КАК УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ И ДРУГИМИ

УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Первый шаг к управлению собой - понять, кем вы управляете. Вам нужно осознать, что вы за человек, а также свой modus operandi и свои цели. Поэтому сейчас может быть полезно вспомнить наше обсуждение метапрограмм - спросите себя, что дают вам эти идеи, если вы хотите обеспечить правильное соответствие между собой и своей работой. Чтобы пояснить, как это вообще может происходить, мы приведем примеры некоторых наших клиентов.

ВЫЯСНЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОГО СООТВЕТСТВИЯ МЕЖДУ ВАМИ И ВАШЕЙ РАБОТОЙ

Аран был умным и ярким тинейджером, который любил жи­вотных. В его семье всегда жили кошки и собаки. Аран заинте­ресовался обучением собак, когда ему было 10 лет, и в их до­ме появился новый щенок, наделенный всей необузданной энергией, которая ему полагалась. Когда собака немного под­росла, Аран начал водить ее на тренинг ловкости и на собачьи соревнования, что им обоим очень нравилось. В школе Аран хорошо успевал по многим предметам, но особенно хорошо ему давались науки. Однажды он случайно услышал, как под­руга семьи говорит его маме: «У Арана так хорошо получается с животными и ему так легко даются науки, — ему надо стать ветеринаром». Позже Аран сердито сказал маме: «Я не хочу работать с больными животными. Если у меня что-то получает­ся, это не значит, что я должен этим заниматься». Подруга ма­мы Арана ориентировалась на признаки сходства, согласован­ности, почему и решила, что любовь Арана к животным отлично

Ян Макдермот, Венди Яго

согласуется с профессией ветеринара. Но она проигнорирова­ла очень важный элемент: Аран любил здоровых животных, а не больных, и он любил обучать их, а не лечить. Учитель труда в школе, который был практиком НЛП, спросил Арана: «Что ты хочешь?» Аран решил поступить в Открытый университет на научное отделение. Таким образом, он мог учиться, не уезжая из дома, продолжая заниматься собачьим обучением и со­бачьими соревнованиями.

Когда Келли училась в школе, у нее хорошо шла математика. В колледже она решила специализироваться по бухгалтерии. Это было ей легко и нравилось. Вскоре она нашла работу в не­большой местной фирме. Там ей были очень рады, потому что их прежний бухгалтер был не слишком надежным. Келли, ко всеобщему удовлетворению, пересчитала все заново и навела порядок. Но через некоторое время она обнаружила, что ску­чает. Она подумала: может быть, это оттого, что фирма малень­кая. Поэтому она поступила на другую работу, в большую орга­низацию с активной социальной жизнью сотрудников. Но че­рез несколько месяцев ей снова стало скучно. После того, как Келли несколько раз сменила работу, она начала беспокоить­ся, что будущие работодатели могут счесть ее ненадежной. Она решила обратиться к коучеру.

Когда коучер спросил Келли, что ей больше всего нравится в ее работе, Келли поняла: это первые несколько месяцев, когда нужно познакомиться с системой и овладеть ею. Когда все на­чинало идти гладко, появлялась скука. Коучер помог Келли осознать, что ей нравится устанавливать, корректировать и мо­дернизировать системы. Она была изобретательна, мотивиро­валась стремлением к приятному и в очень большой мере была ориентирована на множественные альтернативы. Это гораздо больше согласовывалось с краткосрочными, направленными на преодоление кризиса задачами, чем с долговременной, ре­гулярной работой в одной и той же организации.

С помощью коучера Келли приняла решение создать свое собственное, «подстроенное под нее» рабочее место. Ее рабо­та должна была состоять в спасении маленьких фирм от бух-

Практический курс НЛП

галтерских проблем. Ее функции начинались тогда, когда у них возникали трудности: она устанавливала в компьютер необхо­димые им системы и также могла приходить на помощь, когда их бухгалтеры были больны либо отправлялись в отпуск. Кел-ли вернулась в колледж, чтобы модернизировать собственные знания и расширить базу своих умений. Одновременно она начала распространять в местном масштабе информацию о своих услугах. Через короткое время у нее была работа, кото­рая дала ей все разнообразие, все стимулы и все сложные за­дачи, которые она хотела. У нее редко бывало мало работы, по­тому что спрос на ее услуги всегда присутствовал. В то время как многие люди с аналогичной подготовкой предпочитали ра­ботать регулярным образом внутри своей «зоны комфорта», Келли любила проводить много больше времени в своей «зоне напряжения». Изобретя собственный бизнес, она смогла соз­дать себе работу, удовлетворявшую как потребности клиентов, так и ее собственные.

ЗНАНИЕ ТОГО, ЧТО ИМЕННО ДЛЯ ВАС ВАЖНО

Каков идеальный рецепт хорошей работы? Для большинства людей он включает, вероятно, следующее: приятное окружение, интересные задачи и процессы, социально совместимые люди, представление о цели и достижениях, адекватное вознаграждение. Переходя на более высокий уровень абстрагирования, мы гово­рим о таких вещах, как комфорт, осмысленность и достижения. Двигаясь в обратном направлении, конкретизируя, вы можете до­бавить детали, существенные для вашей личной версии удовле­творения на работе. Они различаются от человека к человеку. Чтобы оценить определенное рабочее место, задайте себе нижеследую­щие вопросы.

При повышении уровня абстракции:

■ Какие качества, убеждения и ценности воплощает эта работа?

■ Как они согласуются с важными для меня убеждениями и ценностями?

Ян Макдермот, Венди Яго

■ Сделает ли меня эта работа более значительным человеком?

■ Удовлетворит ли меня эта работа?

При конкретизировании (понижении уровня абстракции):

« Какими именно могли бы быть идеальные для меня окружение, зада­ча, организация, роль?

■ Какие специфические особенности я бы хотел (а) встретить в идеаль­ной для себя работе?

■ По каким признакам я бы узнал (а), что работа мне подходит?

■ А что можно сказать об этой конкретной работе?

Определяя идеальные для себя специфические условия, помните, что любым из них при желании вы можете отчасти или целиком пожертвовать; но если вы жертвуете чем-то, не имея другого вы­бора, то обычно дело кончается тем, что вы жертвуете собой! Осоз­нание — это фундамент, на котором вы можете строить мудрые выборы, вырабатывать эффективные стратегии и выяснять, чего вы можете достичь. Один наш знакомый менеджер в связи с рабо­той должен был очень много ездить. В его офисе, где он проводил явно меньше половины своего рабочего времени, не было естест­венного света. Для некоторых людей такие условия были бы не­приемлемы - вплоть до душевных и физиологических страданий или даже болезни. Но для нашего знакомого это было не слишком важно. Для него офис был лишь местом, где можно было звонить по телефону и диктовать письма, и если на его рабочем месте име­лись необходимые для этого технические приспособления, ос­тальное его мало интересовало. Другая наша знакомая имела офис, который был хорошо оборудован и находился в современном зда­нии с приятным видом из окна, но при этом она находила работу скучной и чувствовала себя в этом офисе весьма одиноко. Она предпочла бы сидеть в полном суеты помещении с открытой пла­нировкой, где вокруг нее было бы множество людей, занятых раз­нообразной деятельностью. Для нее ее пустой, безмолвный офис был существенной и невыносимой вещью, и она ушла с этой работы. Если вы не готовы проводить каждый день восемь часов дома в состоянии дискомфорта, то почему вы должны мириться с этим в

Практический курс НЛП

офисе? Когда вы приходите на работу, ваша жизнь не останавли­вается, поэтому старайтесь обеспечить себе такую работу, чтобы она имела качества, удовлетворяющие вас на каждом уровне. При этом вам, возможно, придется делать выбор между ценностями высокого уровня или потребностями идентичности, с одной сторо­ны, и средовой или поведенческой спецификой - с другой. Если ваш офис или отдел расположен в полуподвале или в старой раз­валюхе на задворках большого комплекса зданий, насколько лег­ко вам будет почувствовать, что ваша работа представляет собой кардинальную ценность для организации? Если ваше офисное оборудование разваливается у вас на глазах, обои выцвели и крас­ка на дверях облупилась, есть ли у вас ощущение, что о вас забо­тятся? Для подобных вещей всегда находятся «веские причины», но каков эффект? Окружающая среда транслирует нам послания, которые могут быть ненамеренными. Но пришло ли кому-нибудь в голову заблаговременно, какие это могут быть послания; сделал ли кто-то что-либо, чтобы исправить или компенсировать их? И как вы чувствуете себя, когда вам приходится оправдывать эти обстоятельства или ухитряться их не замечать? Один наш знако­мый директор школы, получив под свое управление захудалую го­родскую школу, начал с того, что приказал заново оклеить обоями учительскую, купить туда новую мебель. Он был достаточно мудр, чтобы понимать: проявление заботы о сотрудниках на средовом уровне с помощью вполне конкретных мелочей будет способство­вать улучшению их настроя на уровне убеждений или идентично­сти, что, в свою очередь, повысит эффективность их работы в имеющейся трудной ситуации.

ПРОВЕРКА НАПРАВЛЕНИЯ

Люди поступают на ту или иную работу по самым разнообраз­ным причинам и остаются на ней по мотивам как позитивным, так и негативным. Один из полезных способов переработать свой ра­бочий опыт - это время от времени спрашивать себя, что значит для вас ваша работа и как она согласуется с вашим ощущением

Ян Макдермот, Венди Яго

своего жизненного направления. Может быть, вы поступили на эту работу потому, что она означала следующую ступень вашей карь­ерной лестницы. Вы по-прежнему хотите подниматься именно по этой лестнице? Может быть, вы поступили на эту работу, чтобы приносить деньги в семью; вы знаете, что получает от этого се­мья, - но что получаете вы? Возможно, вы начали испытывать дискомфорт, или ваша прежняя убежденность стала ослабевать, или вас по-настоящему гораздо больше интересует то, что вы де­лаете вне работы; является ли это для вас сигналом, что пришло время для изменений, - не исключено даже, что для радикальных изменений?

То, что вы делаете со своей рабочей жизнью, это, по сути, ваше решение по поводу своей жизни в целом. Ответив себе на вопросы о своей текущей рабочей ситуации, вы, разумеется, узнаете кое-что о соответствии между вами и вашей теперешней работой. Если со­ответствие хорошее, то эти ответы все равно полезны: во-первых, потому, что приятно получать подтверждение, а во-вторых, пото­му что вы получаете информацию о том, как именно получается это хорошее соответствие. Если же результат «инвентаризации» -вывод о необходимости изменений, то вы узнаете, что именно хо­тите сохранить или отстоять и что для вас не столь важно.

Для интуитивных ощущений тоже есть свои резоны, и мы на­стоятельно рекомендуем вам обращать внимание на их сигналы. Взвесьте, какое отношение эти сигналы имеют к вашим умениям, вашему потенциалу и вашему комфорту; исследуйте, как ваша те­кущая рабочая жизнь связана с тем, что вы хотите в вашей жизни в целом. Будьте лидером для себя.

Итак, уделите несколько минут тому, чтобы подумать о себе и о своей работе. Она по-прежнему помогает вам двигаться туда, куда вы хотите двигаться? Каковы плюсы и минусы? Исходите из любопытства к тому и другому, а также к тем факторам, которые вы не знаете, как оценить. В коучинге неопределенность зачастую оказывается исходной точкой для обучения и открытий, лишь бы нашлось время ее исследовать. Возможно, вы найдете полезным обратиться к своим записям, отражающим согласование на раз-

Практический курс НЛП

личных логических уровнях, и выстроить профиль, который може­те использовать для оценки того, насколько подходит вам сейчас ваша работа и чего вы можете захотеть в будущем.

УПРАВЛЕНИЕ СВОИМ СОСТОЯНИЕМ

Осознание и понимание состояний является существенной ча­стью управления своей жизнью как в сфере работы, так и вне этой сферы. НЛП помогло нам разобраться в сложных взаимовлияниях множества телесно-психических процессов, из которых образует­ся состояние, а также, что более важно, оно показало, что состоя­ния можно распознавать, контролировать, создавать и изменять. Это дает огромные возможности.

Что, например, происходит, когда вы приложили огромные уси­лия, чтобы завершить что-либо, только для того, чтобы ваш босс сообщил вам, что на самом деле он хотел, чтобы вы вначале сде­лали нечто другое или что вы должны были сделать это иначе? Очень вероятно, что ваша первая реакция - раздражение, обида или протест. Наверное, ваши чувства «вызваны» тем, как он вам это говорил; но пока вы обвиняете в них его, вы остаетесь жертвой и сравнительно беспомощны.

Стоит вам распознать состояние, в котором вы находитесь, вы тем самым перешли - пусть только на мгновение — из первой пози­ции в третью. Переход на третью позицию зачастую дает нам не­коего рода тайм-аут и альтернативный взгляд для оценки ситуа­ции.

Осознание своего состояния, когда оно является негативным или неуместным, может быть очень полезно: благодаря этому вы начинаете восстанавливать силы, позволяющие влиять на ситуа­цию. Столь же ценен интерес к тому, как это делается. И то и другое помогают вам на некоторое время изменить свое состояние. И это позволит вам несколько дистанцироваться от чувств, которые вы в данный момент испытываете, вновь обрести равновесие и сделать некий выбор относительно состояния, из которого сейчас было бы наиболее эффективно действовать. Очень полезно также распо­знавать состояния других людей. Например, вы можете в нужный

Ян Макдермот, Венди Яго

момент напомнить себе, что ваш шеф ближе к вечеру всегда ста­новится обидчив (низкий уровень сахара в крови? Слишком много деловых встреч? Его «достал» его шеф?) и что тогда именно он -тот человек, который находится в неадекватном состоянии. Затем вы можете принять решение: молча выслушивать его и подчинять­ся, зная, что завтра утром он будет чувствовать себя несколько ви­новатым, будет настроен на примирение и более чем готов оце­нить ваш тяжелый труд. Или же вы можете решить: вот, он опять изменил свои приоритеты, с вас хватит, и вы должны сказать ему, что не готовы работать в таких условиях. Есть и другие способы управления состоянием, которые могут пригодиться в рабочих си­туациях. До сих пор речь шла об изменении неприятного или не­эффективного состояния. А как насчет того, чтобы, используя свое знание собственных состояний, заранее обеспечить свою готов­ность быть в правильном для чего-либо состоянии? Возможно, вы знаете, что лучше всего сосредотачиваетесь по утрам; почему бы вам не назначать на это время самые важные встречи? Или, напри­мер, вы знаете, что вам нужно много времени, чтобы включиться во что-либо; как вы можете использовать это знание, чтобы гаранти­ровать себе правильное состояние в правильный момент? Вам, по­добно Кьеркегору, лучше всего думается на ходу, - есть ли у вас место и время для прогулок? Какого рода состояния наиболее по­лезны вам для самостоятельной работы? Для работы в команде? Для проведения презентации? Если относительно какого-либо из этих состояний вы не уверены, что оно входит в ваш текущий ре­пертуар, знаете ли вы кого-либо, кто использует его естественным образом? Как вы можете смоделировать этого человека?

В КАКОМ СОСТОЯНИИ ВЫ ПРЕБЫВАЕТЕ ВО ВРЕМЯ РАБОТЫ?

Подумайте о ваших наиболее эффективных рабочих состояниях. Что для них характерно? Вы можете обнаружить несколько состоя­ний. Попробуйте создать профиль или портрет каждого из них; что инициирует или помогает закрепить их? Так, некоторые люди ока­зываются наиболее креативны при физической активности, - на­пример, шагая взад-вперед. Другие предпочитают спокойное, ни-

Практический курс НЛП

кем не нарушаемое размышление, в пространство которого могут приходить идеи. А может быть, вам думается лучше всего с чашеч­кой кофе или чая на столе? Любите ли вы схемы и цветные ручки? У вас хорошо получается продуцировать идеи в разговорах? Соз­дание и поддержание состояний зависят как от среды, так и от по­ведения; выясните, каковы эти влияния для вас, чтобы вы могли максимально использовать поддерживающие факторы и миними­зировать препятствия. Способствует ли вашим ресурсным состоя­ниям внутренний диалог? Вы подбадриваете себя или проговари­ваете ситуацию про себя? Вы слышите голос друга или некоего на­ставника, который ободряет вас или дает советы? Если вы знаете, что «естественным образом» делаете в своих ресурсных состояни­ях, то вы можете по собственному выбору делать эти вещи созна­тельно, чтобы инициировать ресурсное состояние тогда, когда оно вам нужно?

Подумайте о своих менее эффективных состояниях — о таких, которые мешают вам, которые подрывают вашу эффективность и ощущение контроля. Что для них характерно? Можете ли вы про­следить историю хотя бы каких-то из них к месту и времени, когда вы испытали то или иное состояние впервые? Какие триггеры ак­тивизируют их? Может быть, например, вам трудно хорошо ра­ботать при шуме и, когда вам нужно, то и дело прекращаете свою работу и разговариваете по телефону? Слышите ли вы ноющий ворчливый голосок, который выражает сомнения в ваших способ­ностях или сравнивает вас с другими? Когда вы идентифицируете свои характерные паттерны, вы сможете искать способы изменить положение вещей и помочь вам оставаться в состоянии, эффек­тивном для вашей текущей деятельности. Вы можете изменить что-то во внешнем окружении - например, установить автоответ­чик, - или в своем внутреннем диалоге. Вы уже познакомились с рядом стратегий НЛП, которые вы можете применить для внесе­ния благотворных изменений в свои привычные способы действо­вать, думать и чувствовать - при условии, что они вам известны.

Ян Макдермот, Венди Яго

УПРАВЛЕНИЕ ДРУГИМИ ВОПРОС ВЛИЯНИЯ

Некоторые люди считают, что стараться управлять другими -это в некотором роде «манипулятивно». С этой точки зрения пред­варительное обдумывание означает, что ваши действия менее «подлинны», чем если бы вы делали то, что только что пришло вам в голову. Как будто бы есть некая низость, некое мошенничество в том, чтобы строить свое поведение в соответствии со своими же­ланиями. Так ли это? Возможно, и так - если вам наплевать на же­лания и чувства других участников ситуации.

Но в конечном счете вы неизбежно влияете на других людей, тем путем или другим. Человек, который хвастается, отвращая от себя всех и каждого, невероятно влиятелен, хотя совершенно не­намеренным образом. И поскольку мы не можем не воздейство­вать на других, то признание собственного влияния и употребле­ние его в хороших целях - это значительно более ответственно, чем бездумное отыгрывание собственных импульсов.

Моделирование хороших коммуникаторов и менеджеров ясно показало, что они используют свое влияние очень определенным образом. Они всегда стремятся создать ситуацию, где выигрывает каждый, используют ли они свое влияние «сверху вниз» в иерар­хии, горизонтально в команде равных или «снизу вверх» для пере­дачи информации и идей людям с более высоким статусом.

В НЛП поиск исхода, при котором выигрывает каждый участ­ник, обозначается понятием «согласование результатов». Мы уже встречались с этой идеей в 13-й главе, когда шла речь о формиро­вании хороших отношений. Для согласования результатов вам тре­буется следующее.

►Знать, какого результата хотите вы.

►Четко представлять себе, как вы узнаете, что получили свой ре­зультат, — что вы будете видеть, слышать и чувствовать.

►Выяснить желаемые другими результаты.

Практический курс НЛП

► Прояснить, что они будут видеть, слышать и чувствовать, когда достигнут своих результатов.

► Определить, насколько текущее положение дел согласуется с результатами, желаемыми вами и остальными заинтересован­ными лицами.

► Если имеется расхождение, посмотрите на логические уровни: на каких из них результаты согласованы, а на каких - нет. Зачас­тую на уровне, более высоком, чем проблема, согласие имеется. Например, вы и ваш начальник согласны между собой в том, что нужды клиента должны стоять на первом месте, но не согласны в способах достижения этого результата.

► Еще раз укажите на существующее между вами согласие и на его уровень — это восстановит базис для дальнейших переговоров.

► Убедитесь в существовании явным образом сформулированной и согласованной процедуры, с помощью которой все участники ко всеобщему удовлетворению смогут убедиться, что достигли желаемого результата.

ТЕХНИКИ МЕНЕДЖМЕНТА «СВЕРХУ ВНИЗ»

Если вы менеджер, то у вас есть дополнительное право оказы­вать влияние на других. И также - дополнительная ответствен­ность: использовать ваше влияние в интересах каждого. НЛП мо­жет помочь здесь многими путями. Приводимый ниже список включает семь различных видов деятельности, которые будут вам в данном контексте особенно полезны. Если вы стремитесь стать эффективным менеджером, то просто делайте каждый из этих ви­дов по очереди вашим проектом на несколько дней. Один менед­жер, который был нашим клиентом, сделал из этого семинедель­ную программу — с великолепными результатами.

1. Вы можете развивать свою сенсорную восприимчивость, чтобы по-настоящему видеть и слышать происходящее вокруг вас. Для этого ставьте перед собой осуществимые задачи в тех системах, которые, по вашему мнению, следует укрепить.

Ян Макдермот, Венди Яго

2. Вы можете формировать привычку перехода на вторую пози­цию с целью понять, что могут переживать другие, - особенно в результате ваших действий.

3. Вы можете напоминать себе, что, каковы бы ни были ваши наме­рения в коммуникации с другими, подлинный смысл вашей коммуникации - тот смысл, который воспринят адресатом. О том, какое именно сообщение вы передали, можно судить по реак­ции других. Итак, как же они реагируют? И каков, судя по этой обратной связи, должен быть ваш следующий шаг?

4. Обращайте внимание на метапрограммы и репрезентативные системы ваших сотрудников, чтобы лучше понять, из чего они исходят в своих мыслях, чувствах и поведении.

5. Вы можете моделировать известных вам по-настоящему эффек­тивных менеджеров. Как они действуют? Что произойдет, если вы будете действовать так же? Вы также можете моделировать других людей, на любом уровне иерархии, которые эффективны в своей деятельности или в коммуникации с окружающими. Че­му вы можете научиться от них?

6. Зачастую быть хорошим менеджером означает хорошо обучаться. Учиться намного легче при наличии интеллектуальной гибкости. Развивайте свою гибкость, практикуясь в том, чтобы смотреть на ситуации из разных перцептивных позиций и таким образом получая больше информации для принятия решения. Как это может выглядеть извне? А с точки зрения клиента? А с позиции «мухи на стене»?

7. Опирайтесь на сильные качества ваших сотрудников. Спраши­вайте себя, чему вы можете у них научиться. Как это может по­мочь вам с большей легкостью достигать своих целей? Один знакомый нам по-настоящему хороший менеджер говорил, что искусство хорошего менеджера - подстройка рабочих задач к их исполнителям. Что вы об этом думаете? Каким образом ис-

Практический курс НЛП

пытание этой точки зрения может помочь вам осуществить из­менения, которые будут позитивными для вас и ваших сотруд­ников? И каковы были бы границы ее применимости?

МЕНЕДЖМЕНТ «ВВЕРХ»

Как вы можете управлять кем-либо, стоящим выше вас на слу­жебной лестнице? У вас нет в этой ситуации авторитета. Вы не мо­жете сказать этому человеку, что ему делать, определить его при­оритеты или его цели. Возможно, у вас нет его опыта и навыков, вы не способны увидеть разом все многочисленные организаци­онные роли и процессы, которые привычны для него. Вопрос со­стоит в следующем: какого рода влияние вы создаете в этом слу­чае и как вы его используете?

Сразу после окончания университета Венди работала админи­стратором в университете. Это включало функции личного ас­систента ректора; руководство и установление рабочих при­оритетов для шести секретарей, работавших с академически­ми сотрудниками; поддержание контактов с кафедрами и организация учебного процесса в каждом семестре. Поскольку функций было много и они были разнообразны, у Венди поя­вилась секретарша с половинной загрузкой, Аманда. Аманда была примерно того же возраста, но опыта работы у нее было намного больше. Она была быстрая, добросовестная и очень приятная. Все задания она выполняла тихо, скромно, быстро и эффективно. Через некоторое время Венди заметила, что Аманда делает кое-что еще: она предвосхищает будущие дела. Она могла войти и сказать примерно следующее: «Я вот ду­маю, не следует ли нам начать готовиться к...»; «Я начала под­готавливать письма для...»; «Как вы думаете, не позвонить ли мне... и не спросить ли...?». По сути, она начала выполнять часть работы Венди — она делала то, что нужно, прежде чем ей это поручили. Это облегчало жизнь обеим и намного убыстряло процесс администрирования университета. Венди была теперь

Ян Макдермот, Венди Яго

благодарна Аманде не только за ее практическую помощь, но и за то, что Аманда учила ее быть эффективным администра­тором. То, что делала Аманда, - это менеджмент «вверх».

На самом деле эффективный менеджмент «вверх» включает мно­гие элементы, присутствующие в менеджменте «вниз». Если вы об­ратитесь к семи процессам, которые мы описали выше, и прора­ботаете их, вы станете значительно эффективнее осуществлять ме­неджмент «вверх». Однако кое-что можно добавить.

► Координируйте свои цели с исходами, желательными для ваше­го начальства, чтобы в конечном счете выигрывали все. Чтобы лучше понять позицию и мотивы начальника, используйте вто­рую позицию.

► Проверяйте их желаемые исходы, как и ваши, на соответствие условиям хорошей формы.

► При необходимости, если нужно найти общее убеждение или ценности, переходите на более высокий уровень абстрагирова­ния — к более крупным категориям.

► Планируйте и работайте в соответствии с будущими нуждами, не дожидаясь, пока вам скажут, что делать.

 

- Используйте «надвременную» перспективу, например, с помощью такого распространенного средства, как ежеднев­ник, дневник, рабочая схема, чтобы наглядно воспринимать различные стадии процесса.

- В конкретных ситуациях оценивайте свои естественные спо­собы действий на предмет жизнеспособности, согласования с ожиданиями других и динамики процессов.

► Регулярно уделяйте время тому, чтобы соотнести свои действия
в данный момент с «надвременной» структурой работы, осо­
бенно если вы или другие преимущественно функционируете
«внутри времени».

— Сделайте это обыкновение своим качеством на уровне иден­тичности.

— Используйте представления о линии времени для того, чтобы проверять ваши обещания на выполнимость до того, как вы их даете.

Практический курс НЛП

► Будьте надежны. Выполняйте обещания, соблюдайте сроки, со­храняйте качество. Чтобы это было возможно, отслеживайте соб­ственные чувства и потребности и уважайте их и лишь в согла­сии с ними берите на себя обязательства.

Если вы все это выполняете, значит, вы сделали все, что в ваших силах, чтобы данное вами обещание удовлетворяло условиям хо­рошей формы. И если по какой-либо причине вы не можете его сдержать, вы будете в состоянии объяснить причину, вместо того чтобы извиняться за неудачу, которую, как вы на самом деле зна­ли, можно было предсказать заранее.

Пока мы только добавим, что вы должны создавать комфорт и быть союзником. Вы сами знаете, как это чудесно, когда можно на кого-то положиться; и еще более ценно, когда этот человек прино­сит вам нечто, вроде информации или новых идей, которые иначе вам были бы недоступны. Станьте для своего начальника таким че­ловеком! Спросите себя, какой вклад вы можете сделать. Как вы можете облегчить жизнь своего шефа?