Считается, что в среднем работников, соответствующих требованиям - 60%, превышающих - 20, зна­чительно превышающих -10, не соответствующих -10%.

Требования должны периодически уточняться в связи с изменениями в услови­ях деятельности организации.

На требования организации влияют традиции, ситуация на рынке труда, сроч­ность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, в то время как их отсутствие ведет к ошибкам.

Человек, соответствующий предъявляемым к нему организацией и должностью (рабочим местом) требованиям, считается профессионально пригодным.

Профессиональная пригодность — это совокупность психологических и психо­физиологических качеств, необходимых для достижения общественно нормальной эффективности труда. Она может быть:

■ абсолютной (к данной работе);

■ относительной (к работе, с которой может справиться каждый).

Каждый работодатель определяет до начала отбора, что для него важнее. К клеркам и рабочим чаще подходят с позиций сиюминутных интересов (способности эффективно выполнять текущую работу); к менеджерам и специалистам - с точки зрения их возможности приспособиться к будущим измене­ниям, адаптивности, гибкости. Но для эффективного функционирования предприятия нужны работни­ки обоих типов.

3. Источники набора (внешние и внутренние). Недостатки и преимущества (можно разобрать на практике)

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлече­ния персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Преимуществами найма со стороны считаются:

■ сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

■ появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

■ снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

■ отсутствие контактов и] обязательств внутри организации;

■ возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

■ относительно небольшие затраты на обучение.

В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

■ высокие расходы;

■ ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

■ высокая степень риска из-за неизвестности человека;

■ плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специ­фики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто «вырастить» не в состоянии).

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

■ в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

■ предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

■ сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

■ хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а следовательно, меньшем риске);

■ ослаблении текучести кадров;

■ облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

■ обеспечении прозрачности кадровой политики;

■ облегчении целенаправленного повышения квалификации и т. п.

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работни­ков, но учить «с нуля» легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

· ограниченный выбор кандидатур;

· необходимость дополнительных затрат на переобучение;

· напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

· возможность продвигать «нужных людей»;

· снижение активности оставшихся «за бортом»;

· сохранение общей потребности в рабочей силе.

В современных западных фирмах выделяют вторичный наем, т. е. набор во вре­менные подразделения и творческие группы на основе внутреннего конкурса (на конкретную должность).

Фирма «Хьюлетг-Паккард» организует внутренние агентства по найму рабочей силы, продолжитель­ность временных контрактов составляет здесь 3-6 мес; эпизодически (до 1400 ч в год) привлекаются резервные работники.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Функционирование такого рынка снижает издержки, создает для персонала карьерные стимулы, позволяет закрыть вакансии быстрым перемещением, сохра­нить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Внутреннее привлечение кадров в целом:

■ укрепляет у работников веру в себя;

■ способствует повышению производительности;

■ обеспечивает занятость;

■ экономит средства.

В японских компаниях ежегодно составляются специальные буклеты с указанием всех будущих вакансий и человек имеет право выбрать интересующую его должность. Затем руководитель ре­шает, возможно ли перемещение и что для этого требуется. При этом может возникнуть ситуация «домино», и число перемещений при внутреннем найме в несколько раз превысит число вакан­сий.

Наем рядовых исполнителей в международные компании обычно происходит в тех странах, где они осуществляют свою деятельность. Однако с менеджерами де­ло обстоит несколько по-иному.

Прежде всего, их пытаются набрать в самой корпорации в стране ее базирования, направляя в последующем на работу в филиалы, что позволяет в значительной ме­ре расширить опыт и кругозор этих людей. Как правило, они имеют гораздо более высокую подготовку, чем местные специалисты, а кроме того, хорошо знают поли­тику компании и всегда будут ее отстаивать.

Если потенциального руководителя в материнской фирме найти не удается, ищут за ее пределами, но в стране базирования, поскольку соотечественникам дове­ряют в любом случае больше. И лишь при неудаче поле поисков расширяют, при­влекая кандидатуру, наиболее подходящую по объективным признакам. Ею может быть и представитель страны, где расположен филиал. Для него не существует язы­кового барьера, он хорошо знает местные порядки и обычаи, имеет обширные свя­зи, удовлетворяется меньшей оплатой. Но он слабо разбирается в политике компа­нии, ее устройстве, не имеет перспектив продвижения, а поэтому ему безразличны интересы и судьба фирмы; он предпочитает им национальные интересы. Чаще все­го местного менеджера берут на работу по двум причинам — чтобы избежать кон­фронтации с властями и сэкономить средства.

4. Методы привлечения персонала

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабо­чую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, «про­сеиванию» кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов.

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налажива­ния организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

■ целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;

■ методов их установления;

■ мест, где следует искать подходящих кандидатов;

■ способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы - питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и проч.).

Вербовка производится:

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Фирма «Хьюлетт-Паккард», например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда на­правляются специальные бригады вербовщиков (1-3 чел.), всего около 1000 чел.

2. У конкурентов: консультанты по найму персонала — «охотники за головами» — находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч., кандидатов и устанавливают с ними контакт.

3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).

4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

■ кадровые (ищут работу для частных лиц);

■ рекрутинговые (ищут работников для организаций).

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно запол­нить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

Есть дешевые и дорогие агентства. Первые ведут поиск на основе стандартных процедур. Вторые вступают в контакты даже с теми, кто еще не обращался в поисках работы.

Агентству необходимо дать точное описание работы, определить критерии вы­бора претендента, периодически контролировать его работу (например, характери­стики претендентов и причины отказа им). Целесообразно заключить долгосроч­ные контракты с несколькими агентствами, предварительно наведя о них справки у прежних клиентов, и выбрать тех, кому можно доверять.

Иногда агентства по найму могут выступать в качестве лизинговых фирм, пре­доставляя на временной основе таких работников, как канцеляристы, техники, младшие исполнители.