Реферат Курсовая Конспект
Антикризисное управление: Учебное пособие - раздел Философия, Баринов В.а. Б24...
|
Баринов В.А.
Б24 Антикризисное управление: Учебное пособие.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 6
РАЗДЕЛ 1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ ОЗДОРОВЛЕНИЕМ В РОССИИ
Государственное регулирование процессов санации экономики 11
Государственное управление и антикризисный менеджмент 17
Государственное управление системой финансового оздоровления 26
Антикризисное управление в современных российских условиях 32
Методология формирования экономических стратегий
антикризисного управления 41
Финансовые потоки в условиях антикризисного управления 53
Вопросы для самопроверки 72
Литература 74
РАЗДЕЛ 2
ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО О БАНКРОТСТВЕ
Общие вопросы нового законодательства о банкротстве 75
Наблюдение. Временный управляющий 82
Внешнее управление. Внешний управляющий 89
Конкурсное производство. Конкурсный управляющий 96
Организация продажи имущества должника и работа с кредиторами 102
Мировое соглашение 110
Упрощенные процедуры банкротства 113
Вопросы для самопроверки 115
РАЗДЕЛ 3
ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ВОПРОСЫ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ
Правовые нормы несостоятельности (банкротства) 117
Наблюдение как процедура банкротства 125
Регулирование кредитных отношений 134
Арбитражная практика 138
Недействительность сделок должника 153
Арбитражное соглашение в арбитражной практике 168
Вопросы для самопроверки 174
Литература 174
РАЗДЕЛ 4
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА
Государственное управление реструктуризацией 176
Организация процессов реструктуризации 179
Планирование реструктуризации 185
Реинжиниринг: сущность и методология 191
Отечественный опыт реструктуризации бизнеса 206
Вопросы для самопроверки 240
Литература 241
РАЗДЕЛ 5
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ
Современное состояние работы с персоналом на российских предприятиях 242
Управление персоналом в кризисной ситуации 255
Конфликт как метод управления в кризисной ситуации 269
Формирование инновационного стиля управления менеджера 285
Вопросы для самопроверки 296
Литература 297
РАЗДЕЛ 6
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Особенности подготовки специалистов 298
Деловые игры в обучении студентов 301
Деловые игры в подготовке руководителей 324
Деловые игры в подготовке антикризисных управляющих 328
Литература 337
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1 Бизнес-план финансового оздоровления предприятия 339
Приложение 2 Бизнес-планирование на неплатежеспособном предприятии 346
Приложение 3 Функции консультанта по инвестиционному проектированию 350
Приложение 4 Разработка стратегии развития предприятия 351
Приложение 5 Контрольные темы и вопросы для арбитражного управляющего 353
Словарь основных терминов 359
ВВЕДЕНИЕ
В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима — устойчивое финансовое положение.
Под этими терминами понимают либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятии из этого состояния. Антикризисное управление социально-экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности.
С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать предприятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.
Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.
Такие проблемы типичны для предприятий, находящихся в двух полярных состояниях:
1) неблагополучном, для которого характерны спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства;
2) процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2—6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и производственно-торговые фирмы).
Типичные признаки критического состояния таких предприятий следующие:
1) снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на погашение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);
2) все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкротства.
Главные причины во втором случае — болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, холдинга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность составляла десятки, а то и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.
Иными словами, финансовое неблагополучие — это результат плохого управления предприятием и непрофессионального менеджмента.
Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия неотложных мер (экспресс-диагностика, санация и пр.) возникают у предприятия слишком поздно, когда до краха остаются считанные месяцы. Поэтому обычно сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации и необратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инновационное развитие).
Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели — выживания, а затем долгосрочной цели — конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.
Выделяя главное, можно следующим образом обобщить особенности рассматриваемых проблем.
1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений предприятия на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).
2. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратегического планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.
Это не означает, что нужно отменить апробированную структуру антикризисного управления. Поэтому необходимо помнить, что в классической схеме данного вида управления реализуются следующие функции:
1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стратегии развития предприятия по критерию финансового состояния;
2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия, осуществляемая на основе комплексного анализа текущего финансово-экономического состояния предприятия. Выбор методов и направлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления предприятия;
3) бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия с учетом основных аспектов реструктуризации предприятия в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;
4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих на предприятии, а также выполнение мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;
5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.
Цель обучения — дать представление об основных методологических подходах к антикризисному управлению. Для уровня предприятия рассмотрены методологии решения ключевых вопросов управления в кризисных режимах, в первую очередь реструктуризация бизнеса, поиск его эффективных форм. Особое внимание уделено вопросам управления процессами реструктуризации бизнеса для адаптации к условиям конкурентного существования. Кроме того, предложена модель управления персоналом в кризисных ситуациях, прежде всего организационного поведения в условиях кризиса и активизации творчества работников по выходу из кризисных ситуаций.
РАЗДЕЛ 1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ ОЗДОРОВЛЕНИЕМ
В наиболее распространенной трактовке менеджмент — управление предприятием в рыночных условиях. Условия решения данной задачи следующие: производство товаров с издержками, которые позволяют осуществлять процесс расширенного воспроизводства; устойчивость и ритмичность внутрифирменных процессов (движение материальных и финансовых активов); бесконфликтность межличностных и межгрупповых отношений; определенный уровень коммуникаций, включая информационный обмен,— иными словами, рациональность и упорядоченность внутрифирменных взаимоотношений.
Такого рода взаимодействие находится в полной зависимости от первого лица предприятия и топ-менеджера. Вместе с тем предприятие поддерживает деловые связи с поставщиками (получение ресурсов) и потребителями в рамках законов, норм поведения и системы ценностей населения конкретного региона. На такого рода отношения топ-менеджер влиять не в состоянии. Закономерности развития данных взаимодействий, отличительной особенностью которых является неопределенность, можно только пытаться учитывать в управлении предприятием. Такие условия определяют, с одной стороны, маркетинговый характер хозяйственных связей и, следовательно, обусловливают значение функции маркетинга в менеджменте, а с другой — особую роль стратегического управления предприятием. Именно стратегическое решение позволяет найти ту рыночную нишу (товар или услугу), деятельность в которой принесет необходимую прибыль.
Принципиальным отличием менеджмента от управления предприятием и административно-командной системе является свойство самоорганизации в условиях неопределенности. Речь идет о риске как о постоянном атрибуте принятия решения менеджером. Наличие риска как фактора недостижения запланированного результата является особенностью любого хозяйственного решения менеджера.
Умение противостоять риску, оперируя известными инструментами, достигать запланированной цели в условиях риска является главной отличительной чертой профессионального менеджера. При этом мало знать, как рекомендует поступать в той или иной ситуации теория менеджмента. Реальна ситуация, когда все требования теории выполнены, но товар не реализован, вместо прибыли получены убытки, а экономические процессы (как внутрифирменные процессы, так и процессы взаимодействия с внешней средой) не обладают необходимой стабильностью.
В качестве критериев определения кризисного состояния выберем один из важнейших показателей состояния предприятия в рыночных условиях — неплатежеспособность. Этот показатель принят в Законе о несостоятельности (банкротстве) в качестве основного. При всей условности однокритериальной оценки такого сложного явления в развитии предприятия, как кризис, выбранный критерий позволяет выделить определенные закономерности в управлении предприятием, позволяющие избежать кризисных явлений.
Отметим также, что неплатежеспособность предприятия — это видимый, легко определяемый дефект его работы. Причинами данного дефекта могут служить не только нарушения правил управления финансовыми потоками (другими словами, недостатки финансового, т.е. функционального по характеру менеджмента), но и нарушение основных закономерностей управления предприятием в условиях рынка (чаще всего это основная причина неплатежеспособности). Такое положение обусловливает иные по характеру причины кризиса.
Неплатежеспособность является негативным последствием неудовлетворительного управления предприятием в целом. К неудовлетворительному управлению отнесем плохую организационную структуру предприятия, не позволяющую быстро реагировать на изменения внешней среды. Возможны недостатки и в таких функциональных областях, как маркетинг, организация производства и работа с персоналом.
Продолжительность периода неплатежеспособности представляет собой качественную характеристику состояния предприятия. Это мера его так называемой предкризисности. Выделяются временная неплатежеспособность (в течение трех месяцев) при небольшой задолженности и продолжительная неплатежеспособность, характеризующаяся большей длительностью и существенно большей величиной долга.
Итак, антикризисный менеджмент — это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде.
В зависимости от глубины кризисных явлений можно выделить два качественно отличных одно от другого направления работы команды менеджеров.
1. Систематическая работа по предотвращению кризисных явлений. По содержанию она сводится к достижению запланированных результатов в условиях внутреннего и внешнего риска. Подобные условия представляют по сути дополнительные ограничения, налагаемые на управление предприятием. Что касается менеджера, то это означает повышение требований к ответственности принятия решений на основе обобщенной формации. При этом должно учитываться все многообразие характеристик внешней среды (сложность, подвижность, неопределенность, а также взаимосвязанность факторов).
Основная задача состоит в упорядочении, достижении максимальной управляемости внутренних процессов, а также в совершенствовании прогнозирования изменений внешней среды, повышении адаптационных возможностей предприятия.
2. Работа в условиях кризиса, одно из проявлений которого — длительная неплатежеспособность. Ее причинами служат, с одной стороны, недостатки в организации бизнес-процессов (их неуправляемость), а с другой — негибкое взаимодействие с внешней средой (слабый маркетинг, замедленная перестройка организационной структуры, недостатки в учете рисков и программы страхования и пр.).
Как показывает анализ практики , основные задачи менеджеров в этом режиме следующие:
Ø реструктуризация предприятия, т.е. формирование структуры, свойственной рыночному хозяйствованию. Это прежде всего создание (развитие) маркетинговых служб, способных исследовать рынок с целью прогнозирования ассортимента выпускаемой продукции и расширения объемов продаж для максимального использования эффекта масштабов производства;
Содержание работ по антикризисному управлению
Факторы антикризисного управления | Этапы кризиса | |||
самостоятельная санация | досудебная санация | судебная санация | Банкротство | |
1 . Продолжительность/уровень неплатежеспособности | До трех месяцев/ до 500 МРОТ | Продолжительная | Как мера санации множества хозяйствующих субъектов для поддержания общей эффективности рыночной системы | |
2. Распределение ответственности | Генеральный директор предприятия-должника | Внешнее наблюдение параллельно с действиями генерального директора | Назначение внешнего управляющего | |
3. Развитие кризисных явлений | Кризисные явления нарастают при отсутствии (недостаточности) мер антикризисного управления | |||
4. Предел уменьшения неплатежеспособности/ возможность ее восстановления | Не ниже уровня удовлетворительной платежеспособности/восстанавливаемая | Ниже уровня удовлетворительной платежеспособности / восстанавливаемая | Глубокая степень падения/восстановление платежеспособности с помощью арбитражного суда | Невосстанавливаемая платежеспособность |
5. Характер антикризисных мер | Самостоятельные | Рекомендательные | Принудительные | Конкурсное производство |
6. Характер деятельности | Самостоятельные действия руководителя и акционеров(собственников) в соответствии с уставом организации | Обязательные совместные действия руководителя, акционеров (собственников), кредиторов | Вмешательство арбитражного суда | Формирование конкурсной массы, выставление на продажу |
7. Характер деятельности по реструктуризации предприятия и бизнеса | Самостоятельная реструктуризация и реинжиниринг с целью восстановления предприятия | Внешняя поддержка со стороны арбитражного суда | Принудительная реструктуризация | Удовлетворение имущественных требований кредиторов |
8. Лица, ответственные за рыночные результаты | Генеральный директор | Генеральный директор (должник), федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов РФ, органы местного само управления постоянный анализ и принятие мер по предупреждению банкротства), кредиторы (до подачи заявления в арбитражный суд), учредители или участники | Внешний управляющий | Конкурсный управляющий |
9. Меры предупреждения кризисных явлений | Мониторинг финансового состояния предприятия (новый подход) | |||
10. Задачи ФСФО России | Создание условий для всех хозяйствующих субъектов. Учет неплатежеспособности предприятий | Разработка стандартных процедур и контроль за их исполнением | Контроль за исполнением стандартных процедур, установленных нормативно-правовыми актами | Контроль за исполнением стандартных процедур выявления конкурсной массы, ее продажи и распределения полученных Средств |
11 . Принимаемые меры | Исправление ошибок, рационализация бизнес-процессов | Финансовая помощь для по- гашения денежных обязательств и обязательных платежей | Внешнее управление имуществом должника | Соразмерное удовлетворение требований кредиторов |
12. Источники средств на санацию | Привлечение дополнительных финансовых ресурсов | Привлечение средств из бюджетов разных уровней на основании законов о бюджете и решений органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления | Средства должника | Средства Должника |
Таким образом, разрешение проблемы антикризисного управления может быть растянуто до полутора лет. Установленная Законом о банкротстве процедура, с одной стороны, предусматривает поэтапное ужесточение контроля за работой предприятия, с другой — предоставляет возможность участникам предприятия прийти к компромиссу на любой стадии развития кризисных процессов. Неумение (нежелание) находить компромисс наказывается банкротством, при котором неизбежны потери для каждого участника. Однако, как показывает правоприменительная практика в сфере антикризисного управления, несмотря на это удельный вес предприятий, восстановивших платежеспособность с помощью данной процедуры, еще очень низок.
1.5. Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления
Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых, на наш взгляд, должны найти отражение два важнейших методологических аспекта:
1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;
2) выделение характерных тенденций.
Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.
Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:
Ø выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;
Ø обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;
Ø определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на предприятии.
В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы.
1. Управление на базе всестороннего контроляза исполнением принимаемых решений. Деятельность предприятия, находящегося в кризисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация предприятия. Основной целью предприятия является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать,— адаптация к изменяющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внутренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.
2. Управление на основе прогнозированияизменений, которое реализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента выпускаемой продукции; периодической реорганизации предприятия; возможном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурентной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обоснованный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к активной деятельности, а также сокращение издержек производства и обращения.
3. Управление на основе оперативных решений,в том числе в аварийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершенствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.
В рамках данного направления стратегического менеджмента эффективность достижения целей предприятия но многом связывается с поиском рационального соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к выполнению этих правил.
В условиях децентрализованного управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.
На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.
Элементы экономической стратегии промышленного предприятия.
1. Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).
2. Направления работы по достижению целей предприятия (основные составляющие экономической стратегии):
ü поиск новых рынков;
ü разработка новой продукции;
ü обеспечение высокого качества товаров;
ü улучшение сервиса;
ü разработка и внедрение новых технологий;
ü приобретение и рациональное использование природных ресурсов;
ü обеспечение роста производства;
ü эффективное продвижение товара на рынке;
ü обеспечение роста прибыли в плановом периоде.
3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:
а) в области маркетинга:
ü сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия; » ассортимент и качество продукции;
ü распределение ресурсов на стадии продаж;
ü ценовая политика;
б) в области производства:
ü необходимый уровень производства;
ü покупка комплектующих или их собственное производство;
ü срок запасов материальных ресурсов;
ü политика набора или обучения персонала;
в) в области финансов:
ü объем текущих и капитальных затрат;
ü сроки и направления инвестиций;
ü источники финансирования;
г) в области инновационной деятельности:
ü направления исследований;
ü сроки и характер проведения изменений в продукции.
4. Основные этапы разработки стратегии:
а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);
б) анализ портфеля продукции, который включает:
ü определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции);
ü определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису;
ü определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;
ü прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;
в) выработка концепции организационных изменений на предприятии;
г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.
5. Условия действенности стратегии:
ü охват всех сфер деятельности предприятия;
ü согласованность с внешними обстоятельствами;
ü согласованность с ресурсными возможностями;
ü учет миссии предприятия;
ü практичность и реализуемость решений.
6. Стратегические принципы:
ü не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;
ü планировать изменения;
ü уделять главное внимание инновациям;
ü каждый день создавать условия для будущей деятельности. Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии промышленного предприятия способствует применение следующих методов:
Ø классификация по характерным признакам;
Ø составление двухмерных матриц;
Ø метод логического квадрата.
Итак, одна из качественных составляющих развития — сокращение производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная стратегия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией предприятия. Это понятие будем отождествлять с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.
В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:
1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;
2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.
При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли;
3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;
4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается it перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.
Основной идеей механизма банкротства является ликвидация низкорентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не может в дальнейшем вести бизнес.
В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне редко. Процессы сворачивания и роста предприятия в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление можно представить как целенаправленное комбинирование четырех стратегий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия.
Представляя управление предприятием как процесс целенаправленного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие — сворачивание».
Состояние 1 — активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.
Состояние 2 — стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.
Состояние 3 — реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого состоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента — с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.
Состояние 4 — банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются.
Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с учетом которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования являются:
Ø взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность организации;
Ø сложность и количество факторов, на которые организация должна реагировать (их вариантность);
Ø подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение;
Ø неопределенность, которая рассматривается как функция количества информации о конкретном факторе, которой располагает предприятие, а также степень уверенности в ней.
Все многообразие и различие разрабатываемых экономических стратегий поддается логическому упорядочению при помощи широко распространенного метода логического квадрата. Применительно к анализу экономических стратегий промышленного предприятия логический квадрат выглядит так, как показано на рис. 1.16.
Рис. 1.16.Анализ экономической стратегии предприятия методом логического квадрата
Главные блоки в этой схеме: «принцип»; «процесс»; «результат» — имеют определенное содержание и взаимосвязи.
Горизонтальное взаимодействие. Принцип — обоснование акцента в управлении предприятием. Наиболее распространенным в кризисной ситуации является целевой подход. Процесс — выражение эволюционного подхода к достижению цели через развитие организации.
Иными словами, процесс целедостижения распределен во времени и предполагает изменение структуры предприятия. Результат — описание цели, преследуемой в процессе управления. На практике описание желаемого результата осуществляется через систему целей. Такое положение не позволяет рассматривать цепочку «принцип — процесс — результат» как поэтапную процедуру получения результата. В условиях динамичной рыночной среды данная цепочка по характеру является итерационной и нацеленной на поиск баланса результата, способа его достижения (процесса) и основного правила построения процесса.
Вертикальное взаимодействие.
1. Цепочка «принцип — обоснованность — нормативно-правовое обеспечение». При разработке экономической стратегии в качестве основополагающего может выступать принцип ключевого положения целей — приоритетности проблем, которые выдвигаются перед предприятием в пространстве и во времени. Реализация данного принципа возможна за счет обоснованности разрабатываемых стратегических мероприятий на базе солидного информационного обеспечения. Стратегические мероприятия разрабатываются при современной нормативно-правовой поддержке хозяйственной деятельности как процесса развития.
2. Цепочка «процесс — организация — руководство». Экономическая стратегия представляется как процесс целенаправленного развития предприятия. Реализация процесса предполагает рациональную организацию посредством сочетания таких операций, как оптимальное распределение ресурсов, выбор графика движения, подготовка производства. Четкость в организации разработки и реализации экономической стратегии обеспечивается при помощи таких управленческих инструментов, как делегирование полномочий и ответственности, выбор наиболее рационального стиля управления для достижения планируемого результата.
3. Цепочка «результат — координация — контроль». Результатами осуществления экономической стратегии и условиях переходной экономики могут выступать стабилизация производства, выход предприятия из кризисного состояния и достижение устойчивого роста прибыли — рентабельности продукции. Достижение данного результата обеспечивается путем координации целей структурных подразделений и всех работников. Инструментами координации являются: обсуждение проблем; принятие обоснованных управленческих решений; бизнес-планирование. Координации действий по достижению результата способствует контроль за принятыми управленческими решениями, включая самоконтроль работников. В условиях нестабильности главенствующую роль в разработке стратегии предприятия играют внешние условия, прежде всего сбытовые. Важнейшее требование при разработке стратегии — проведение комплексного анализа конъюнктуры рынка, а также нормативно-правовых актов, в том числе в сфере налоговой политики. Это требование можно выполнить путем согласования методов стратегического менеджмента и стратегического маркетинга посредством комплексной разработки стратегии продукта. Схема формирования стратегии продукта — товара приведена на рис. 1.17.
Рис. 1.17.Взаимодействие стратегического менеджмента и стратегического маркетинга:
грань А — совершенствование продукта — товара на основе запросов потребителей: определение внешнего вида — стайлинг, конкурентоспособной упаковки, торговой марки; грань Б — ценовая политика, разрабатываемая на основе изучения спроса на рынке; грань — выбор места на рынке в широком смысле как фактора управления: от выбора хозяйственной ниши до торгового обустройства; грань Г — продвижение продукта — товара на рынке.
Ключевым стратегическим требованием выступает также обеспечение со стороны производителя поддержки создаваемого товара на протяжении его жизненного цикла, прежде всего на стадии эксплуатации. Это требование выполняется при следующих условиях: учете запросов заказчиков (потребителей); оптимизации материальных потоков, исключении нерациональных и встречных материальных потоков; минимизации уровня разделения труда и размера заказа и в то же время обеспечения непрерывности производства.
Как показывает анализ, вопросам разработки действенной стратегии продукта на промышленных предприятиях уделяется недостаточное внимание. По-прежнему далеки от требуемого уровня качество, внешний вид и упаковка выпускаемых товаров, явно недостаточен уровень организации процесса продвижения товаров в системе управления. На многих промышленных предприятиях отсутствует стратегия «передовых рубежей», основанных на инновационных преобразованиях, а также стратегия тотального качества по этапам и фазам жизненного цикла товара.
Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уровнях управления экономикой является необходимым условием эффективности системы антикризисного управления.
Вопросы для самопроверки
1. Раскройте экономическое содержание понятия «банкротство предприятия».
2. Опишите основные элементы государственного регулирования процессов санации предприятий.
3. Перечислите особенности банкротства российских предприятий.
4. Определите содержание понятия «антикризисное управление».
5. Каковы особенности организации управления при решении проблемы санации российской экономики?
6. Каковы основные особенности антикризисного менеджмента и в чем его отличие от общего менеджмента?
7. Чем различаются функции менеджера и антикризисного управляющего?
8. К какому виду регулирования экономики относится законотворчество в сфере антикризисного управления?
9. Каковы основные функции регулирования процессов финансового оздоровления в соответствии с действующим законодательством?
10. Назовите внешние признаки банкротства предприятий.
11. Объясните, какие процедуры банкротства применяются к предприятию-должнику.
12. Объясните содержание ликвидационных процедур банкротства.
13. Раскройте содержание реорганизационных процедур банкротства.
14. Каковы различия понятия «банкротство» в узком и широком смысле?
15. Укажите основные элементы антикризисной процедуры.
16. Объясните содержание основных хронологически взаимосвязанных кризисных явлений на предприятии.
17. Укажите основные способы диагностирования банкротства и способ диагностирования, принятый в Законе о банкротстве.
18. Объясните экономическое содержание этапа самостоятельной санации.
19. Каково содержание этапа досудебной санации?
20. Определите экономическое и организационное содержание этапа судебной санации.
21. Объясните экономическое содержание этапа банкротства.
22. Назовите основные компоненты процедуры выработки экономической стратегии промышленного предприятия.
23. Назовите основные элементы процесса стратегического менеджмента,
24. Какие виды стратегий применяются для развития предприятия?
25. Объясните содержание стратегии сворачивания (ликвидации) предприятия.
26. Назовите основные состояния в развитии предприятия.
27. Каковы главные задачи и основные трудности при выборе менеджером конкретной комбинации стратегий?
28. Какие известны основные элементы нелинейного процесса стратегического менеджмента?
29. Объясните, какие главные компромиссы разрешаются мри формировании стратегии нового товара.
30. Назовите основные предпосылки неплатежеспособности предприятия.
31. Какие виды обязательств характерны для предприятий, в чем их качественное различие?
32. Перечислите главные компоненты выручки.
33. Назовите причины увеличения убытков предприятия.
34. Перечислите показатели структуры баланса предприятия, используемые в Законе о банкротстве.
35. Объясните экономическое содержание коэффициента текущей ликвидности.
36. Какова экономическая сущность коэффициента обеспеченности собственными средствами?
37. Раскройте содержание комплексного подхода к диагностике несостоятельности предприятия.
38. Объясните особенности механизма диагностики финансового состояния предприятия.
39. Каковы основные показатели эффективности деятельности предприятия?
40. Назовите финансовые показатели, на основе которых диагностируется финансовая устойчивость и автономность предприятия.
41. Перечислите показатели, по которым платежеспособность предприятия диагностируется в соответствии с Законом о банкротстве.
42. Каковы основные направления применения процедуры финансового оздоровления в процессе антикризисного управления?
РАЗДЕЛ 2
ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО О БАНКРОТСТВЕ
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА
Планирование реструктуризации
Месторасположение предприятия
Расположение участка для строительства и требования защиты окружающей среды обычно ограничивают гибкость работы группы экспертов из-за расположенных вблизи выбранной строительной площадки гражданских и промышленных сооружений.
Предприятия, загрязняющие окружающую среду, могут быть перенесены в другое место или ликвидированы.
Формирование технологии производства
Этот раздел плана посвящен вопросам проектирования предприятия, производственного планирования, контроля качества и эффективности работы оборудования, внедрения нового оборудования в пределах рабочей программы реконструкции, техники безопасности и предотвращения загрязнения окружающей среды, а также разработке программ текущего ремонта и обеспечения оборудования запасными частями. Анализ целей реконструкции предприятий показывает, что на практике они могут быть сведены всего к одному моменту, например, к энергетической проверке или анализу контроля качества, что явно недопустимо.
Производственная и организационная структура, накладные расходы
Частая причина реструктуризации — отсутствие квалифицированного местного персонала. Нередко на предприятии, которое нуждается в реструктуризации, нет хорошо работающих учетных и управленческих систем, в которых формируется полная и достоверная информация для финансового планирования и контроля за затратами, в особенности за накладными расходами. Изучение практики и процедур учета с последующей их модификацией в случае необходимости поможет избежать организационной перестройки. По сути, речь идет о введении системы управленческого учета, обеспечивающей эффективный контроль.
Трудовые ресурсы
Основной упор необходимо сделать на уже действующий персонал и процесс его подготовки. Предприятия часто перегружены рабочей силой из-за государственной политики регулирования занятости население В других случаях может потребоваться новая разрядная шкала оплаты труда с целью появления эффекта, указанного в рекомендациях программы но реструктуризации. Речь идет о системе мотивации для усиления (рудовой активности. Однако классические варианты оплаты труда в ряде случаев не дают эффекта в силу приостановления действия политики массовых увольнений. Такая политика во многих случаях оказывается единственной в регионах, где предприятие является градообразующим.
Финансовые оценки
Анализ финансовой структуры и финансовой эффективности деятельности предприятия должен выявлять достоинства программы реструктуризации. Особое внимание следует обратить на обеспечение достаточных средств на реструктуризацию, а также на основные причины затруднений, с которыми сталкиваются финансово нездоровые предприятия. Только после завершения реструктуризационного анализа и разработки плана финансового оздоровления предприятия следует начинать реструктуризацию.
Общие выводы
Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:
Ø вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы (по ее состоянию примерно полгода — год назад);
Ø заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фирмой задачам, что снижает эффективность функционирования фирмы;
Ø неприемлемой для решения перспективных (на пол года и год вперед) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры.
На основании выводов были выбраны главные направления неотложной реорганизации:
Ø четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратегических направлений работы и развития фирмы;
Ø устранение наиболее узких мест и организации управления (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);
Ø комплексная проработка системы управления.
Другими словами, потребовалось разработать стратегию развития, создать программу и механизм ее реализации. Был сформирован перечень первоочередных мероприятий, разработан и осуществлен следующий комплекс проектов реформирования:
Ø создание механизма стратегического управления развитием (включая определение целей, критериев развития, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);
Ø изменение организационной структуры, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;
Ø организация эффективной единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования;
Ø организация эффективной маркетинговой службы;
Ø образование системы управления персоналом, профилактика текучести кадров;
Ø разработка и реализация («под ключ») бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности;
Ø обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка;
Ø формирование системы внутреннего документооборота.
Реализацию этих предложений рекомендовалось начать с формирования целевых установок («траектории развития»). Затем в рамках требования выявления и устранения узких мест разрабатывались взаимосвязанные программы первоочередных мероприятий. Так, одними из первоочередных мер были: укрепление финансовой системы, т.е. разработка и принятие для внутрифирменного использования учетной политики, автоматизация бухгалтерского учета, создание системы финансового планирования, увязка с ними в единую систему учета договоров; введение должности финансового менеджера (или распределение его функций) и создание подразделения финансового планирования и анализа.
Параллельно была предложена отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта «Малая энергетика. Энергоснабжение») во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.
Одновременно началась подготовка всего персонала к реорганизации и обучение его эффективным методам работы. Были сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.
Анализ опыта нескольких лет работы показал, что поставленные в этот период цели оказались заниженными (увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год). Организация работы на основе современных технологий управления свидетельствует о том, что за год можно поднять оборот не вдвое, а на порядок.
Через полгода после начала работ появились признаки потери управляемости и, следовательно, конкурентоспособности. Причина заключалась в слишком бурном росте коммерческих и производственных возможностей, за которыми не успевала система управления. Была повторена вся процедура — постановка целей, разработка программы и мероприятий, согласование деятельности рабочих групп, обучение, контроль исполнения. Такая итерационная процедура действует до настоящего времени.
Вопросы для самопроверки
1. Перечислите основные задачи государственного управления реструктуризацией в рамках реформирования предприятий. Охарактеризуйте направленность комплекса задач по реструктуризации.
2. Назовите основные направления реструктуризации российских предприятий.
3. Охарактеризуйте основные этапы процесса реструктуризации предприятия.
4. Раскройте содержание стратегического планирования в условиях реструктуризации.
5. Объясните содержание этапов планирования при реорганизации предприятия.
6. Каково содержание и особенности планирования при реорганизации предприятия?
7. Что входит в понятие «реинжиниринг бизнеса», каковы методы, применяемые для перепроектирования деловых процессов?
8. Назовите основные принципы перепроектирования бизнес-процессов.
9. Каковы необходимые условия успешного реинжиниринга?
10. Перечислите основные подходы к разработке моделей бизнеса.
11. Раскройте содержание интегрированного подхода к разработке моделей бизнеса.
12. Охарактеризуйте сильные и слабые стороны российского предприятия, часто выявляемые входе анализа его деятельности.
13. Каковы главные направления реорганизации российских предприятий?
14. Перечислите основные разделы плана реструктуризации российского промышленного предприятия.
15. Каковы основные стратегические цели развития предприятия: рыночные, производственные, финансово-экономические, социальные?
РАЗДЕЛ 5
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ
Содержание игры
Основной задачей игры является участие в конкурсной борьбе проектов, выполненных на заданную тему, с целью получения кредита у инвестора, представленного конкурсной комиссией. Игра ориентирована на подготовку проекта и конкурсный анализ его участниками.
Работа команд включает несколько этапов. На первом разрабатывается бизнес-план создания факультета менеджмента в одном из ведущих технических вузов Москвы. При сопоставимости уровня выделенных вузам материальных средств каждая команда разрабатывает полный комплекс вопросов формирования факультета, включая объем набора студентов, численность преподавателей, содержание и методику обучения, маркетинг рынка выпускников, источники и объемы финансирования.
Отраслевая принадлежность вузов, выбираемых командами самостоятельно, наличие оригинальных методик обучения, предлагаемые способы финансирования и привлечения дополнительных ресурсов определяют преимущества конкретного проекта, величину и условия получения кредита.
На втором этапе проводится конкурсная борьба команд за получение кредита. Кредитором выступает банк, роль которого играет судейская бригада. Обсуждение проводится по каждому разделу бизнес-плана каждой команды.
Судейская бригада оценивает выступления команд по нескольким критериям, ориентированным в основном на вопросы менеджмента. В судейскую бригаду входят преподаватели и специалисты в области менеджмента, работники кредитных отделов банков, менеджеры по персоналу, специалисты кадровых служб крупных коммерческих организаций.
Практический выход деловой игры
Методические рекомендации к игре «Сократ»
Организационно-деловая игра «Сократ» проводится в рамках учебных программ по курсам «Менеджмент» и «Маркетинг» в РЭА им. Г.В. Плеханова (рецензенты методической разработки д-р психологических наук, профессор Ю.Д. Красовский и д-р экон. наук, профессор Л.В. Фаткин).
Целью деловой игры как метода активизации учебного процесса является глубокое освоение учебного материала в обстановке, приближенной к действительности.
Деловая игра должна:
Ø пробудить у студентов интерес к определенным разделам менеджмента (стратегическому планированию, бизнес-планированию, менеджменту персонала, информационному обеспечению) и маркетинга (изучению и сегментированию рынка, разработке рекламной кампании) с углубленным изучением данных дисциплин;
Ø отработать приемы и навыки публичных выступлений, дискуссий — отстаивания своих интересов в конкурентной ситуации;
Ø помочь приобрести навыки сбора и анализа реальной (в том числе маркетинговой) информации об управляемом объекте и внешней среде;
Ø научить навыкам руководства организацией и управления коллективом.
Устав игры разработан и утвержден советом преподавателей кафедр государственного управления и менеджмента и маркетинга.
Описание игровой ситуации
Акционерное общество (бывшее государственное предприятие) находится в состоянии глубокого спада, не вписавшись в новую экономическую ситуацию. Испытывая финансовые трудности, руководство решило учредить дочернюю консалтинговую фирму (КФ) по проблемам менеджмента и маркетинга, надеясь с ее помощью добиться возрождения предприятия.
Акционерное общество расположено в Москве, часть площадей (офисы) находится за Садовым кольцом. Акционерное общество имеет хорошую инфраструктуру и некоторое количество свободных площадей для размещения КФ, требующих ремонта, технического оснащения и эстетического оформления. Среди сотрудников достаточно профессиональных специалистов (в области производства) и обслуживающего персонала.
Акционерное общество не имеет ни опыта консалтинга в области менеджмента и маркетинга для рыночной экономики, ни высококвалифицированных консультантов по этим проблемам, ни репутации по оказанию консалтинговых услуг.
Акционерному обществу требуется дополнительное финансирование на ремонт помещений для проведения консультаций, оснащение вычислительной и оргтехникой консультантов, методическое и информационное обеспечение консалтинга, оплату высококвалифицированных консультантов, проведение рекламной кампании.
Директор акционерного общества обратился с просьбой к РЭА организовать команду для подготовки проекта учреждения КФ как отдельного юридического лица.
Команда сформирована капитаном из студентов своей группы на добровольной основе. Число членов команды — 14—17 человек.
Команда имеет право привлекать в качестве консультантов и экспертов преподавателей и студентов других факультетов, а также любых специалистов из России и из-за рубежа.
Команда должна разработать принципы создания КФ, провести маркетинговое исследование, представить перечень консалтинговых услуг, рассчитать размер необходимого кредита и защитить его на кредитном комитете банка. В рамках выполнения задания команда должна:
Ø исследовать потребности в консалтинговых услугах в области менеджмента и маркетинга;
Ø изучить рынок консалтинговых услуг;
Ø разработать стратегический план создания и функционирования КФ по проблемам менеджмента и маркетинга;
Ø разработать бизнес-план на получение кредита, рассчитать и обосновать его размер, предложить гарантии возврата кредита;
Ø убедить банк в обоснованности выдачи кредита на конкурентной основе с другими командами, обратившимися в тот же банк;
Ø разработать тактический план привлечения преподавателей РЭЛ и специалистов в качестве консультантов;
Ø организовать рекламную кампанию по привлечению потребителей консалтинговых услуг.
Требования к деятельности игровой команды следующие.
1. Команда действует в реальном информационном и правовом пространстве.
2. Новая КФ должна быть конкурентоспособной по сравнению с действующими консалтинговыми фирмами Москвы по уровню качества и стоимости консультирования, оплаты труда консультантов.
3. Один преподаватель может консультировать несколько команд в рамках семинарских занятий, обеспечивая общее методическое руководство. Он не имеет права предоставлять командам информацию по предметной области и обязан хранить в тайне все идеи и решения каждой команды. Преподаватели не входят в состав кредитной комиссии (кредитного комитета банка).
Технология организации игры
Игра включает шесть этапов:
1) формирование и обучение команд в рамках проведения семинарских занятий. Специальный тренинг капитанов команд;
2) исследование потребностей в консалтинговых услугах в области менеджмента и маркетинга;
3) изучение рынка консалтинговых услуг по проблемам менеджмента и маркетинга;
4) анализ разработанных бизнес-планов, допуск команд к состязательной части;
5) полуфинал — конкурс результатов маркетинговых исследований;
6) финал — конкурс бизнес-планов.
Формирование команды завершается к моменту подачи предварительной заявки на совет преподавателей до 30 сентября текущего года. Окончательная заявка на участие в игре подается вместе с бизнес-планом не позднее 14 календарных дней до даты полуфинальных состязаний. В исследовательских отчетах и бизнес-плане указывают авторов каждого раздела.
На основе анализа предварительных исследований и бизнес-планов совет преподавателей решает вопрос о допуске команды к игре. Разбивка команд на состязательные группы осуществляется путем жеребьевки среди капитанов.
Состязательную часть ведут преподаватели-консультанты, готовившие команды к игре. Они обеспечивают соблюдение регламента по сценарию, который получают за месяц долиты соревнования.
Спорные вопросы, возникающие на папе подготовки к состязательной части, разрешаются советом преподавателей. Решении этого совета окончательные и обжалованию не подлежат.
Судейские комиссии состоят из преподавателей РЭА и других вузов. Председателем судейской комиссии является один из преподавателей, читающих лекции по курсу «Маркетинг» в полуфинале) и по курсу «Менеджмент» (в финале).
Сценарий на темы маркетинговых исследований и бизнес-планов предусматривает отдельные соревновании по следующему регламенту:
Ø доклад представителя игровой команды (3 мин);
Ø вопросы команд-соперников (2 мин);
Ø конструктивная взаимная критика (5 мин).
Поведение команд в игре ориентировано на активную критику соперников и защиту своих позиций. Выступления должны быть аргументированными, конкретными и проходить под девизом: противник тоже имеет право на существование.
Оценка деятельности участников команды определяется отдельно по следующим критериям:
Ø глубина маркетингового исследования;
Ø качество и уровень проработки бизнес-плана;
Ø активность и этика поведения во время игры;
Ø слаженность команды;
Ø качество выступлений игроков (эмоциональность, аргументированность, информационная обоснованность);
Ø управление командой со стороны капитана;
Ø умение команды преподнести свои ноу-хау;
Ø умение вести полемику (вопросы, ответы, оппонирование).
Для определения победителей судьи распределяют команды по каждой теме сценария.
Команда-победительница определяется наименьшим суммарным количеством мест, выставленных судьями по всем темам сценария.
Деловой вклад каждого члена команды в общий результат оценивается капитаном самостоятельно либо на основе совета с другими членами команды. В любом случае вся полнота ответственности за принятое решение лежит на капитане.
Вклад оценивается по балльной системе от 0 до 20 по таким критериям:
Ø уровню сложности руководства (количество подчиненных);
Ø объему и качеству собранного информационного материала;
Ø глубине анализа и обобщения исходных данных;
Ø исполнительности участников (выполнение заданий руководства);
Ø степени положительного влияния капитана на сплоченность команды.
Оценка выставляется после завершения игры.
Поощрение победителей
Всем участникам команды победа в полуфинале (при условии активного участия на подготовительном этапе) засчитывается как сдача зачета по курсу «Маркетинг» с положительной оценкой.
Всем участникам команды, победившей в финале, при условии активного участия на подготовительном этапе победа засчитывается как сдача экзамена по курсу «Менеджмент». Также поощряются капитаны команд, допущенных до полуфинала.
Отдельные участники проигравшей команды, активно проявившие себя в проведении маркетинговых исследований, разработке бизнес-плана и игре (по оценке капитана, преподавателей и судей), получают дифференцированные льготы при сдаче зачета по курсу «Маркетинг» и экзамена по курсу «Менеджмент».
Методическое обеспечение деловой игры
В бизнес-план рекомендуется включать следующие разделы:
1) выбор миссии фирмы. Составление дерева целей по трем уровням;
2) описание и анализ внешней среды по факторам: экономическим, конкурентным, социальным, политическим, рыночным, технологическим;
3) описание и анализ КФ (структура, квалификационные требования к консультантам);
4) ресурсы (материальные, человеческие, информационные);
5) технология проведения консультаций;
6) мотивация потребителей консалтинговых услуг;
7) мотивация консультантов при сотрудничестве с КФ;
8) выбор стратегии достижения главной цели;
9) условия предоставления кредита (размер, процентная ставка, срок и гарантии возврата);
10) список литературы;
11) список авторов с указанием написанных разделов.
После завершения игры преподаватели не отвечают за конфиденциальность имеющихся в бизнес-планах сведений.
Распределение ролей в игре предлагается производить с учетом ответственности:
Ø капитана — за создание и руководство командой;
Ø помощника капитана — за разработку дерева целей;
Ø стратегического отдела — за разработку стратегии воздействия на внешнюю среду по экономическим, конкурентным и социальным факторам;
Ø тактического отдела — за разработку тактики воздействия на внутреннюю среду по социальным и ресурсным факторам, обучению и мотивации;
Ø экономического отдела — за разработку технико- экономического обоснования получения кредита.
График проведения игры «Сократ» приведен в табл. 6.1.
Таблица 6. 1
График проведения игры «Сократ»
Наименование этапа | Начало | Окончание | Длительность, дни |
Подготовка к игре | 01.09 | 20.09 | |
Формирование и обучение команд в рамках семинарских занятий | 22.09 | 05.10 | |
Исследование рынка спроса и предложения консалтинговых услуг в области менеджмента | 06.10 | 01.11 | |
Разработка бизнес-плана | 03.11 | 22.11 | |
Оформление бизнес-плана | 24.11 | 29.11 | |
Рассмотрение результатов маркетинговых исследований и бизнес-планов, допуск команд к состязательной части | 01.12 | 08.12 | |
Полуфинал – конкурс маркетинговых исследований | 09.12 | 12.12 | |
Финал – конкурс бизнес-планов | 16.12 | 17.12 |
Описание ситуации
Два равноценных технических вуза решили открыть платные факультеты по подготовке менеджеров высокого профессионального уровня.
Они равноудалены от центра и имеют:
Ø достаточное количество учебных аудиторий, требующих ремонта, технического оснащения и эстетического оформления;
Ø старые общежития, расположенные рядом с вузом;
Ø хорошую репутацию по подготовке инженерно-технических кадров;
Ø хорошую инфраструктуру и обслуживающий персонал;
Ø опыт подготовки менеджеров для рыночной экономики;
Ø высококвалифицированные кадры преподавателей.
Оба вуза не имеют никакой репутации по подготовке менеджеров.
Вузам требуется финансирование на следующие цели:
Ø ремонт учебных помещений;
Ø ремонт и переоборудование общежития под гостиницу;
Ø техническое оснащение оргтехникой учебных аудиторий;
Ø оплату высококвалифицированных преподавателей.
Методические рекомендации к игре «Кредит»
Студенты разбиваются на следующие группы:
1)банк — распорядитель кредита — 3 чел., в том числе преподаватель;
2) администрации МЭИ/МАИ в составе: ректор, главный экономист, менеджер по кадрам;
3) преподаватели менеджмента — 6 чел.; :
4) потенциальные слушатели.
Цели и задачи игровых групп
Вузы должны:
Ø разработать стратегический план создания и функционирования факультетов менеджеров;
Ø разработать технико-экономическое обоснование для получения кредита;
Ø рассчитать и обосновать размер кредита;
Ø убедить банк в обоснованности выдачи кредита, предложить гарантии его возврата;
Ø разработать тактический план привлечения преподавателей к работе;
Ø разработать схему информационного обеспечения факультета;
Ø разработать тактический план привлечения потенциальных слушателей для учебы на открывающемся факультете.
Банк должен:
Ø провести экспертизу стратегических планов;
Ø решить вопрос о выделении кредитов соискателям;
Ø оценить результат деятельности вузов на последующих этапах игры.
Преподаватели должны:
Ø оценить тактический план по привлечению преподавателей;
Ø отдать предпочтение одному из вузов.
Потенциальные слушатели должны:
Ø оценить стратегический план вуза;
Ø оценить схему информационного обеспечения факультета;
Ø отдать предпочтение одному из вузов.
В процессе подготовки к игре группы могут привлекать любых специалистов в качестве консультантов, в том числе студентов.
Оценка деятельности конкурирующих групп производится по сумме оценок на основе следующих критериев:
Ø размер полученного кредита (за 100% принимается сумма кредита);
Ø доля поступивших слушателей (за 100% принимается число потенциальных слушателей).
Игра проводится в четыре этапа:
1) разработка стратегического плана организации;
2) разработка тактического плана привлечения преподавателей;
3) разработка схемы информационного обеспечения факультета;
4) оценка эффективности деятельности менеджеров.
Перечень индивидуальных заданий студентам для подготовки к деловой игре
1. Составить перечень необходимых затрат для открытия факультета.
2. Составить бизнес-план для открытия факультета.
3. Составить стратегический план открытия факультета.
4. Провести исследование рынка стоимости обучения менеджеров в Москве.
5. Провести исследование рынка стоимости преподавания менеджмента в Москве.
6. Составить перечень оргтехники (типы и количество) для оснащения учебных аудиторий.
7. Провести анализ рынка кредитов (условия, ставки, сроки) по банкам Москвы.
8. Сравнить японскую и американскую технологию менеджмента персонала.
9. Составить список источников информации для деятельности факультета.
10. Разработать структуру источников информации, регламентирующих деятельность подобных факультетов.
11. Разработать схему получения и сохранения информации для организации.
12. Разработать упрощенную математическую модель экономической деятельности факультета.
13. Разработать перечень конкурентоспособных направлений деятельности факультета.
14. Подготовить график изменения курса доллара за год по неделям.
15. Подготовить график изменения цены любого товара за год по неделям (по данным биржи).
16. Подготовить график изменения минимального уровня заработной платы.
17. Подготовить график изменения прожиточного минимума.
Методические рекомендации к игре
«Разработка антикризисной программы предприятия»
Рассмотрим игру под названием «Разработка антикризисной прораммы предприятия», обучающую принятию комплексных решений по восстановлению платежеспособности предприятия .
Задание.
1. Какие первоочередные шаги должен предпринять директор по реформированию системы управления на предприятии?
2. Какую программу действий вы могли бы предложить генеральному директору при формировании антикризисной программы управления?
Задание.
1. Предложить организационные мероприятия, позволяющие в срочном порядке улучшить экономическое положение предприятия.
2. Продумать возможность изменения специализации участков.
3. Разработать рекомендации по реорганизации производства с изменением форм и методов взаимодействия.
Задание.
1. Изложить сущность проблемы.
2. Определить варианты ее решения.
3. Обосновать эти варианты расчетами.
4. Построить план-график проведения ремонтных работ.
Управление закупками
Для каждого вида продукции требуется различный объем сырья на единицу продукции. Для начала игры действительны следующие коэффициенты потребления сырья (табл. 6.2).
Таблица 6.2
Задание.
1. Рассчитать оптимальную партию поставки сырья, используя модель оптимизации запасов.
2. Выполнить те же расчеты с учетом ограниченных размеров складских помещений и возможности изменения партий закупок с использованием скидок.
Кадровый состав и управление персоналом
Из общего количества работающих на предприятии 56% составляют основные производственные рабочие, 24% — вспомогательные. Показатель соотношения основных и вспомогательных рабочих на предприятии в три раза ниже, чем в Италии и в четыре, чем в ФРГ. Уровень производительности труда на предприятии примерно одинаков с другими предприятиями города, но в четыре раза ниже, чем на аналогичных предприятиях развитых зарубежных стран.
Потери рабочего времени в смену достигают 23%. Коэффициент загрузки основных производственных рабочих не превышает 0,7. Значительная часть работников постоянно находится в отпусках без сохранения содержания.
В периоды работы простои рабочих по организационно-техническим причинам составляют 9%, из-за неисправности оборудования и низкого качества ремонтных работ — 6%, из-за нерационально организованного трудового процесса — 4%, из-за отсутствия системы обслуживания рабочих мест — 3%. Заработная плата работников относительно низкая < и составляет 20% объема реализации продукции.
На предприятии используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Методы мотивации труда примитивны: только премирование рабочих за выполнение производственных заданий и бездефектный труд. Рабочие — акционеры предприятия дивиденды по акциям практически не получают.
Уровень нормирования труда низкий. Технически обоснованные нормы для основных рабочих составляют 35%; работа слесарей по ремонту оборудования оплачивается сдельно.
Плохо организованы рабочие места основных и вспомогательных рабочих. Потери рабочего времени на получение материалов, заготовок и инструмента велики и составляют 2% сменного фонда времени. Более 300 основных рабочих заняты ручным трудом, а среди вспомогательных эта доля достигает 97%. Технологические инструкции по выполнению ремонтных работ не используются.
Руководство предприятия не допускает массового сокращения работников, предпочитая направлять их в отпуска без сохранения содержания. При этом в одинаковом положении находятся высококвалифицированные специалисты, крайне необходимые предприятию, и те, кто работает непроизводительно.
На предприятии действует профсоюзная организация, работа которой ограничивается протестами при задержке выплаты заработной платы и попытках администрации провести сокращение персонала.
Задание.
1. Обосновать целесообразность сокращения части состава работающих на предприятии и рассмотреть возможные пути сокращения.
2. Предложить мероприятия организационно- экономического характера, направленные на повышение производительности труда работающих.
3. Разработать рекомендации по улучшению мотивации труда рабочих и специалистов.
Планирование. Система экономических отношений между подразделениями
Для вывода предприятия из кризиса необходимо пронести оптимизацию функций планирования на уровне высшего звена и в производственных подразделениях.
Задание.
1. Разработать структуру и содержание сводного голоного плана предприятия с учетом его функционирования в условиях рыночных отношений.
2. Установить функции ПЭО в формировании токарного ассортимента, определить характер его взаимодействия со службой маркетинга.
3. Обосновать систему показателей для установления рейтинга продукции и выбора оптимального ассортимента. Привести возможную систему таких показателей.
4. Обосновать задачи ПЭО в формировании плана использования производственных мощностей. Разработать методы выявления производственных диспропорций и возможные пути их устранения. Привести важнейшие показатели использования производственных мощностей и обосновать организационные меры по систематическому контролю за их исполнением.
5. Обосновать новые подходы к планированию технического и организационного развития предприятия. Учесть роль бизнес-планов, сферу их применения, организацию разработки.
6. Развить и реализовать новые принципы планирования (гибкость, оптимальность) и отразить их в системе показателей эффективности. Использовать систему нормативов и укрупненных удельных показателей при учете численности сотрудников и фондов оплаты труда.
7. Определить характер взаимодействия службы маркетинга и ПЭО в области политики ценообразования.
8. Обосновать новые подходы к организации внутрипроизводственных экономических отношений.
Маркетинг и сбыт продукции
Предприятие специализируется на выпуске трех основных групп оборудования:
группа А — расфасовочные автоматы;
группа Б — автоматы для склеивания пакетов;
группа В — вальцевые станки.
В каждой группе оборудования выпускается базовая модель с возможностью пяти модификаций.
Результаты маркетингового исследования показали, что следует ориентироваться на рынки сбыта России, стран СНГ, зарубежных партнеров и даже на индивидуальных предпринимателей (табл. 6.4).
Таблица 6.4
Задание.
1. Разработать товарную политику предприятия на различных рынках.
2. Оценить конкурентоспособность продукции и разработать рекомендации по ее повышению.
3. Разработать варианты стратегии маркетинга.
Оценка финансового положения предприятия и диагностика банкротства
Предприятие находится и сложном финансовом состоянии. Ухудшаются его платежеспособность и ликвидность. Большая дебиторская задолженность с длительными сроками, затоваренность складов готовой продукцией вызывают хроническую нехватку собственных средств.
Предприятию все больше требуется кредитов и займов, однако низкая деловая активность вызывает сомнения в его кредитоспособности. Стремясь к увеличению объемов реализации, предприятие отгружает большой объем неоплаченной продукции. Дли покрытия недостатка оборотных средств используются в основном краткосрочные активы, так как собственных источников хватает только на 10— 15% оборота.
В финансовом отделе нет специалиста по анализу деятельности предприятия, поэтому отдельные аналитические работы проводятся по мере необходимости и, как правило, носят ретроспективный характер. Автоматизация финансовых расчетов включает только составление бухгалтерской отчетности без проведения аналитических и оптимизационных работ.
Задание.
Этап 1. На основании исходной информации по финансовому положению предприятия:
1) дать общую оценку финансового положения и наметить первоочередные меры по стабилизации;
2) предложить мероприятия по совершенствованию работы финансово-экономических служб.
Этап 2. Используя ПК, выполнить расчет основных показателей оценки финансового положения предприятия:
1) определить показатели:
финансовой устойчивости,
платежеспособности предприятия,
рентабельности производства;
2) провести анализ показателей и сравнить их с нормативными значениями. Выявить факторы, влияющие на финансовое положение предприятия;
3) предложить и обосновать мероприятия по восстановлению платежеспособности и выводу предприятия из кризиса.
Инновационная деятельность предприятия
На предприятии проведена работа по совершенствованию инновационной деятельности, в результате которой:
Ø разработана серия базовых моделей упаковочных машин;
Ø установлена последовательность выполнения проектно-конструкторских работ;
Ø совмещены отдельные стадии и этапы конструкторской подготовки производства;
Ø предусмотрено параллельное проектирование и изготовление моделей;
Ø обеспечены активное авторское сопровождение проекта и совместная работа конструкторов и технологов с производственниками.
Производственно-техническая база предприятия обладает высокой степенью гибкости и позволяет выполнять индивидуальные заказы потребителей упаковочной техники.
Руководство предприятия определило следующие направления инновационной деятельности:
1) разработку и освоение принципиально новых базовых моделей упаковочных машин в нескольких модификациях;
2) модернизацию старых базовых моделей в виде 10—12 модификаций.
Планируется, таким образом, освоить производство четырех-пяти модификаций выпускаемых изделий и одного-двух новых изделий и довести выпуск продукции до серийного производства.
Себестоимость одного изделия в начале освоения определяется ориентировочно путем опытно-статистических расчетов. В конце освоения затраты должны соответствовать проектной себестоимости серийного производства, определенной с учетом конъюнктуры рынка и конкурентоспособности изделия. Условно-переменные расходы составляют 50—70%, условно-постоянные — 30—50% себестоимости продукции.
Основные технико-экономические условия для оценки вариантов инновационных решений базируются на том, что производственных площадей достаточно даже при значительном увеличении выпуска (в 2—4 раза); оборудование используется современное, достаточно универсальное.
При переходе на новые базовые изделия потребуется заменить не более 1/20 имеющегося машинооборудования, а для выпуска новых модификаций ранее освоенных базовых моделей вообще не нужно нового оборудования.
По составу затрат при разработке и освоении новых базовых моделей наибольший объем изменений в конструкции составит 20%. Времени на разработку принципиально новой модели требуется не более одного года, а для новой модификации примерно 1—3 месяца. При разработке новых модификаций освоенных моделей затраты вырастут не более чем на 3—5%. Технология разработки инноваций собственными силами обойдется на 30—40% дешевле.
Потребность в рабочей силе при сохранении выпуска на базовом уровне будет удовлетворена; увеличение выпуска более чем на 20% приведет к необходимости подготовки новых кадров.
Задание.
1. Выбрать стратегию формирования программы выпуска и оценить ее инвестиционную привлекательность.
2. Разработать мероприятия по реализации инновационной стратегии с учетом финансовых возможностей и приоритетов.
3. При отборе мероприятий использовать критерии чистой текущей стоимости, внутренней нормы доходности, периода возврата инвестиций, финансовой состоятельности.
4. Рассчитать затраты на инновации и на период их освоения. Определить динамику затрат и необходимые ежемесячные инвестиции для финансирования инноваций.
5. Разработать рекомендации по снижению затрат I» период освоения новых изделий.
6. Определить пути активизации инновационной деятельности на основе развития внутреннего и внешнего предпринимательства.
Биржевые торги
Целью биржевых торгов является организация инвестирования в результате привлечения свободных денежных средств путем выпуска ценных бумаг.
Участники игры выступают, с одной стороны, как инвесторы, целью которых является выгодное размещение капитала, а с другой — ведут поиск потенциальных инвесторов путем продажи собственных ценных бумаг, обеспечивая дополнительное финансирование собственного производства.
Игра проходит в три — пять этапов, каждый из которых включает:
1) определение потребности в капитале;
2) торги на фондовой бирже;
3) подведение итогов торгов и анализ результатов.
Для участия в игре каждая команда направляет финансового менеджера и специалиста по инвестициям.
Каждая бригада — представитель предприятия решает задачи привлечения финансовых средств путем эмиссии и получения дополнительного дохода от покупки и продажи акций других предприятий.
Бригады по очереди выполняют роль курсовых маклеров.
Инвесторы — лица, владеющие свободными денежными средствами. Каждый инвестор имеет равный стартовый капитал, который вкладывает в ценные бумаги эмитентов по своему усмотрению. В ходе игры инвесторы используют биржевую информацию, а для участия в торгах представляют письменные заявки.
Эмитенты — юридические лица, осуществляющие эмиссию ценных бумаг с целью привлечения инвестиций. Каждый эмитент выбирает способ внешнего финансирования (эмиссия акций, облигаций), проводит рекламную кампанию и разрабатывает проспект эмиссии. Обязательная функция эмитента — ведение реестра держателей ценных бумаг, а также принятие решений и выплата дивидендов.
Курсовой маклер — лицо, в чьи обязанности входит получение заявок на покупку и продажу ценных бумаг, установление исходной цены и совершение сделок. По их результатам рассчитывается курсовая стоимость ценных бумаг.
Исходная информация о предприятиях, предложивших акции на бирже. Предприятие «Рыболов» занимается производством рыболовных снастей. Работает стабильно, прибыльно. Недавно получило патент на изобретенную карманную удочку, для производства которой требуются инвестиции.
Предприятие «Экопродукт» производит продукты питания, имеет небольшие фирменные магазины и кафе, где реализует продукцию постоянным клиентам. Предприятие разработало стратегию развития, ориентированную на производство экологически чистых продуктов.
Предприятие «Полет» производит легкие летательные аппараты, которые приобретают частные лица, а также небольшие фирмы. Высокое качество изделий, гибкая ценовая политика позволяют ему чувствовать себя уверенно, несмотря на жесткую конкуренцию. Специалисты предприятия разработали новую модель самолета, выпуск которой требует дополнительных инвестиций.
Каждая бригада — участник игры получает кроме общей еще и конфиденциальную информацию.
Начальный капитал каждого участника 10 000 руб. Заявочные цены не должны быть ниже или выше 1 руб. Принимается к заявке лот, цена которого кратна 10 руб.
Порядок проведения биржевых торгов:
1) участники игры получают исходные данные по биржевым торгам;
2) биржевые торги проводятся в три — пять этапов;
3) подводятся итоги биржевых торгов;
4) участники игры определяют потребность в капитале и готовят документы для эмиссии ценных бумаг;
5) документы представляются в комиссию, состоящую из преподавателей, ведущих игру, для оценки качества подготовки и определения размера инвестиций;
6) подводятся итоги эмиссии собственных ценных бумаг.
Задание.
1. Провести классификацию проблем предприятия по сферам деятельности (экономической, административной, психологической, социальной и т.п.), масштабам (стратегическому, тактическому) и временным периодам (перспективному, текущему).
2. Установить причинно-следственные связи внешних и внутренних конфликтов целей.
3. Провести анализ финансовой деятельности предприятия.
4. Оценить степень обоснованности заключения аудиторской фирмы.
«Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»
Предлагаемые материалы не могут претендовать на эталонное решение, а служат лишь ориентиром для преподавателя, ведущего занятие.
Для установления причинно-следственных связей конфликтов целей может быть использован принцип матричного анализа, когда строками и столбцами матрицы будут проблемы, обозначенные в табл. 6.5, в ячейках матрицы — причины конфликтов, обозначенные порядковой цифрой:
1 — ограниченность ресурсов;
2 — различия в целях;
3 — неэффективные коммуникации;
4 — взаимозависимость;
5 — различия в представлениях и ценностях;
6 — различия в манере поведения и опыте.
Анализ результатов финансовой (РФД) и производственно-хозяйственной деятельности (РХД/РФХД) целесообразно проводить с использованием матрицы финансовой стратегии.
Таблица 6.5
Примерная классификация проблем ПБОРФ
Проблема | Характеристика проблемы | Масштаб | Временной период | ||||||
экономическая | общегосударственная | административная | социальная | психологическая | стратегический | тактический | текущий | перспективный | |
1. Рост стоимости топлива | + | + | + | + | + | ||||
2. Рост стоимости судоремонта | + | + | + | ||||||
3. Старение флота | + | + | + | ||||||
4. Удаленность районов промысла | + | + | + | + | + | ||||
5. Отсутствие оборотных средств | + | + | + | + | + | ||||
6. Нестабильность экономики региона | + | + | + | ||||||
7. Нестабильность правовой базы региона | + | + | + | + | |||||
8. Изменение формы собственности | + | + | + | + | + | + | + | + | + |
9. Сдача судов в аренду | + | + | + | + | |||||
10. Низкий уровень профессионализма | + | + | + | + | + | + | |||
11. Наличие социальной сферы | + | + | + | ||||||
12. Сокращение персонала и рост безработицы | + | + | + | + | + | ||||
13. Командирование группы судов в США | + | + | + | + | + | + | |||
14. Аресты судов | + | + | + | + | + | ||||
15. Отсутствие малотоннажных судов для Балтики | + | + | |||||||
16. Дефицит городского бюджета | + | + | + | + | + | + | + | ||
17. Конфликтные взаимоотношения городской и управленческой администрации | + | + | + |
Вопросы для участника игры
1. Какие личные деловые качества наиболее важны для антикризисного управляющего? Перечислите их в порядке убывания значимости.
2. Как вы оцениваете себя как антикризисного управляющего? Выразите свое отношение и процентах и сделайте отметку на шкале от 0 до 100%.
3. Какие функции (задачи) руководителя являются приоритетными для антикризисного управляющего? Перечислите их в порядке убывания значимости.
4. Какую долю в деятельности антикризисного управляющего занимает работа в команде? Выразите свое отношение в процентах и поставьте отметку на шкале, где 0% — всегда работает индивидуально, 100% — всегда работает с командой.
Техническое задание на предварительный анализ информации о предприятии
Ознакомьтесь с пакетом материалов по деятельности предприятия и сделайте экспресс-анализ этой информации.
Пакет содержит финансово-экономические и производственные показатели деятельности предприятия, некоторые данные бухгалтерской отчетности, а также характеристики организационной структуры, кадрового потенциала, внешней среды и связей, в том числе с организациями-кредиторами.
Заполните бланк, указав сильные и слабые стороны предприятия в сферах производства, экономики, финансов, учетной политики, правового обеспечения деятельности, маркетинга, сбыта, кадровой политики и т.д.
Бланк предварительного анализа информации о предприятии
Фамилия, и.,о.___________________________________________________________________________
Сферы анализа | Сильные стороны предприятия | Слабые стороны предприятия |
Учетная политика | ||
Финансы | ||
Производство | ||
Кадры | ||
Экономика | ||
Маркетинг |
Техническое задание команде на период наблюдения
1. Придумайте название и девиз своей команды. Для формирования команды антикризисного управления проанализируйте перечень возможных ролей и функций специалистов, дополните, сократите или уточните формулировки и внесите их в визитную карточку.
2. Проведите диагностику предприятия, определите основные проблемы.
3. Решите, каким образом следует обеспечивать сохранность имущества должника.
4. Выберите систему финансовых показателей для оценки состояния предприятия и рассчитайте соответствующие коэффициенты.
5. Уточните размер требований кредиторов и определите, насколько возможно сегодня рассчитаться с ними, наметьте основные меры по погашению долгов кредиторам и взысканию дебиторской задолженности.
6. Подготовьте предложения собранию кредиторов по результатам анализа; если есть предложение о введении внешнего управления для восстановления платежеспособности предприятия, то укажите предполагаемый срок внешнего управления.
Результатом работы является доклад команды, который должен быть сделан ее представителем на общем собрании. После доклада передайте визитную карточку команды, а также расчеты, планы и другие документы кредиторам для ознакомления.
Техническое задание на этап завершения внешнего управления
Арбитражный управляющий должен:
1) подготовить отчет по итогамвнешнего управления и приложения к нему;
2) обсудить варианты дальнейшей работы с предприятием и подготовиться к представлению отчета по итогам внешнего управления на собрании кредиторов.
Расчеты и подготовка приложений к отчету предусматривают:
Ø заполнение оперативного календарного плана по срокам и затратам на реализацию мероприятия, оценку эффективности мероприятий;
Ø расчет изменений в балансе на соответствующую дату;
Ø заполнение отчета о прибылях и убытках, оценку итогового финансового состояния предприятия;
Ø расчет изменений кредиторской и дебиторской задолженности.
Таблица 6.8
Выпуск продукции (данные на I января 1999 г.)
Показатели | Штатная численность | Затраты на оплату труда на единицу продукции | Капиталоемкость, % | Фактическая стоимость основных фондов, тыс. руб. | Износ, тыс. руб. | Структура затрат, % к цене | Плановая рентабельность, % | Плановый объем производства | ||
материальные | трудовые | Тыс. шт. | Тыс. шт. | |||||||
Электродвигатели мощностью 10— 15 кВт | 0,72 | 38,4 | 63,3 | 2,6 | 1,8 | 8,00 | ||||
Электродвигатели мощностью 1 — 3 кВт | 1,33 | 38,4 | 59,8 | 4,1 | 10,2 | 4,56 | ||||
Электродвигатели мощностью0,1— 0,3кВт | 0,67 | 19,2 | 43,1 | 6,7 | 10,3 | 6,25 | ||||
Запчасти | 28,0 | |||||||||
Кухонные комбайны | 5,76 | 41,0 | 2,3 | 41,0 | 5,50 | |||||
Деревянная дачная мебель | 12,00 | 39,0 | 4,8 | 25,0 | 1,00 | |||||
Пластмассовая домашняя утварь | 6,00 | 48,0 | 4,2 | 25,0 | 1,60 | |||||
Автоматические стиральные машины | 2,33 | 51,1 | 4,1 | 12,1 | 1,50 | |||||
Производственные услуги |
Оперативный календарный план (отчет)
Команда__________________________________________________________________________
Этап __________________________________________________________________________
Мероприятия | Сроки исполнения | Затраты | Эффект | |||
план | Факт | план | Факт | план | факт | |
1. | ||||||
2. | ||||||
3. | ||||||
4. | ||||||
5. | ||||||
Итого | ||||||
Необходимо окончательно свести баланс и уточнить количественные показатели работы предприятия с учетом результатов переговоров с кредиторами.
Приложения к отчету: баланс, оперативный календарный план, отчет о прибылях и убытках, сведения о кредиторской и дебиторской задолженности. Арбитражный управляющий должен передать эти документы до собрания кредиторам для ознакомления.
Техническое задание на этап разработки плана внешнего управления
Команде необходимо:
Ø сформировать стратегию вывода предприятия из кризиса;
Ø разработать план внешнего управления в соответствии с выработанной стратегией;
Ø разработать план мероприятий и зафиксировать его в оперативном календарном плане.
Результат работы представляется на собрании кредиторов.
Приложение 1
Расчет безубыточности и запаса финансовой прочности
Показатели | Год |
Объем продаж | |
Условно-постоянные расходы | |
Удельный все условно-переменных расходов в объеме продаж, % | |
Точка безубыточности | |
Запас финансовой прочности |
Таблица 5
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Стратегия максимальной цены
Маркетинг | Цена высокая; затраты на рекламу средние, на сервис — средние или высокие, на исследования — высокие |
Производство | Поддерживается на текущем уровне с постепенным расширением в дальнейшем |
Финансирование | Привлечение больших сумм краткосрочных кредитов на начальных этапах с поддержанием их на среднем уровне или снижением в дальнейшем, использование средств из прибыли для расширения производства |
Результаты | Оборот и прибыль быстро возрастают и держатся на стабильном уровне длительное время |
Комментарий | Стратегия не приведет к успеху при одновременном применении несколькими предприятиями в отрасли |
Таблица 2
Стратегия изъятия
Маркетинг | Сначала цена высокая, затем постепенно снижается; затраты на исследования сначала высокие, затем снижаются; затраты на рекламу и сервис средние |
Производство | Медленное расширение производственных мощностей до определенного уровня |
Финансирование | Привлечение больших сумм краткосрочных кредитов со значительным их сокращением в дальнейшем за счет стабилизации объемов производства |
Результаты | Высокий оборот на старте с постепенным снижением; высокая прибыль в течение длительного времени с возможным увеличением за счет снижения издержек финансирования |
Комментарий | Стратегия успешна в течение короткого времени |
Таблица 3
Стратегия проникновения
Маркетинг | Сначала цена низкая, после завоевания значительной доли рынка сильно возрастает; затраты на сервис и исследования сначала средние, затем снижаются; на рекламу — сначала высокие, затем — средние |
Производство | Значительное расширение производственных мощностей; на начальных этапах большие объемы закупки товаров |
Финансирование | Привлечение больших объемов долгосрочного финансирования для закупки оборудования |
Результаты | Сначала прибыль невелика или отсутствует, в дальнейшем после завоевания рынка достигает значительной величины |
Комментарий | Стратегия успешна при четком планировании на начальном этапе и при малой распространенности среди аналогичных предприятий |
Таблица 4
Приложение 5
Контрольные темы и вопросы для арбитражного управляющего
Права и обязанности должника
1. Норма самостоятельного обращения в арбитражный суд предприятия-должника.
2. Основные элементы заявления в арбитражный суд.
3. По каким адресам и каким образом направляются копии заявления участников судебного разбирательства?
4. Продолжительность периода с момента возникновения соответствующих обязательств, в течение которого заявление должника должно быть направлено в арбитражный суд.
5. Ответственность руководителя и членов ликвидационной комиссии перед кредиторами.
6. Ответственность должника за фиктивное банкротство.
7. Продолжительность периода с момента подачи искового заявления в арбитражный суд кредитором, в течение которого должник обязан направить отзыв на исковое заявление, и перечень адресатов.
8. Состав отзыва должника.
9. Основания для рассмотрения арбитражным судом дела о несостоятельности (банкротстве) предприятия на данной фазе процедуры банкротства.
Права и обязанности кредитора и прокурора.
1. Уполномоченные органы государственной власти и местного самоуправления, которые вправе подавать заявление в арбитражный суд.
2. Состав заявления кредитора в арбитражный суд.
3. Обязательные приложения к заявлению кредитора в арбитражный суд.
4. В каких случаях в арбитражный суде заявлением о возбуждении дела о несостоятельности (банкротстве) может обратиться прокурор?
Права и обязанности временного управляющего
1. Основные обязанности временного управляющего.
2. Каким документом определяется момент начала исполнения обязанностей временного управляющего?
3. Основные меры, запрещенные к осуществлению органами управления должника с момента введения временного наблюдения.
4. Какие сделки вправе совершать органы управления должника с согласия временного управляющего?
5. В каких случаях кредиторы несут солидарную ответственность по судебным расходам и расходам на выплату вознаграждения арбитражному управляющему?
6. Продолжительность периода, в течение которого кредиторы могут предъявлять свои требования к должнику.
7. Продолжительность периода, в течение которого должник, не согласный с требованием кредитора, может направить свои возражения в арбитражный суд.
8. Сроки, установленные для арбитражного суда при рассмотрении возражений должника в соответствии с законодательством о банкротстве.
– Конец работы –
Используемые теги: Антикризисное, управление, Учебное, пособие0.064
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Антикризисное управление: Учебное пособие
Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
Твитнуть |
Новости и инфо для студентов