала предприятия, как части общей концепции формирования «тотального качества управления предприятием» (сочетание долговременного социально-экономического эффекта и социально-экономической эффективности).

В развитие данного подхода приведем совокупность методов оценки эффективности принимаемых кадровых решений, которая базируется также на сочетании подходов «затраты — результаты», методов экспертных оценок, сравнений, интервью и анкетного опроса.

В качестве объектов оценки в сфере управления человеческими ресурсами, как показано на рис. 5.3, могут выступать: кадровые решения; деятельность службы управления персоналом; работни­ки данной организации.

Основное содержание оценки управления человеческими ре­сурсами показано в табл. 5.1.

Предложенная классификация носит в определенной степени условный характер. На практике виды оценки тесно взаимодейс­твуют и переплетаются друг с другом. Вместе с тем с точки зрения предмета и объекта принятия кадровых решений данная класси­фикация имеет важное теоретическое и практическое значение.

Здесь мы остановимся на общих вопросах оценки всей сово­купности кадровых решений независимо от субъекта их принятия, при этом избегая существующего в настоящее время традицион­ного подхода к оценке эффективности управления человеческими ресурсами только на основе оценки работы персонала и характе­ристики деятельности кадровой службы предприятия.

Во-первых, оценка персонала (его компетентности, способнос­тей и результатов работы) является лишь одним из косвенных по­казателей эффективности принимаемых кадровых решений.

Во-вторых, кадровые решения могут приниматься и на тех предприятиях, где специализированная кадровая служба отсут­ствует.

В-третьих, в обосновании и принятии кадровых решений могут принимать участие не только специалисты кадровых служб, но и линейные менеджеры.

Таблица 5.1. Оценка в управлении человеческими ресурсами

Объект оценки	Предмет оценки	Назначение
Кадровые решения	Решения в области: · набора и отбора персонала; · обучения и развития; · организации оплаты и стимулирования; · сокращения персонала и др.	· Предварительная оценка эффективности принимаемых решений на стадии их разработки; · промежуточная оценка выполнения принятых решений; · оценка достигнутых результатов
Деятельность службы управления персоналом	· Выполнение функций (оказание услуг); · соответствие тому, что было запланировано; · затраты — результаты	· Улучшение качества предоставления услуг; · сокращение издержек; · совершенствование организации работы кадровых служб; · повышение удовлетворенности работников кадровых служб
Работники	· Способности; · личностные качества; · поведение; · выполнение работы	· Отбор при приеме на работу; · улучшение количественных и качественных показателей работы;
· определение потребностей в обучении и оценка его эффективности; · поощрение трудовых достижений; · продвижение и планирование карьеры; · определение кандидатур, подлежащих высвобождению при сокращении и реорганизации производства

В-четвертых, к принятию решений в данной области могут быть привлечены рядовые работники предприятия.

Критериями оценки эффективности кадровых решений явля­ются:

1) комплексность. Всесторонний подход к оценке применительно к управлению человеческими ресурсами особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий;

2) приоритетность. Давая всестороннюю оценку различных аспектов кадровой работы, вместе с тем необходимо выделять и акцентировать внимание на главных ее моментах и приоритетных критериях;

3) непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений. Такой подход позволяет проводить кадровый анализ, выявлять тенденции изменения и своевременно принимать необходимые кадровые решения;

4) сравнимость показателей оценки во времени;

5) надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы. Например, при оценке изменения текучести кадров, надо быть уверенным, что выбранные нами для оценки показатели характе­ризуют именно текучесть кадров, а не показатели состояния тру­довой и производственной дисциплины;

6) справедливость. Поскольку в управлении человеческими ресурсами многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой, важное значение имеет то, как формы и методы оценки воспринимаются и оцениваются этими людьми;

7) демократичность. Данный принцип предполагает вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных и компетентных сторон (как внутри предприятия, так и за его пределами).

К оценке кадровых решений можно подойти с нескольких по­зиций.

1. Объект оценки. Первая сторона оценки основана на рассмотрении характеристик ее многообразных объектов. Например, объектами оценки могут выступать как стратегические, так и оперативные кадровые решения. Наряду с общими подходами к оценке имеется определенная специфика ее осуществления применительно к стратегической и оперативной сфере принятия кадровых решений. Так, стратегические кадровые решения зачастую связаны с более значительными затратами. Принятие таких решений и оценка возможных результатов сопровождаются существенными рисками. К тому же полученные результаты должны рассматриваться с учетом большого временного лага. В числе других объектов оценки могут выступать функциональные области кадровых решений (набор, обучение, стимулирование и др.), а также различные категории работников (постоянные и временные работники, руководители, специалисты, технические исполнители и т.п.).

2. Субъекты оценки. С точки зрения характеристики субъектов проведения оценки она может осуществляться:

• специалистами кадровой службы, которые должны являться профессионалами в данной отрасли;

• линейными менеджерами, непосредственно отвечающими за разработку и реализацию кадровых решений;

• всеми работниками предприятия (например, оценка результатов перехода на новые условия работы и оплаты труда в связи с предполагаемым сокращением объема производства может быть осуществлена с помощью анкетного опроса или интервьюирования работников);

• независимыми экспертами со стороны.

В качестве внешних экспертов могут выступать как специалис­ты в данной области, приглашенные в качестве консультантов по инициативе самого предприятия, так и независимые эксперты со стороны, наделенные определенными полномочиями проверять принимаемые на предприятиях кадровые решения. Это в первую очередь представители Рострудинспекции, которые имеют право проверять соответствие принимаемых кадровых решений законо­дательным и нормативным актам, регламентирующим вопросы регулирования трудовых отношений и занятости на предприятиях и в организациях. В качестве независимых экспертов могут также выступать профсоюзы, трехсторонние комиссии (состоящие из представителей работников, работодателей и органов власти на местах). К вопросам оценки кадровых решений в отдельных слу­чаях могут быть подключены покупатели продукции и потребите­ли услуг компании. Естественно, что такая оценка должна произ­водиться не непосредственно, а косвенно (например, путем вы­явления и сопоставления мнения покупателей об изменении качества производимых товаров в период, предшествующий осу­ществлению мероприятий по повышению квалификации работ­ников, производящих эту продукцию, и после того, как они уже повысили свою квалификацию, овладели новыми приемами ра­боты). Для этих целей, наряду с методами анкетного опроса и интервьюирования работников, также используются показатели, характеризующие уменьшение претензий покупателей по поводу качества товаров или поставляемых услуг и др. В конечном итоге к оценке принимаемых кадровых решений и разработке предло­жений по их совершенствованию могут быть прямо или косвенно привлечены все стороны, заинтересованные в улучшении резуль­татов работы организации (рис. 5.4).

Однако на практике реализовать этот подход достаточно слож­но, так как требуются значительное время и определенные сред­ства на сбор и обработку информации, ознакомление с ней участ­ников процесса оценки. Поэтому и в данной сфере кадровой ра­боты — в области процесса оценки — в каждом конкретном случае также приходится выбирать из нескольких вариантов решения проблемы наиболее рациональные. При этом в качестве критери­ев выбора могут выступать следующие: кто лучше всего знает пред­мет оценки (например, область набора персонала, обучения, ор­ганизации оплаты); кто более всего заинтересован в получении объективных результатов оценки

3. Результаты. Особое значение имеет классификация оценок кадровых решений в зависимости от характера получаемых резуль­татов и затрат, обусловивших их достижение. В использовании на практике подхода «затраты — результаты» заложены большие воз­можности совершенствования процесса принятия и реализации решений. Особенно если подойти к рассмотрению результатов, не только с точки зрения достигнутого экономического эффекта, но и социального эффекта, выражающегося в обеспечении удовлет­воренности и социальной защищенности работников предпри­ятия.

Подход к оценке управленческих решений на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением, достаточно хорошо известен и широко использует­ся в западной практике при оценке многих экономических реше­ний (Return on Investment, ROI). Тем не менее он не получил пока достойного применения при решении кадровых вопросов на рос­сийских предприятиях. Объясняется это рядом объективных при­чин. Одна из них заключается в том, что расходы, связанные с реализацией кадровых решений, очевидны (например, расходы на обучение персонала), в то время как полученные результаты не всегда могут быть непосредственно оценены на основе количест­венных показателей. Другая причина состоит в том, что зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на реализацию кадровых решений были из­расходованы, и тем периодом, когда явно можно ощутить и оце­нить отдачу от вложенных средств. Именно это обстоятельство и является для многих руководителей существенным фактором, сдерживающим вложение средств в управление человеческими ресурсами. При отсутствии правильных представлений в данной области затраты на реализацию кадровых решений представляют­ся распорядителю кредитов неоправданными, а результат, который может быть получен в перспективе от вложенных средств, — сом­нительным. Не случайно, что в последнее время на Западе значи­тельную популярность приобрели программы обучения для ме­неджеров, имеющие своей целью познакомить их с особенностя­ми работы не только вверенного им подразделения, но и смежного участка работы (в частности, управление персоналом для работников других функциональных служб, в первую очередь для финансовой службы и линейных менеджеров). Подобного рода тренинги, проводимые рядом иностранных компаний в Москве, помогают избежать конфликтов и улучшить взаимопонимание между руководителями предприятия, специалистами кадровых служб и других функциональных служб (например, финансовой службы), линейными менеджерами.

Наиболее объективная оценка принимаемых кадровых решений достигается при условии всестороннего рассмотрения их резуль­татов с нескольких точек зрения: экономические и социальные; количественные и качественные; текущие и перспективные.

Экономические и социальные результаты кадровых решений. Эффективность принятия кадровых решений — составляющая часть эффективности работы организации в целом, которая ха­рактеризуется такими экономическими показателями, как:

• производительность;

• прибыль;

• доля организации на рынке товаров и услуг;

• способность адаптироваться к изменениям конкретной среды;

• выживание в критических условиях и др.

Количественные и качественные показатели оценки результатов принимаемых кадровых решений. Большинство результатов прини­маемых кадровых решений могут быть оценены с помощью коли­чественных показателей. Это в первую очередь показатели, харак­теризующие выработку продукции в расчете на одного работника (в единицу времени) или трудоемкость изготовления единицы продукции; затраты времени на исправление брака; потери рабо­чего времени (по болезни, из-за прогулов); число работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников (теку­честь кадров)и др.

Вместе с тем целый ряд показателей, характеризующих резуль­таты и последствия принимаемых кадровых решений количест­венно оценить достаточно сложно. Так, показатель удовлетворен­ности работников может быть косвенно оценен на основе анке­тирования и интервьюирования работников. Однако установить прямую связь удовлетворительности с экономическими показате­лями работы зачастую бывает трудно. В этом и многих других слу­чаях приходится ограничиться качественной оценкой эффектив­ности принимаемых кадровых решений.

Текущие и перспективные результаты. В зависимости от того, на какой период рассчитаны те или иные кадровые решения, они могут быть условно разделены на текущие и перспективные.

На практике текущие кадровые решения и мероприятия по их реализации разрабатываются, как правило, на год. Часть этих ре­шений может иметь отдачу в этом же году. Однако определенная часть осуществляемых в текущем периоде мероприятий может быть оценена за пределами планируемого периода. Например, обучение в этом году менеджеров по специальным программам повышения квалификации в области принятия решений дает от­дачу не обязательно в этом году, но главным образом в перспек­тиве, иногда спустя пять лет и более.

Специфика оценки результатов стратегических кадровых ре­шений заключается в том, что во многих случаях они могут быть оценены не сразу, а лишь спустя значительное время. При этом часто наряду с ожидаемым результатом в перспективе могут воз­никать непредвиденные последствия (как позитивного, так и не­гативного характера). Количественно оценить их бывает достаточ­но сложно. Тем не менее принимать их во внимание как возмож­ные ориентиры необходимо. Это позволяет сделать более правильный выбор на стадии принятия стратегических кадровых решений, а также своевременно вносить необходимые корректи­ровки в процессе их реализации.

4. Упущенная выгода. Наряду с оценкой полученных результатов, необходимо определять упущенную выгоду из-за того, что прини­мались нерациональные кадровые решения, систематическая и целенаправленная кадровая работа вообще не проводилась.

Недооценка значения кадровой работы может негативно ска­заться на результатах деятельности организации, например: не удастся привлечь новых покупателей; освоить новые рынки сбы­та продукции; разработать новые виды услуг; удержать квалифи­цированных работников от ухода к конкурентам и др.

Без учета компонента упущенной выгоды общая оценка эф­фективности кадровой работы организации может оказаться не­полной. Поэтому показателями упущенной выгоды целесообраз­но было бы дополнить оценку эффективности проводимой в ор­ганизации работы по управлению человеческими ресурсами.

5. Последовательность оценки. Еще одна сторона оценки зависит от последовательности этапов ее осуществления. Оценка кадровых решений может осуществляться на предварительной стадии приня­тия решений (предварительная оценка эффективности различных вариантов решения проблемы). Оценка необходима также на про­межуточной стадии, чтобы оценить, как идет выполнение принятых решений. На заключительной стадии оценки рассматриваются ре­зультаты, полученные в ходе реализации того или иного решения.

Все многообразие приведенных выше классификаций и под­ходов к оценке принимаемых кадровых решений схематично по­казано на рис. 5.5.

Роль кадровой службы в осуществлении оценки эффективности кад­ровых решений. Несмотря на многообразие субъектов оценки при­нимаемых кадровых решений, специалистам кадровой службы пред­приятий, как профессионалам и основным экспертам в решении кадровых вопросов, принадлежит в этом процессе решающая роль.

Во-первых, она состоит в оценке функциональных кадровых ре­шений (найма и отбора персонала, его обучения и развития и т.д.), составляющих основное содержание работы кадровой службы.

Во-вторых, задачей кадровой службы является привлечение к оценке и организация взаимодействия всех заинтересованных и компетентных сторон.

В-третьих, в обязанности кадровой службы входит доведение результатов оценки принимаемых кадровых решений до руково­дителей и рядовых работников предприятия.

В-четвертых, результаты оценки принимаемых кадровых реше­ний и то, как организована сама эта оценка, являются важнейшей характеристикой эффективности и качества работы непосред­ственно кадровой службы предприятия.

Говоря о кадровой службе предприятия, мы имеем в виду не столько традиционно сложившееся за долгие годы административно-командных методов управления отношение к «отделу кадров» предприятия как к подразделению, отвечающему за оформление документов при приеме на работу и увольнении с работы, за приме­нение мер воздействия к нарушителям трудовой дисциплины и дру­гие учетно-оформительские задачи. В мировой практике, а в послед­нее время и на современных российских предприятиях, кадровая служба предприятия объединяет и координирует все основные ас­пекты управления человеческими ресурсами, включая вопросы стра­тегии и политики подбора персонала, его обучения и развития, ор­ганизации оплаты, регулирования трудовых отношений и занятости. Важнейшие направления деятельности современной кадровой службы сво­дятся к следующим: разработка и доведение до менеджеров общей фило­софии и стратегии управления человеческими ресурсами; разъяснение основных направлений и целей кадровых программ и кадровой политики фирмы; советы и консультации менеджерам по штатной политике и свя­занным с ней проблемам; обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия; советы и консуль­тации менеджерам в области трудовых отношений; координация процедур, связанных с набором персонала; доведение до менеджеров программ оплаты труда и вознаграждений; разработка программ обучения персонала, конт­роль за их реализацией; хранение и систематизация кадровой документа­ции; осуществление контроля за рассмотрением жалоб работников; реше­ние трудовых споров.

 

 

 

С этих позиций оценка эффективности работы кадровых служб пред­приятия может быть рассмотрена с нескольких сторон. При этом имеются в виду:

• объективные показатели оценки результатов кадровой службы;

• субъективные показатели оценки качества предоставляемых ею услуг;

• сопоставление затрат на содержание кадровой службы и результатов ее деятельности.

В табл. 5.2 показаны возможные объективные и субъективные критерии оценки работы кадровой службы.

Таблица 5.2 Критерии оценки эффективности работы кадровой службы предприятия

Объективные критерии	Субъективные критерии
· Производительность; · дисциплина; · текучесть кадров; · безопасность труда; · результаты решения кадровых задач; · отношение бюджета службы к численности обслуживаемого персонала; · быстрота реакции на адресуемые отделу запросы	· Удовлетворенность работников; · мнение линейных менеджеров об эффективности работы отдела; · мнение работников о готовности кадровой службы к сотрудничеству при решении и разъяснении кадровых проблем; · оценка качества предоставляемых услуг другим подразделениям и руководителем организации

Остановимся на основном критерии оценки кадровой служ­бы — на тех результатах, которые получила компания в ходе осу­ществления основных ее функций, и затратах, обусловивших ре­ализацию кадровых решений, а также содержание самой кадровой службы. При этом может быть использована совокупность методик оценки эффективности функциональных кадровых решений на основе подхода «затраты—результаты» по таким направлениям ра­боты кадровой службы, как:

1) набор и отбор персонала;

2) сокращение персонала;

3) обучение персонала.

Оценка эффективности набора и отбора персонала. Описанные ранее принципы оценки эффективности принимаемых решений были использованы в качестве основы для оценки эффективности набора и отбора персонала. Для осуществления оценки набора и отбора персонала могут быть использованы следующие подходы и критерии оценки.

1. Выполнение поставленных целей и задач, т.е. сравнение достигнутых результатов с запланированными (например, необходимо было в I квартале текущего года полностью укомплектовать кадрами новые подразделения, а удалось решить проблему только на 80%).

2. Сравнение достигнутых результатов с затратами, которые потребовались для достижения поставленных задач (реклама, оплата услуг частных агентов, оценочных центров и т.п.). Такого рода оценка может основываться на сравнении:

• достигнутых соотношений и ожидаемых;

• достигнутых на данном предприятии показателей по сравнению со средними показателями по отрасли (региону);

• достигнутых на данном предприятии показателей по сравнению с нормативными показателями, рекомендуемыми экспертами в данной области;

• достигнутых на данном предприятии показателей по сравнению с показателями прогрессивных в решении этих вопросов предприятий.

В зарубежной практике систематически проводятся исследова­ния, позволяющие выявлять средние и прогрессивные показатели работы в данной области, которые в свою очередь могут выступать в качестве ориентировочных нормативов для предприятий и ор­ганизаций. При этом сами предприятия и организации с понима­нием относятся к проведению таких исследований, охотно участ­вуют в них. предоставляя для исследовательских и аналитических целей необходимую информацию. К сожалению, в России имею­щиеся здесь ранее положительные традиции в последнее время утрачиваются, сказывается недопонимание на всех уровнях важ­ности решения кадровых проблем. Это затрудняет оценку и аудит кадровой работы в целом и, в частности, принимаемых решений в области набора и отбора персонала.

Среди используемых в западной практике оценочных показа­телей эффективности набора и отбора персонала можно рекомен­довать использовать такие показатели, как:

• затраты на подбор в среднем на одного принятого кандидата в год;

• среднее время подбора одного кандидата;

• доля работников, уволенных в первый год работы, по отношению к общему числу принятых работников.

3. Соблюдение законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала также является критерием оценки принимаемых в данной области решений. Ведь нарушения и просчеты в этом деле могут привести к наложению на организацию штрафных санкций. К тому же может серьезно пострадать имидж организации.

4. Оценка результатов работы принятых сотрудников является важной составляющей частью общей оценки эффективности решений в области подбора персонала. Особое значение имеет оценка работы принятых сотрудников по истечении первых трех месяцев работы на новом месте. Ее главная задача — выявить имеющиеся трудности и помочь работнику с ними успешно справиться. Другая задача — убедиться в том, что организация сделала правильный выбор, приняв на работу данного сотрудника.

Провести оценку сотрудника в первые три месяца особенно важно в тех случаях, когда он принят на работу с испытательным сроком, поскольку в случае выявившегося несоответствия работ­ника занимаемой должности результаты оценки его работы могут служить юридическим основанием для увольнения его из органи­зации.

5. К числу решений, непосредственно связанных с набором и отбором персонала, относятся также решения, связанные с ориентацией новых сотрудников.

Предварительная оценка результатов от реализации программ общей и специфической ориентации может быть осуществлена по трем основным направлениям (табл. 5.3).

• выгоды для компании в целом;

• выгоды для подразделения и непосредственного руководителя;

• выгоды для работника.

Как правило, ориентация новых сотрудников не требует серь­езных финансовых вложений, хотя результаты ее могут оказаться весьма существенными. Некоторые из приведенных в табл. 5.3 положительных результатов от реализации программ ориентации новых сотрудников могут быть оценены количественно (например, на основе показателей работы новых сотрудников, сравнения их в первый год работы на новом месте и в последующие 5 лет среди тех работников, кто участвовал в программах ориентации, и тех, кто не участвовал). Вместе с тем можно ограничиться и качест­венной оценкой полученных результатов. Последняя, естественно, будет менее точной и более субъективной. Однако проведение качественной оценки при принятии кадровых решений, лучше, чем отсутствие какой-либо оценки вообще.

Таблица 5.3. Положительные результаты от реализации программ ориентации сотрудников

/№ п/п П	Результаты реализации программ ориентации новых сотрудников	Общая ориентация	Специфическая ориентация
	Для компании	Все новые работники получают одинаковую информацию, что предотвращает недопонимание и конфликты. «Прозрачность» управления для всех сотрудников компании (это дисциплини­рует менеджеров). Поддержка работниками стратегии и ценностей организации. Сокращение текучести кадров	Повышает качество товаров и услуг. Повышает экономические показатели работы, в первую очередь Сокращение текучести кадров
	Для подразделения и его руководителя	Все работники понимают место данного подразделения в общей работе организации. Повышается мотивация сотрудников	Повышается уровень квалификации и мастерства работников. Улучшаются показатели работы подразделения. Облегчается оценка работы персонала
	Для новых сотрудников	Лучше понимают, чего от них ждет организация. Повышается ответственность за порученную работу. Облегчается процесс вхождения в коллектив, работа в команде	Улучшаются количественные и качественные показатели работы. Создаются дополнительные возможности для сотрудничества и взаимопомощи. С ростом производительности повышается заработная плата

Оценка эффективности решений по сокращению персонала. При оценке результатов сокращения персонала, как и в случае его на­бора и отбора, можно руководствоваться следующими критерия­ми.

Во-первых, насколько выполнены те цели, которых организа­ция хотела достигнуть в результате сокращения персонала. Обычно это:

• экономия по фонду заработной платы;

• уменьшение размеров отчислений в фонды социального страхования;

• повышение эффективности работы оставшихся после высвобождения работников;

• сокращение офисных расходов;

• увеличение прибыли.

Во-вторых, важно знать, ценой каких затрат были достигнуты эти результаты.

Естественно, что должна также проводиться оценка с позиций «законности» процедуры сокращения персонала. Расчет данных показателей не составляет большой сложности. Труднее бывает определить возможные потери и затраты на осуществление вы­свобождения рабочей силы с предприятий. На практике данное обстоятельство зачастую недооценивается. Там, где ожидаемые в связи с сокращением персонала потери все же принимаются в расчет, размер их явно занижается. Во многих случаях не учиты­ваются отдаленные последствия принимаемых в этой области ре­шений (в частности, подрыв доверия к руководству, снижение лояльности тех, кто остался работать на предприятии).

Естественно, что в ряде случаев без сокращения персонала нельзя обойтись. Однако, если бы сокращению персонала пред­шествовала тщательная оценка возможных потерь и убытков, то во многих случаях руководители предприятий более активно ис­пользовали бы альтернативы принудительного увольнения персо­нала. Говоря об оценке сокращения персонала часто имеют в виду только экономию затрат на рабочую силу. В действительности со­кращение персонала может сопровождаться значительными за­тратами, особенно в тех случаях, когда организация оказывает поддержку высвобождаемым работникам, предоставляет им за счет средств организации дополнительные льготы и компенсации (сверх предусмотренных законом), проводит «выходное интервью» с теми работниками, кто вынужден покинуть организацию.

Возможные затраты и потери в связи с сокращением персона­ла показаны в табл. 5.4. Среди них могут быть выделены: прямые и косвенные потери, экономические и социальные, потери на уровне предприятия и общества в целом.

Для сравнения приведем также средние затраты, связанные с высвобождением одного работника в ряде стран Западной Европы (табл. 5.5). Они рассчитаны условно на одного работника в воз­расте 45 лет со стажем работы 20 лет и средним заработком за этот период — 50 000 долл. в год¹.

Таблица 5.4. Потери в связи с высвобождением персонала

Затраты	Возможные направления расходов и потери
1. Прямые затраты в связи с высвобождением работников	• Гарантированное выходное пособие; • дополнительные компенсации; • выплаты с учетом стажа работы в компании; • сохранение страховых льгот (медицинское страхование, страхование от несчастного случая и др.); • стимулирование добровольного ухода из компании; • предоставление свободного времени для поиска работы; • повышение квалификации и обучение с целью трудоустройства; • консультирование; • снижение производительности труда у высвобождаемых работников в период, предшествующий высвобождению; • прочие выплаты
2. Косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать на предприятии	• Обучение и переобучение тех, кто остается; • снижение производительности труда у тех, кто будет выполнять функции высвобождаемых работников
3. Социальные последствия и потери на уровне предприятия	• Снижение доверия к руководству у тех, кто остается работать; • стресс, психологическая травма у высвобождаемых работников
4. Проблемы на уровне общества	• Утрата профессиональных навыков в связи с отсутствием работы в течение длительного времени; • нарушение привычных социальных связей и круга общения в периоды безработицы; • алкоголизм, наркомания, вступление в криминальные структуры в условиях долговременной безработицы

Таблица 5.5. Затраты в связи с увольнением одного работника по инициативе администрации в странах Западной Европы

Стране	Законодательно установленные льготы и компенсации при увольнении, в расчете на одного работника (долл. США)
Италия	130 000
Испания	125 000
Бельгия	94 000
Португалия	83 000
Греция	67 000
Германия	25 000
Великобритания	19 000
Ирландия	13 000

Сопоставление показателей, характеризующих положительные результаты сокращения персонала, с затратами на его осуществле­ние, а также возможными социально-экономическими послед­ствиями принимаемых в этой области решений, позволит сделать окончательный вывод относительно эффективности решений по обеспечению оптимальной численности персонала и регулирова­нию занятости, а также выбора конкретных решений, направлен­ных на их реализацию.

Оценка эффективности программ обучения персонала. Во многих случаях оценке эффективности программ обучения персонала не придается должного значения. Специалисты отмечают также слож­ность оценки принимаемых в этой области решений на практике. При этом, если при оценке решений по сокращению персонала, главная сложность состоит в оценке затрат, то в данном случае особую проблему составляет оценка результатов реализации про­грамм обучения.

Основные результаты обучения персонала и методы их оценки приведены в табл. 5.6.

Таблица 5.6. Результаты реализации программ обучения персонала

Результаты	Методы оценки
1. Объективные показатели работы	Оценка показателей: производительности, брака в работе, скорости выполнения заказов, увеличения числа новых клиентов, увеличения объема продаж
2. Приобретенные знания и навыки	Проведение экзаменов, тестов на проверку знаний, оценка выполнения конкретных заданий
3. Изменения в поведении	Оценка в письменной или устной форме (например, изменение в общении с покупателями, участии в переговорах). Опросы непосредственных руководителей, коллег по работе, клиентов и покупателей, анализ результатов самооценки
4. Удовлетворенность обучающихся	Анализ результатов анкетного опроса прошедших обучение (понравилось ли содержание программ обучения, используемые методы, порекомендовали бы подобное обучение для других работников). Интервьюирование
5. Отношение к компании	Обобщение данных, характеризующих, как изменилось отношение работников к организации после обучения (появилось ли большее понимание проблем организации, увеличилась ли лояльность к организации). Косвенные формы оценки. Непосредственное наблюдение

При этом данные результаты в основном должны совпадать с теми целями и задачами, которые были поставлены на первых эта­пах формулировки проблемы и ожидаемых результатов. Особенность первой группы показателей — результатов работы — состоит в том, что они аккумулируют результаты действия многих других факторов: технических нововведений, совершенствования организации труда. Выделить ту часть достигнутого результата, которая может быть получена за счет обучения персонала, бывает сложно. Возможный способ решения этой проблемы заключается в следующем. До на­чала обучения, например, могут быть сформированы две группы представителей одной профессии, работающих в сходных условиях. Группа А — те, кому предстоит обучение. Для другой группы (груп­па Б) обучение не планируется. Оцениваются основные показатели работы в одной и другой группе до того, как одна из групп (группа А) пройдет обучение, и после того, как обучение в группе А завер­шится. Если существенных изменений в характеристике прочих факторов роста производительности труда не отмечалось, то рас­хождение в показателях работы группы, прошедшей обучение, и экспериментальной группы, выбранной в качестве образца для срав­нения, может быть отнесено за счет результата, полученного от ре­ализации непосредственно программ обучения персонала.

Наряду с показателями результатов работы могут быть исполь­зованы также показатели, характеризующие отношение работни­ков к труду, дисциплину, текучесть, уменьшение неоправданных конфликтов, снижение уровня стресса. Однако интерпретация влияния обучения на отмеченные показатели неоднозначна. Например, одни специалисты считают, что обучение повышает удовлетворенность работников и снижает уровень их текучести. Другие полагают, что обучение и повышение квалификации ра­ботников создают для них дополнительные возможности на рын­ке труда, повышая их конкурентоспособность. Поэтому существует и другого рода тенденция — те, кто прошел обучение, нередко покидают организацию в связи с поступившим предложением выполнять более интересную и высокооплачиваемую работу.

Действительно в результате обучения и повышения квалифи­кации потребности работников возрастают. Повышается их само­оценка. Растет желание реализовать накопленный потенциал, получив при этом заслуженное признание своих достижений и адекватное вознаграждение. Поэтому не исключено, что органи­зации, которые не принимают во внимание отмеченные выше обстоятельства, реализуя программы обучения персонала, могут столкнуться не только с положительными результатами, но и не­желательными социально-экономическими последствиями. При разработке программ обучения персонала оценка результатов их реализации сопряжена с определенными трудностями. Часть по­лученных результатов не подлежит количественной оценке сразу после завершения обучения. Отдача от многих мероприятий будет получена в отдаленной перспективе. Причем, проявится она, ско­рее всего, не в виде очевидного результата, а косвенно, например, через повышение качества принимаемых решений, развитие дол­говременного сотрудничества с партнерами в результате успешных переговоров и т.п.

В отличие от результатов определение затрат на обучение не пред­ставляет большой сложности. Например, профессионально подго­товленный тренинг обычно стоит недешево. Иногда, однако, цена обучения представляется заказчикам завышенной, поскольку не все расходы, связанные с обучением, принимаются ими во внимание.

Перечень основных видов затрат, связанных с обучением пер­сонала, приводится в табл. 5.7.

Сравнение затрат на обучение и поддающихся оценке его ре­зультатов позволяет подсчитать, какая часть затраченных средств была возвращена компании (или безрезультатно потрачена).

Таблица 5.7. Затраты, связанные с обучением

Затраты	Содержание
1. Затраты на обучение а) персонал	Преподаватели. Администрация образовательных учреждений. Программисты, оформители. Методисты, аналитики, консультанты
б) оборудование	Компьютеры, проекторы, магнитофоны и т.п.
в) здания и сооружения	Аудитории, лаборатории, библиотеки, офисные помещения
г) материалы	Слайды, видеокассеты, учебники, раздаточные материалы
2. Затраты, связанные с отвлечением работников от основной деятельности	Сохранение заработной платы на время обучения. Доплата к заработку работникам, которые выполняют функции отсутствующих в связи с обучением сотрудников

При проведении оценки принимаемых решений в области обу­чения персонала предполагается также использовать показатель упущенной выгоды. При этом она может быть рассмотрена двоя­ко:

• упущенная выгода из-за того, что средства на обучение не были затрачены и положительный результат не был получен;

• упущенная выгода из-за того, что деньги на обучение были затрачены неэффективно (то, чему обучали, не было востребовано на практике, преподаватели и выбранные ими методы обучения не способствовали реализации поставленных целей и задач), в то время, как на других направлениях работы предприятия, вложенные в обучение средства, могли бы дать реальную отдачу.

Сводные результаты оценки затрат и упущенной выгоды при принятии кадровых решений могут быть представлены в виде ин­тегральной системы оценки принимаемых кадровых решений (табл. 5.8).

Таблица 5.8. Сводная таблица результатов и затрат функциональных кадровых решений

№ п.п.	Функциональные направления кадровых решений	Результаты	Затраты	Упущенная выгода
	Набор и отбор персонала	Рн	Зн	Ун
	Регулирование занятости (в том числе сокращение персонала)	Рз	Зз	Уз
	Обучение персонала	Ро	Зо	Уо
	Другие кадровые решения	Рд	Зд	Уд

Достигнутые результаты от реализации кадровых решений час­тично могут быть выражены в виде количественных показателей, которые в свою очередь могут быть представлены в денежном из­мерении в виде дохода, полученного от реализации принятых кад­ровых решений (Д). При сопоставлении доходов с затратами (О_з) на реализацию принимаемых кадровых решений определяется возврат инвестиций, вложенных в их разработку и реализацию (В).

При определении затрат на осуществление кадровых решений в дополнение к перечисленным в табл. 5.8 статьям затрат, непо­средственно связанных с разработкой и реализацией функцио­нальных кадровых решений, следует дополнительно учитывать затраты на содержание кадровой службы организации.

Расчет указанных показателей можно осуществлять по следу­ющим формулам.

1. Доход, полученный от реализации кадровых решений (Др). В качестве дохода могут выступать показатели выручки от реали­зации продукции, прибыль и другие показатели доходности пред­приятия:

Др = Дп - Д _{н п}

где Д_п — доход, полученный после реализации кадровых решений. Он определяется на основе результатов реализации функциональ­ных кадровых решений (Р_н, Р₃, Р_о, Рд ):

Д_п = ДР_н + ДР_з + ДР_о + ДР_д ;

Д_{н п} — доход, который был бы получен, если бы кадровые решения не были реализованы.

2. Поменяв уменьшаемое и вычитаемое местами, можно полу­чить показатель упущенной выгоды (У) с отрицательным значе­нием. Упущенная выгода может быть также определена на основе суммирования упущенной выгоды из-за того, что необходимые функциональные кадровые решения не были приняты, либо были реализованы нецелесообразные кадровые решения, приводящие к отрицательным результатам:

У = У_н + У_з + У_о + У_д

3. Затраты, связанные с разработкой и реализацией кадровых решений (О_з):

О_з = З_к + З_с,

где З_к — суммарные затраты, непосредственно связанные с реали­зацией кадровых решений:

З_к = З_н + З_з + З_о + З_д

З_с - затраты на содержание кадровой службы предприятия.

4. Возврат инвестиций, вложенных в разработку и реализацию кадровых решений (В).

В = Д_р- О_з

5. Могут быть также использованы относительные показатели эффективности кадровых решений, такие как, например, процентное отношение результатов к затратам и др.

Данные показатели характеризуют общую оценку эффектив­ности принимаемых кадровых решений. Хотя, одновременно они могут рассматриваться как показатели оценки деятельности кад­ровой службы.