Управленческие решения местных органов власти

Одним из важнейших элементов процесса управления муниципальным образованием, с помощью которого обеспечивается взаи­модействие управляемых и управляющих, является принятие и исполнение решений. Управленческое решение составляет главное средство управляющего воздействия, с помощью которого обеспе­чивается нормальное функционирование управляемых систем. Принятие решения представляет собой процесс, начинающийся с возникновения проблемной ситуации и заканчивающийся выбором решения, т.е. действием по устранению проблемной ситуации.

Основными требованиями к управленческим решениям явля­ются:

— своевременность;

— обоснованность;

— директивность (обязательность исполнения);

— адресность;

— непротиворечивость (согласованность с ранее принятыми решениями);

— правомочность.

Решение проблем, как и управление — процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколь­ко обо всем, связанном с ним и проистекающим из него. Для ре­шения проблем требуются не единичные решения, а совокупность выборов.

Первый шаг к решению проблемы — ее выявление. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части орга­низации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни взаимосвязей. Некоторые общие признаки возникновения пробле­мы в организации — уменьшение производительности, качества, увеличение издержек, многочисленные конфликты и большая те­кучесть кадров. Обычно несколько признаков дополняют друг друга. Их выявление помогает определить проблему в общем ви­де. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны многие руководители. Предварительно необходимо глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внеш­нюю информацию. Увеличение количества информации не обяза­тельно повышает качество решения. Важно видеть различия меж­ду нужной и неуместной информацией и уметь одну отделять от другой.

Получить исчерпывающую точную информацию по проблеме может быть непросто. Следует учитывать, что психологические факторы часто несколько искажают информацию. Если работники считают, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или нет представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не по­ощряет откровенность, работники могут просто сообщать только то, что желает услышать их начальник.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно сделать. Многие возможные решения проблем организации не бу­дут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у орга­низации недостаточно ресурсов для реализации принятых реше­ний. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только по­том выявлять альтернативы. Если этого не сделать, может быть выбрано нереалистичное направление действий.

Возможные ограничения:

— неадекватность средств;

— недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

— потребность в технологии, еще не разработанной или слиш­ком дорогой;

— нормативные или этические ограничения.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемый высшим руководящим звеном объем полномочий для всех членов органи­зации.

Кроме формулирования ограничений, руководителю необхо­димо определить стандарты, по которым предстоит оценивать аль­тернативные варианты выбора — критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

На следующем этапе осуществляется формулирование набора альтернативных решений проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рас­смотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому обычно число ва­риантов выбора для серьезного рассмотрения ограничивается всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Однако важно позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ труд­ных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководитель не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Принятие решения ради дей­ствия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее причину.

Отобрав основные альтернативы, соответствующие установ­ленным критериям, необходимо оценить их. Исследования пока­зали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей, альтернатив решения от­делена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления перечня возможных решений следует перехо­дить к оценке каждой альтернативы. При их оценке необходимо определить их основные достоинства и недостатки, а также возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными последствиями, и поэтому почти все важные управленческие решения носят компромиссный характер.

Возможные решения необходимо сопоставить со стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации возможных альтернатив. Стандарт формируется на основе ранее разработанных критериев.

На этой стадии могут возникнуть связанные с сопоставлениями затруднения, поскольку невозможно сравнивать не однотипные вещи. Поэтому, по возможности, решения следует выражать в од­ной форме, желательно такой, в которой выражена цель. В муни­ципалитете главной целью обычно является предоставление наи­лучших услуг населению при наименьших затратах. Поэтому для сравнения последствий решений часто можно использовать денеж­ное выражение. В случае, если это невозможно, можно использо­вать критерии, выраженные в баллах. Каждому критерию при­сваивается определенный вес, в зависимости от его значимости.

Кроме характеристик последствий принятого решения необхо­димо оценивать вероятность его успешной реализации и возмож­ные риски. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее жела­тельным вариантом выбора.

Хотя идеальным считается достижение оптимального решения, как правило, на практике такое решение обычно не принимается. Решая проблему, руководитель обычно склоняется к поведению, которое считает удовлетворяющим требованиям, а не максимально эффективным. Обычно оптимальное решение или не обнаружива­ется из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы, или вероятность реализации опти­мального решения относительно невелика. В силу этих ограниче­ний руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое представляется приемлемым, выполнимым, но необязательно наилучшим из возможных.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтер­нативы. Простой выбор направления действий имеет малую цен­ность для организации. Решение должно быть реализовано. Уро­вень эффективности его осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Иногда руководитель может возложить принятие решения на исполнителей, однако чаще он будет вынужден убеждать в правильности своей точки зрения дру­гих людей в организации, доказывать людям, что его выбор пра­вилен. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подобный подход, как правило, снижает эффективность работы по исполнению принятых реше­ний. Поэтому хороший способ завоевать признание решения со­стоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

Однако твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление реше­ний требует привидения в действие механизмов организации и мо­тивации. После принятия решения необходимо позаботится о сис­теме отслеживания и контроля принятого решения для обеспече­ния согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Данные о том, что происходило до и после реализации решения, позволяют руководителю скорректиро­вать его, пока неправильное решение еще не нанесло значительно­го ущерба.

Для правильного принятия управленческих решений необхо­димо создать и развивать эффективную систему обмена информа­цией в муниципалитете. Для этого необходимо:

— регулировать структуру и направления основных информа­ционных потоков;

— проводить регулярные встречи-совещания с подчиненными для обсуждения грядущих перемен, распределения работ;

— улучшать систему обратной связи (перемещение работников из одного структурного подразделения в другое, опросы, ящики для предложений, специалист по сбору предложений с целью об­легчения поступления информации на верхние уровни управле­ния).

— улучшать систему прямой связи (распространение инфор­мационных бюллетеней, внутренние и внешние публикации, со­держащие информацию, полезную для всех работников: предло­жения и рекомендации по поводу управления, ответы руководите­лей на часто задаваемые вопросы).