А. Файоль: элементы управления – распорядительство, координирование и контроль

3) РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО. Для каждого начальника целью распорядительства является вовлечение подчиненных ему служащих в круг интересов предприятия. Искусство распоряжаться основывается на некоторых личных качествах и на знании общих принципов управления. Оно проявляется в мелких так же, как и в крупных предприятиях. Оно, как и всякое другое искусство, имеет различные степени достижения.

Правила, облегчающие распорядительство:

1. Глубокое знание персонала. Каков бы ни был иерархический уровень начальника, в его непосредственном подчинении находится всегда очень небольшое число сотрудников, обычно меньше шести. Только начальник Н1 (мастер или т. п.) имеет в своем непосредственном распоряжении двадцать или тридцать человек, когда выполняемая операция проста. Т.о. начальнику не представляется невозможным, даже в весьма крупном предприятии, изучить своих непосредственных подчиненных и знать, чего он может ожидать от каждого из них, какую степень доверия он может к каждому из них питать.

2. Устранение неспособных. Для того чтобы предприятие могло все время хорошо функционировать, начальник должен удалять либо предлагать удаление всякого служащего, который по какой бы то ни было причине становится неспособным хорошо выполнять свои обязанности. Только начальник должен быть судьей, например, в случае устранения старого служащего (занимающего высокий пост, уважаемого и любимого, оказавшего немало крупных услуг предприятию, способности которого ослабели, что в итоге он сам начал тормозить правильный ход предприятия) не боясь, чтобы какое-нибудь правило или принцип могли стать выше его авторитета. Доброжелательный и искусный начальник умеет находить способ лечить раны, которые он обязан был, в интересах дела, нанести самолюбию или интересам работника; в то же время он находит способ вселить в среду всех остальных членов социального организма полное спокойствие за их будущность.

3. Глубокое знание договоров,существующих между предприятием и служащими. Служащие связаны с предприятием посредством договоров. Руководитель должен следить за выполнением последних. Это налагает на него двойную роль: с одной стороны, ему приходится защищать интересы предприятия против его служащих, с другой – интересы служащих против хозяина. Чтобы хорошо исполнить эту первую часть своей роли, руководителю необходимы неподкупность, такт и энергия. Чтобы защитить персонал от возможных злоупотреблений со стороны хозяина, начальник должен обладать достаточно хорошим знанием договоров, высокоразвитым чувством долга и справедливости.

4. Хороший пример, подаваемый начальником. Если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужествен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу. Но и плохой пример также заразителен, и, исходя от верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всего предприятия в целом.

5. Периодические обзоры социального состава предприятия. Каждый год, в связи с выработкой годичной программы, должен быть произведен подробный обзор социального состава — при помощи синоптических таблиц. Синоптические таблицы представляют иерархическую лестницу всех руководящих лиц предприятия с обозначением главных директоров и указанием непосредственных подчиненных каждому из них. Две таблицы, сделанные в различное время, показывают, какие изменения произошли за данный промежуток времени в построении социальной части. Они оказывают еще большие услуги и с точки зрения принципов единства распорядительства. Известно, что многоначалие — источник множества конфликтов. Между тем это зло часто устанавливается среди персонала благодаря разным мелким недочетам организации, которые таблицы вскрывают и позволяют избегать.

6. Совещания и доклады. На совещании, где собираются главные и непосредственные сотрудники директора, последний может представить программу, выслушать мнение каждого, принять решение, убедиться в том, что его распоряжения поняты и каждый знает ту роль, которую ему следует выполнять при их осуществлении. Директор должен знать все, что происходит, — в маленьком предприятии непосредственно, в большом — через посредство сотрудников. Устные и письменные доклады являются теми дополнительными средствами надзора и контроля, которыми он должен уметь пользоваться.

7. Не отвлекать внимания к мелочам. Большим недостатком руководителя крупного предприятия бывает растрата времени на разные мелочи, в то время как важные вопросы ждут своего решения, потому что он не может удосужиться заняться ими. Некоторые думают, что они приносят большую пользу, выполняя лично самые ничтожные вещи; другие не способны освоиться с мыслью, что дело может быть хорошо сделано без их вмешательства, и когда им приходится почему-либо отлучиться, они не решаются никому передать исполнение текущих дел. Не придавая никакого значения мнению тех, кто думает, что крупный начальник обязан быть всегда страшно занят, настоящий крупный начальник должен всегда стремиться выкроить себе достаточно свободного времени для размышлений и действий, так или иначе связанных с изучением, направлением и контролем хода дела. Он должен перегружать на своих подчиненных и главный штаб всякое дело, которое он, строго говоря, не обязан выполнять сам. Ведь ему никогда не хватит ни времени, ни сил на рассмотрение всех привлекающих его внимание вопросов. Не загружать себя мелочами — это не значит, не обращать внимания на мелочи. Начальник должен знать все, но он не может ни всего видеть, ни всего сделать. Недопустимо, чтобы отвлечение внимания к мелочам имело следствием упущения в более важных вопросах. Все это обеспечивается хорошей организацией.

8. Уметь добиться от персонала единства действия, инициативы и преданности делу. Начальник может много содействовать единению персонала, устраняя те зачатки розни, которые могли бы быть порождаемы дуализмом распорядительства, плохим определением компетенции, незаслуженными упреками и т.д. Он может развивать инициативу своих подчиненных, предоставляя им максимальную возможность деятельности, какая только совместима с их положением и установкой (даже ценой некоторых ошибок). Исподволь руководя ими, не становясь на их место, поощряя их кстати высказанной похвалой, поступаясь иногда ради дела своим самолюбием, он может довольно быстро превратить способных людей в отборных служащих. Заботясь о том, чтобы то же самое делалось на всех ступенях иерархии, он может довольно быстро улучшить весь состав персонала и принести, таким образом, большую пользу предприятию.

4) КООРДИНИРОВАНИЕ. Координировать – это значит согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех; придавать вещам и актам надлежащие пропорции, приспособлять средства к цели; учитывать в отношении каждой операции (технической, коммерческой, финансовой) те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия; выдвигать на первый план существенное и на второй - второстепенное.

В хорошо координированном предприятии мы можем заметить следующее:

а) Каждая служба работает в согласии с остальными: служба снабжения знает, что и в какое время она должна доставить; служба производства знает, чего ждут от нее; материальная служба поддерживает в хорошем состоянии материалы и оборудование; финансовая служба снабжает необходимыми средствами; страховая служба обеспечивает охрану благ и лиц; все операции выполняются в порядке и надежно.

б) В каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать.

в) Программа хода работ в различных службах и отделах каждой службы постоянно согласуется с обстоятельствами. Такой результат требует интеллигентного, опытного и деятельного управления.

Совещания начальников служб имеют целью осведомить правление о ходе дела, уточнить характер содействия, которое должно быть оказано друг другу различными службами, и, пользуясь присутствием начальников, разрешить различные вопросы, имеющие общий интерес.

Задача этих совещаний – не разработка программы действия предприятия, а облегчение осуществления этой программы по мере развития событий. Каждое совещание простирает свое действие лишь на короткий период (обычно неделю), на протяжении которого требуется обеспечить согласованность действий и слияние усилий.

Пример: практика в различных учреждениях большого горного и металлургического предприятия. В каждом учреждении (руднике или заводе) все начальники служб собираются раз в неделю, в определенный день и час, под председательством директора. Каждый начальник службы докладывает о ходе дел у себя, о встречаемых затруднениях, необходимой помощи и предполагаемых им мероприятиях. Директор опрашивает мнения всех по возникающим или вносимым им вопросам. После обсуждения принимается решения. Протокол каждого заседания записывается и читается в начале следующего. Обычно этот протокол ведется секретарем не из числа начальников. Заседание всегда происходит в одно и то же время, даже в тех случаях, когда на нем не может присутствовать директор. В таком случае его заменяет заранее назначенный заместитель. На совещания приглашаются заведующие производством или эксплуатацией, снабжением, сбытом, материальной частью, новыми сооружениями и т.д. Благодаря собранию этих компетентных лиц директор может придать рассмотрению каждого вопроса широту, точность и быстроту в такой степени, какой иным способом нельзя было бы достигнуть.

В короткий промежуток времени (примерно час) директор получает информацию об общем ходе дел; он может принять решения, интересующие одновременно несколько служб, и точнее указать то содействие, которое различные службы должны оказать друг другу. Каждый из начальников служб возвращается к себе, зная, что ему предстоит делать, и, помня, что через неделю ему придется дать отчет о том, что он сделал.

5) КОНТРОЛЬ. Контроль в предприятии состоит в проверке – все ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Его цель - отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения. Он применяется в отношении ко всему: к вещам, к лицам, к действиям.

Границы контроля.

- С административной точки зрения необходимо удостовериться, что программа имеется, что она выполняется и корректируется соответственно условиям времени, что социальный организм в порядке, что распорядительство осуществляется согласно принципам, что совещания для координирования собираются и т. д. и т. д.

- с коммерческой точки зрения необходимо удостовериться, что входящие и исходящие материалы точно оцениваются по количеству, качеству и стоимости, что инвентарные ведомости в порядке, что снабжение налажено и т. д.

- с технической точки зрения необходимо наблюдать за ходом операций, их результатами, особенностями, своевременным ремонтом, функционированием персонала и машин и т. д.

- с финансовой точки зрения контроль распространяется на книги и кассу, на ресурсы и потребности, на использование фондов и т. д.

- со страховой точки зрения необходимо удостовериться, что принятые для охраны имущества и лиц меры исправно действуют.

- с учетной точки зрения необходимо констатировать, что документы проходят в исполнении быстро, что они дают ясную картину состояния предприятия, что контроль находит в книгах, статистических данных и диаграммах хороший материал для проверки и что не встречается никаких бесполезных документов или статистических данных.

В случаях, когда некоторые контрольные операции становятся слишком многочисленными либо слишком сложными или расширяются настолько, что не могут выполняться обычными служащими различных частей, тогда необходимо прибегнуть к назначению специальных лиц, которые получают названия контролеров или инспекторов. Зная цель и условия, в которых должен действовать контроль, мы можем заключить из этого, что хороший контролер должен быть сведущим и беспристрастным: чтобы судить о качестве предмета, о значении какого-либо процесса производства, о ясности записей или методе распорядительства, необходимо, очевидно, иметь для каждого отдельного случая соответствующие познания. Беспристрастие основывается на нравственной прямоте и на полнейшей независимости контролера от контролируемого. Контроль сомнителен, если контролер хоть в какой-либо степени зависит от контролируемого и даже если между этими двумя сторонами существуют сколько-нибудь близкие отношения (в смысле родства, дружбы или деловых интересов).

Главные условия, которым должен удовлетворять контролер; они заключают в себе пункты: компетентность, сознание долга, независимость от контролируемого, способность суждения и такт. Хорошо организованный контроль является ценным союзником управления; он может снабжать его рядом ценных сведений, которые часто обычный служебный надзор не в состоянии ему давать. Он может распространять свое действие повсюду; зависит от управления, чтобы его работа была плодотворной. Хороший контроль предохраняет от неприятных сюрпризов, могущих вылиться в катастрофу.